hf-cims生产管理系统的应用

hf-cims生产管理系统的应用

1设备、设施和人力均衡配随着造船码头的不断扩大，对管理组织、生产计划和控制协调提出了更严格的要求。仅仅靠经验或长官意识来管理企业生产的方法已经落后。现代的造船企业要求建立正常的生产秩序和管理秩序,保证高能率和高效率组织运行;要建立设备、设施和人力合理均衡配置,提高设备利用率和工时利用率;要建立一套完整严肃的计划、协调、控制体系,确保产品按期完工。在计划实施过程中,凭借项目组成员的经验、资格和能力进行调度和协调,造成各部门、工种、船只之间时间,空间上的矛盾,无法从整体利益角度进行协调,造成计划失控。在多船台(坞),多品种的情况下更为严重。生产管理系统正是为了解决以上问题,同时为提高公司造船效率和市场竞争力而开发的造船生产管理系统,该系统是由红帆电脑开发的,是广船国际GSI-SCIMS重要的组成部分。通过生产管理系统对公司所有产品的整个生产过程进行计划安排,能力平衡和生产调度。2推广过程中的一些方法2.1主管领导相对固定任何一个计算机集成制造系统的推广都必须是一把手工程,否则受到的阻力就会非常之大。生产部门不能以生产忙为托词,应付式地对待生产管理系统的推广。构建组织机构分工明细,主管领导相对固定,系统的学习要亲力亲为,检查工作持续,不能够三天打鱼两天晒网。从2007年11月造船管理部组织召开了第一次生产管理系统推广动员大会以来,万达公司就明确成立了以总经理为组长,管理课课长为执行组长,各产品主管,工长为组员的万达公司推广生产管理系统小组,利用周六部门综合例会传达公司生产管理系统例会的会议精神,检查上周布置任务的完成的情况,集中反映碰到的问题和协调解决问题的办法。无论生产多忙都没有落下该工作,万达公司确实把生产管理系统作为一项提高部门管理水平的软科学来抓。2.2课级领导要亲力亲为对于系统使用中我们部门需要做得每一项工作,我们都在现有的部门组织机构中选择最为合适的人员来做,要尽量避免大的组织机构的变动,这样会招致更大的阻力也不切实际,同时我们没有把生产管理系统的推广工作只做简单的上传下达,直接把这个系统交待给一些电脑输入员,这些员工对于生产根本不熟悉,出现了问题也不能很好想办法自主解决,只能悬在那里,导致推进速度迟迟不能提上来。以期让只懂电脑不懂生产的人来从事这项工作不如让懂生产不懂电脑的人来通过掌握电脑知识来做这部分工作来得简单和有实际意义。课级领导要亲力亲为,作为系统实施监督者的课级领导必须全过程的学习一遍,如果本身都不知道系统的流程,就根本没有办法指导甚至是监督以后系统的实施,以后出现数据信息不符合实际也不知道问题出在哪里,怎样纠正以及以后如何使用数据进行生产负荷的平衡等等工作,不能充分发挥系统管理的优势。所以作为课级管理人员必须全面理解和掌握该系统的数据流程和业务处理,这样利于工作的检查和指导系统的操作人员,以及灵活处理生产实际和系统流程不相一致的地方,合理设计出一些利于操作的检查指标。在系统推广阶段有一个主管推广的课长,产品主管负责工作包的编制,工长负责派工单的分解,实动工时的录入,统计员负责人员数据库的更新。全面实施系统以后,就由主管那条船生产的主管课长来检查该船实动工时的录入情况,以及对所管船舶的生产数据的真实情况负责。管理课课长参加公司的推广例会,负责系统的推广和培训工作,代表部门反映本部门在实施系统中碰到的问题。2.3检查单船实动时的过程是什么?利用每个周六的部门生产综合例会的时机检查生产管理系统每周例会上布置的各项工作,同时对于基础数据,例如每周人员更新情况,产品船工作包的编制情况,实动工时的录入情况,设定几个检查点,让数据的填报比较科学和反映出实际生产情况。⑴检查人员的更新情况:目前我们并不能及时掌握外协工的离职情况,但是入职情况我们还是可以把握的。要求我们的安全员将当天在万达公司进行了第三级的安全教育人员就必须告知给人事员或者统计员,由人事员和统计员录入到生产管理系统的人员模块当中,保证后续工作的人力资源信息基本准确,可以避免一些新员工已经入职在产品船上产生了实动工时,而在生产管理系统中却没有反映出来,见图1。⑵工作包是否编写完整:这项工作检查的对象是产品主管编制的工作包。工作包其实就是部门承担所有工程的单元集合。完整的工作包应该包括所有托盘项目内容以及所有收到的指示单,甚至一些船东或者QC的意见单但是有没有通过指示单形式反应出来的工作内容。检查托盘是否全部反应到工作包当中简单的方法就是看看工作包编制菜单下总的计划工时和实际的蓝本工时是否基本相等,对于总计划工时相等的还可以抽检几个工作包对应的托盘项目工时是否和晒发出来的蓝本工时一致,通过这两步的检查基本可以确定工作包编排的完整性;对于指示单的处理有两种方法要么在工作包中将指示单反应出来要么根据区域的原则在派工单中将指示单的工程内容反应出来。无论是在工作包还是在派工单当中反应出来,在实动工时的录入过程都需要将实动工时反应在该派工单的废返工时当中,这样以后的实动工时统计就显得比较合理和有意义,见图2。⑶实动工时的输入的有效性和完整性检查方法:有效性基本上先从考勤员手中拿到出勤情况,检查请假或缺勤的人员。这类人员在请假和缺勤期间内是不应该产生实动工时的,如果发生了就说明实动工时的录入存在问题,必须进行有效的更正。这类现象只能通过抽检的方式进行,每周内通过抽检某一天的出勤情况来判断这一周的实动工时录入的准确情况。部门实动工时的完整性检查,基本上是先确定一个大概的数量范围,部门每天发生的实动工时总数在这一范围内基本可以认定其合理性,这一范围的确定是将部门总的直接从事生产的人员(含外协员工,但不包括外协管理人员和老板)数乘以8(10)得到一个总数范围,部门每天发生的实动工时大概在这个数量级;班组实动工时的完整性检查,同样首先要确定班组产生实动工时的人数,以及班组出勤的情况,乘以8(10)得到一个数量范围,对照输入的实动工时即可以判断班组的实动工时情况是否完整。还要进行员工的实动工时是否合理,可以通过抽检某个班组某个员工的实动工时会不会出现一天超过24小时或者连续每天产生10个小时以上的实动工时等现象就必须更深入的了解以下实际的生产情况,如果事实是这样还是允许的,如果只是随意的填报造成的就必须及时的纠正过来。检查单船实动工时的正确与否,主要根据船舶生产的各个不同时期不同阶段,各个工种的劳动负荷是不同的,在船台(坞)建造的时期舾装,钣工和管子工的实动工时占绝大部分,而船舶进入码头系泊试验阶段绝缘工,泥水工和木塑工产生的实动工时占绝大多数,通过设计不同的查询方式来进行检查。通过对以上几类数据的检查,作为课级管理人员能够很好地掌握和控制实动工时的录入情况,见图3。这样比沪东工时系统缺乏监控的运行模式要好。沪东工时系统总是到月底的时侯来检查部门实动工时的总数是否正常,发现不够就开始凑,也不管生产的实际情况,这样的工作纯粹是应付式的。要想把管理的基础数据收集工作做好,必须要熟悉生产的管理人员对整个过程控制好而不是只关注月度的结果。在系统推广之初,这些方面都是课级领导必须把关的地方。一定要明确管理基础数据的收集工作一定是生产管理人员的事,绝对不是几个电脑操作员的事,万达公司这一点上相当明确绝不以推广系统为原由增加诸如电脑操作员,打字员之类的辅助工种。3中小型企业员工的实工⑴实动工时的还不够细致。由于系统的推广人员范围目前还不能细致到班长甚至直接的生产工人这一层次,目前的实动工时的录入只能由工长这一级根据班长的派工情况来录入,导致录入的实动工时还显得比较粗糙,都只是到整小时数;另外没有将领料,等待资材到位和工装工具的准备时间反应出来。而且指示单的废返工时没有完整地正确地反应出来。⑵人员的变化相对系统有一定的延时性,不能完全做到和生产系统的同步。另外该系统没有C3考勤系统集成上,对于出勤情况对实动工时的约束系统不能自动的识别,只能通过人为抽检的方式进行,不能很好提高系统的效率和系统的自动纠错能力。对于忘记打卡或者迟到的员工,不能一律以不能发生实动工时来处理,对于迟到或者忘记打卡而实际参与实动工时发生的现象采用人工的方式进行修正,但是对于这个具有修正权限的帐号要进行控制。⑶将外协的管理真正掌握起来,不能还停留在这样粗放的模式之下。外协员工的实动工时的准确情况比正式员工还差。同样要把外协工里的老板,管理人员和直接生产工人区分开来,而且要想办法妥善解决跨部门的派工问题。不应该说你是万达的工长就可以把电装的人安排到你的派工单中施工,这样会导致派工混乱,监督困难,而且以后还会造成实动工时应该归属那个部门的负荷等等问题。⑷生产管理系统作为HF-CIMS重要组成部分,尽早将SPDM系统,物资系统和生产管理系统集成起来,毕竟这些系统涉及的都是生产当中不可或缺的要素,只有集成起来才能真正意义上叫做计算机集成制造系统(CIMS),而且推广系统本身的目的是为了提高生产效率,现在为了系统运作起来需要将如此庞大的基础数据通过