基层管理考核制度

基层管理考核制度编写：麦业勉日期：2014-5-31目录前言1项目考核制度2项目管理3制度调整频率4结束语5会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行前言目前我司管理团队(样板企业）已经完全建立，并步入正轨，为了提高整个团队的工作效率，现对基层管理的项目进行考核，以求目标达到公司要求。会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行基层管理项目会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行基层管理项目会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行基层管理项目计划管理项目品质管理项目成本管理项目体系管理项目(7月份推行)品质管理成本管理体系管理计划管理基层管理项目2014年下半年主要管理项目计划管理项目（1）产品准交率：加急件补投件新客户前5单样板计划考核项目产量达成率：款数：1200款平米数：FQC：1800M2

产线：2200M2准交率考核（2）计划准交率考核：会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行加急件准交率样板准交率新客户准交率补投件第二次交期计划准交率准交率考核（2）加急件考核：考核对象：领班、计划员准交率：100%（6月份98%，之后100%）

奖罚制度：达标---200元/人/月不达标---50元/款/人（责任部门领班、计划员）

备注：投料时将交货日期、时间备注清楚。会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行补投件考核：考核对象：主管、经理准交率：100%（第二次回复交期）

奖罚制度：不达标---50元/款/人（责任部门领班、计划员）

备注：将补料交期写清楚，但是WIP上还是保留原来的交期。

对于第二次补投，责任部门主管直接处罚100元/款，经理50元/款会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行准交率考核（3）新客户考核：主要是样板20PNL/款考核对象：领班、主管和计划员准交率：98%（6月份95%，之后98%）

奖罚制度：达标---100元/人/月不达标---20元/款/人（责任部门领班、主管及计划员）

备注：新客户前5单样板考核：≤20PNL/款考核对象：主管、部门经理准交率：95%（6月份90%，之后95%）

奖罚制度：达标---200元/人/月不达标---20元/人（责任部门主管和经理）产量考核（3）款数考核：款数目标：FQC-1200款/月20款/班、30M2/班考核对象：产线领班、主管及计划部经理达成率：95%，每半个月核对一次

奖罚制度：达标---1元/款/人不达标---1元/款/人平米数考核：平米目标：FQC---1800M230m2/班产线---2200M237M2/班考核对象：产线领班、主管及计划部经理达成率：95%，每半个月核对一次

奖罚制度：达标---0.5元/M2/人不达标---0.5元/M2/人产量考核（4）制造系统存在问题（1）根据这半个月的观察，个人认为我司主要存在着以下问题：主要问题4主要问题3主要问题2主要问题1主要问题5项目管理：形同虚设质量管理体系：浮于表面Iso体系：执行无力基层管理水平：急需提高制度化管理项目管理目前：人治多于法制；口口相传，某个规定都是临时决定，坚持不了几天就不了了之。目前：有项目，但是没做硬性要求，另外，目标分解不合理ISO体系目前：ISO体系目前真的就是一种摆设，各部门都是按照以往经验操作，让员工甚至于中层管理无所适从，同时也很无奈制度管理：无会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行制造系统存在问题（1）制度化管理：急！目前我司有相关管理制度，但并形成一种制度化、标准化去管理，很多事情大部分都是从我们高中层管理临时的决定，在会议上宣布下去（包括本人），口口相传，执行力大打折扣，所有人处罚的时候都是说文件是如何规定的，其实大家都不是很清楚文件规定的细节，久而久之，文件就蜕变成一种摆设，而我们的管理将会陷入恶性循环之境地。会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行制造系统存在问题（2）项目管理：急！我司目前都有各个项目在管理，每个项目都设定目标，但是都执行不好，这段时间我只看到品质部在品质项目管理工作（没做好，或许他们不是很明白其中道理，只是按照每家公司都在做品质检讨而所形成的条件反射而已），至于准交率和成本项目没看到任何管理制度。会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行制造系统存在问题（3）ISO体系：急！我司目前ISO9000体系齐全，但是在执行过程中真的不敢恭维，尤其是我们产线上赖以生存的3级和4级文件都是束之高阁，一线员工所有的操作和标准不是凭经验就是按照主管的临时要求执行，品质部的标准判定体现更加明显。质量管理体系：条理不清，管理混乱知其一不知其二、品质标准模糊不清、供应商管理没有、可以说我们现在只有品检而没有品管，这需要大力整改。基层管理水平：有待提高，在此不做赘述。会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行技术部工作计划工艺部品质推行和管控计划3计划2技术部工作计划计划1品质部主要是从品质部内部进行管理，让基层管理思路更加清晰，让员工按照标准化和制度化是工作。主要是对工厂内部系统进行优化和落实，另外对于外包商推行质量管理制度主要是对产线的规范文件进行更改和培训，另外跟进3月份2个未完成项目会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行品质部内部管理工作品质部岗位调整：主要是对QC、FQC领班岗位进行调整、经理和主管工作负责内容进行调整、理化室日常工作项目进行调整（麦业勉、魏华、郑晓燕）；品质内部培训：基层管理培训：领班、主管（麦业勉）品质标准培训：对线检、蚀检和FQC（郑晓燕）

理化室培训：界定理化室工作项目及判定标准培训（魏华）品质部内部系统优化：主要是对内部管控项目（外观和功能性项目）及数据得追溯性进行优化和调整，以便于我司产品的质量监控更有把握性。

（郑晓燕、麦业勉）会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行项目及目标分解品质体系推行品质项目管控外协商质量管理项目管理：客诉、补投报废率目标分解：

召集相关部门对以上3大品质项目的目标重新分解

负责人：麦业勉品质系统优化3级文件修改和培训：3大

品质重点问题管控:

外观擦花控制功能性项目监控

负责人：魏华麦业勉

重点板管控：

≥6层板管控

负责人：郑晓燕兰星军品质规范要求：

负责人：魏华

品质扣款规定：

负责人：魏华会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行3级文件修改：钻孔已经完成，4月份主要是对外型和干区规范进行修改

负责人：麦业勉工艺部工作计划项目跟进：树脂塞孔及特殊材料流程优化及规范制定多层板叠层结构规定

负责人：麦业勉工艺部工作计划会而必议议而必决决而必行行而必果赢在执行建议2行政管理制度计划管理制度生产管理制度采购管理制度会议制度：建议推行公司中层管理月度会议，主要检讨交期、品质和成本

KPI考核制度：所有部门主管、经理进行KPI考核。月度采购计划和检讨现金采购控制建议1建议3建议4建议准交率：加急件和普通件目标分解