人力资源薪酬管理制度内容

Word第第页人力资源薪酬管理制度内容一、公正性原则

1、对内公正

〔1〕员工工作努力，所作奉献，取得业绩与所获得酬劳对等；

〔2〕与内部相同工作或力量相当人员之间，酬劳对等。

员工的内部公正感首先产生于其本人“投入”与“回报”的评估，从时间上来看，他们习惯于将自己如今的工作努力与所得回报，同过往自己的努力程度与所得回报相比。假如“回报/投入”比率在过去基础上有所增加时，即产生公正感，否则就会不满足。

除此之外，员工还会将自己的“汇报/投入”比率与公司内部工作岗位、性质相同，或者虽然有所不同但力量相当的其他人相比，假如自己的对等于他人或高于他人，就会产生公正感和满足感，否则也会不满足。

在内部公正性方面，员工往往有一种好玩的现象，总会认为自己的付出高于其他员工，而收入要低于别人。

2、对外公正

员工会将自己的酬劳与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公正感。企业的薪酬要确保对外公正，即要有相应的竞争力。当肯定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满足感。在这种状况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。

二、遵守法律原则

薪酬政策必需符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国公布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。

近年来，有一些企业在劳动用工、工资制度和支付方面出了很多问题，一方面损害了员工的劳动权益，另一方面破坏了企业的社会形象。我们常常会在媒体上看到企业因拖欠员工工资、工资结构不合理、工资支付不准时、违背最低工资标准或不根据政府规定缴纳社会保险而引发的劳资纠纷。

有一个生产家具的民营企业，公司效益较好，雇佣的多数是外来员工。公司有一个政策，就是每周六天工作制，而且周六上班没有加班工资。员工对公司的薪酬政策不满足，甚至有一些将要离职的员工联名向政府劳动部门上告该公司违背劳动法规。

其实该公司的做法进行一些调整就可以，如降低工资标准，但按照法律要求，为员工计算加班工资。这样既爱护了员工的合法权益，又不会增加经营本钱。问题就出在企业管理者不了解有关法规或没有引起足够重视，损害了员工主动性，企业和个人都受到不应有的损失。

三、效率优先原则

企业都盼望花最少的钱，产生最大的效益。但实际操作中，很多企业就由于将问题简洁化而“因加得减”，“花钱买难过”。员工也会因企业操作不当而“吃肉骂娘”。

如何才能“把钱花在刀刃上”？在操作策略上要把握“恰到好处”的妙处。如布满人情味的小额福利就是一个很好的例子，花钱不多，突出独特，人情作足，效果特别抱负。

我所在的公司就有很多值得提倡的作法。如每月为员工主动庆贺生日，公司领导主持一个简洁的酒会，把公司本月过生日的员工集中在一起，既表达了公司对员工的重视，又是一次难得的沟通机会。一张贺卡、一束鲜花并不值多少钱，但这种温馨的关爱会让员工感受企业对他们的认同和敬重。其实际效果比发大额奖金或其它福利更加有效。此外，当员工家属生病时，公司会特意为他们订鲜花送到家里或医院。

四、激励限度原则

有些财大气粗的公司，不惜本钱，不讲策略地把钱给多了也会坏事，这样不仅削减了企业的利润空间，也起不到激励员工的目的。

有一位职业经理人，被猎头公司从某外资企业挖到深圳一家民营公司担当总经理职务。该公司对他特殊信任，完全授权他人、财、物的掌握权。原来该公司管理不善，人事制度不健全，薪酬政策基本上是老板说了算，没有一个完好的管理体系，更缺乏业绩评估机制。该总经理到任后，进行了一系列大胆的改革，增加了员工工资，购置了社会保险，部分骨干人员还购置了商业保险。公司为员工供应了多项特色福利，员工士气大涨。

但好景不长，缺乏一年时间，公司人力资源本钱大幅度上升，增长率超过了40%，而同期经营业绩虽然有所增长，却仅10%.这就意味着，虽然业绩增长了，而利润反而在下降，无法完成董事会下达的经营目标。

该总经理马上实行措施，削减福利，对工资也进行了相应下调。结果可想而知，员工感觉失落，表现不满，优秀人才在年底大量外流。

问题何在？他违反了激励限度的原则。

工资、福利的增长要有一个循序渐进的过程，逐步增加才能取得激励效果，另外，工资增加还要有一个周期，以确保薪酬政策的连续性。

因此，在设计薪酬方案时，同一个岗位等上面，一般要设定若干级，以保证员工在同一岗位上具有上升空间。新入职员工设计肯定时期的试用期，除了需要时间了解企业、了解岗位外，更为重要的是表达激励限度，让员工进入企业后有成长感、认同感。

还有一个问题，工资、福利上升要预报企业的经济实力，确保公司正常的利润周期，不能等到“青黄不接”的时候才来调整。在制定方案时，有两个特别重要的参数可以供应给大家，即“两个低于”的薪酬增长原则：

“企业员工工资总额的增长，要低于同期营业收入的增长”；

“企业员工人均工资的增长，要低于同期公司利润的增长”。

五、适应需求原则

马斯-诺将人的需求分为五个层次，我们在制定薪酬政策时，肯定要针对员工在不同时期、不同类型的员工设定相应的薪酬。也就是说，我们要找出员工的需求点〔兴奋点〕，然后“对症下药”，激励的效果才能最好。

依据我在企业17年人力资源管理及询问阅历，我将员工分为四种人：

经济互济型员工；

组织归属型员工；

情感交融型员工；

抱负献身型员工。

无论你是否承认自己所处的层级，这种定位在企业是客观存在的。员工到底处在哪个层面？这与他们的岗位和工作性质有肯定的关系，但更多地要看他们的心态和对企业的认同。我们的讨论从一个层面上提出了看法，更深化的还有待开发和实践检验。

他们各有什么特点？如何设计最好的薪酬策略来调动他们的主动性？

经济互济型员工：

典型特点是“你给多少钱，他干多少活”或者“他干多少活，你给多少钱”。对这些员工，经济利益是主要的驱动器，经济杠杆是核心的掌握手段。通常是企业的营销人员、业务承包人员，企业应实行提成制或佣金制来设计他们的薪酬。对这些员工，最大的障碍是企业给了高于市场的底薪，这样不利于调动他们的主动性，还为企业增加了本钱负担。“重赏之下，必有勇夫”，用高嘉奖的政策可以牵引他们进展自己。

还有一种员工是企业从事一线操作的人员，他们的工作量与时间投入或产量直接相关，一般采纳“计时工资制”或“计件工资制”，便于绩效评价，也能确保公正。

对此类员工，收入的增长能极大的刺激他们的主动性，用经济的手段来确认他们的奉献，在薪酬设计和管理中特别有效。

组织归属型员工：

此类员工除了经济利益外，还需要肯定程度的归属感，盼望得到企业的认同。他们盼望多参与集体活动，并在活动中有表达自己的机会；盼望常常与企业的其他人员一起，最好住得较近，便于互相沟通和彼此之间有照应。通常初入职者、年轻员工、基层管理人员、文员或秘书多数处于这个层面上。

薪酬方案要得到他们的认同，关键不在工资的凹凸。当然要有肯定的基本工资作为保障，否则可能会影响他们的忠诚度。核心激励措施应当集中在一些基本福利上。如供应集体住房，办理户口调入等措施。

许多企业无论员工层面，一律发放住房补贴作为福利，效果不甚抱负。问题就在于这些员工往往经济实力不够雄厚，入职年限较短，剧烈的归属感是他们最大的特点。试想假如企业把发放的住房补贴甚至更少的钱〔由于集体消费可以获得优待，且平安等方面更有保障〕为这些员工集体租房，效果就完全不同。这些企业员工的忠诚度高、离职率低。我们作过很多类似调查，处于这个层面的员工都盼望公司供应更多的保障和集体关心。

情感交融型员工：

此类员工盼望获得别人的赞许和敬重，社会地位和组织评价是他们看中的两件大事。如企业的中层管理人员、技术人员，多数盼望成为有价值的职业经理。个人价值和成长是他们关注的核心。

对这些员工，工资待遇当然重要，但更为重要的是有学习机会，在企业内受到重视，有职务升迁的空间。企业高层要重视与他们的沟通，在薪酬结构方面，要设计能表达他们身份的一些特色福利，如交通补贴或专用车辆，出国访问机会，更多的外出培训机会等。

抱负献身型员工：

他们勤奋努力，不知困乏，有很强的自我激励力量，盼望主动地开展工作。这些员工更加看重在企业的权力和对他人的影响力。如企业的经营管理者、高级经理。

对他们的激励方法是“用事业来吸引人”。企业的愿景，良好的企业文化和管理环境特别重要，通过为他们供应创业的环境或独当一面开展工作的机会来激发他们更加有效。

处于这一层次的员工，可以使用年薪制的方法，既表达高回报，又要承当肯定的风险，鼓舞他们超额完成目标任务。

可见，不能用“大而全”的方法，千篇一律地制定我们的薪酬政策，而是要考虑层面的区分，实行敏捷多样的薪酬模型来服务企业的目标，从而获得认同。

人力资源薪酬管理制度内容-09-0216:33|#2楼

在21世纪这个人才是第一竞争力的时代,企业之间的竞争,事实上就是人才之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得更大的进步和进展,就必需要拥有一批具有创新意识、扎实学问和工作力量的人才。若企业在进展中失去了这些人才,也就失去了企业的最大核心竞争力。目前许多企业都已经充分熟悉到这一问题,并加强了人力资源管理。而薪酬管理制度则是其中最重要的一项,许多人才之所以会选择某个企业,最大的缘由就是由于该企业所供应的薪酬待遇较好。由此可见,做好人力资源的薪酬管理,提高企业的核心竞争力是每个企业在进展中都必需要仔细思索的问题。

1、刺激性的薪酬政策的制定

双因素理论认为,薪酬作为一种保障因素,对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此,我们必需对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革,使其能到达激励员工的作用。

员工的工资水平首先必需要到达一个公正性,这个公正性分为内部公正和外部公正,员工更注意于工资的差距,因此在公司内部工资要按劳安排的基础上,还要提高员工的工资水平,这样才能避开员工因工资问题而产生消极的心情,从而不努力为企业服务,只有工资水平提高了,员工才能熟悉到自身的价值,努力工作。同时在同一行业当中,也要保证工资水平的公平性,这样才能增加员工的工作主动性,为实现公司的利益努力工作。

目前的企业当中,小组的互相协作工作方式越来越受到关注,这种小组的工作方式不仅很好的调动起了员工的工作热忱,同时还能提高员工之间互相协作的关系,互相团结,有集体的荣誉感。因此如今的企业应针对公司内不同的小组的工作状况针对不同的薪酬方案,这样才能充分调动起职工工作的主动性,起到激励的作用。同时员工在工作时心里在有平安感,这种平安感从何而来呢,在薪酬制度上应表达在固定薪酬的合理制定上,只有生活有所保障,工作人员才能安心的工作。

目前我国各公司的薪酬制度都是自主制订的,依据自己企业的特点采纳科学的薪酬制度来掌握,从而充分调动起职工的工作主动性。从而使企业实现良好的经济效益。

随着人才竞争的激烈,各公司对人力资源管理都放在了企业管理中的重要部分,企业要想在竞争中取得优势,首先必需保证公司人才制度的科学性,同时还要有保证人员稳定的避开人员流失的方法。在这种状况下,各公司都在不断的制订适合自己的薪酬体系,如长期激励、股权激励、针对性的福利措施及各项补偿措施,让员工没有后顾之忧,充分的调动起员工工作的主动性和主动性,对公司的长期可持续性进展具有极其重要的意义。步步高论文发表网是为广阔评职称客户供应全文方位的经济论文下载、管理论文快速发表服务的首选网站。

2、基于“虚拟股权”实现价值增值

没有上市的公司不具有股权的外流资格,也不能再资本市场上发行股票:同时国有资产(股权)的处置也不行单纯从组织内部角度按经营意图随便进行,从而使得非上市国有工作单位并不具备实施传统股权、股票激励打算的基础。但这并不意味着非上市的国有工作单位在长期激励上没有操作空间,事实上一些特别的激励模式为其供应了丰富的.选择余地“虚拟股权打算”便是在实践中比较适用的一种方式。所谓“虚拟股权”,即是将公司股份以模拟的方式授予激励对象,以公司某项绩效单位的水平作为虚拟股权的股价。虚拟股权的持有者不具有对公司实际股份全部权以及与此相关联的治理决策权,也不允许对虚拟股权进行全额〔抛售)兑现,通常只被授予增值分红权,即在肯定的期限后兑现虚拟股价的增值部分。持有虚拟股权的激励对象可以在某些条件下以商定的某个初始价格进行购入,将虚拟股权转化为实际股权,由于虚拟股权方案具备以上的敏捷性和延展性特征,这种方案被我国许多的没有上市的国有公司所采纳。

3、向核心集中合理评估对象的激励价值

在我国的部分国有企业当中,为了充分调动职工的工作主动性,成立了员工股东大会实现全员持股,但经过一段时间的进展来看,这种形式的持股方式对企业的成长并没有多大的促进作用,随着社会的进展,部分相关法律法规的完善,对这种全员持股方式予以禁止。从长期的实践阅历来看,长期的激烈方案对单位内部的核心人员及为本单位做出杰出奉献的人员进行激励。但是目前已经有许多的非上市国有公司让职工持有股份,我们必需适时将职工股回收。这些回收的职工股份有用于董事会,也可以由董事会确定能否用于对核心人员的激励。这就关系到对激励对象的评估问题,职位评估和力量评估是两个最基本的方面,前者基于职位体系关注对象所任职位的相对价值,后者基于力量认证序列关注对象本身的力量认证等级。对于国有单位来说,还必需考虑到激励对象的历史奉献。在单位理由许多人员在岗位上长期工作做出重要奉献,但在激励薪酬方面却达不到与实际接轨,因此对于这种长期的历史奉献的人员也要适当的予以薪酬激励。

4、科学制定薪酬考核机制与薪酬管理的策略

4.1制定科学合理的薪酬体制,激发企业员工最大的潜能制定科学合理的薪酬体系及考核机制,一方面企业进行工资总额的总体掌握,同时也要要进行必要的员工薪酬满足度调查、行业薪酬调查和绩效考核体系的考量,从而选用适应本企业进展的科学合理的薪酬安排机制。此外在工资安排形式上,应依据企业员工的不同层次和不同工作内容对员工进行有差异的工资安排,真正做到按劳安排。

总之,要依据企业的详细状况和企业员工的