埃威航电战略回顾报告

埃威航电战略回顾报告本项目旨在为埃威航电制定有效的战略规划和战略执行系统，以此推动埃威航电发展战略的有效落地实施，确保埃威航电进入有机增长通道本次项目通过凯迈咨询与埃威航电的双方合作，对埃威航电战略问题进行系统诊断，达到以下两个目标：1）为埃威航电设计3～5年发展战略规划；2）优化埃威航电的组织结构、业务流程、管理流程、绩效管理机制等，保证战略执行。2013年11月4日至11月22日，凯迈咨询集中对公司6位高管、11个部门经理进行了全面访谈，前后历时3周，共计访谈17人。序号集团总部职务姓名访谈时间1公司高层董事长王国庆多次沟通2总经理金子同多次沟通3副总经理杨世杰11月4日11月19日4总工程师/书记陈涤非11月19日5副总经理刘志磊11月20日6总经理助理闫巍11月20日7公司中层市场部经理汪浩11月6日8市场部副经理张浩11月7日9客户服务部经理黄炜炜11月8日10生产部经理王建华11月8日11质量部经理安玉婷11月9日12开发二部经理王晔11月11日13开发一部经理王锐11月12日14人力资源部经理李新民11月14日15综合管理部副经理沈丽11月15日16财务部经理蓝惠云11月22日17办公室主任综合管理部经理胡志俊11月22日在前期工作中，项目组对埃威航电中高层管理团队进行了深入细致的面对面访谈，同时收集、整理、分析了埃威航电大量的资料类别份数公司董事会会议文件8份公司审计报告6份公司验资报告2份公司财务报告3份产品、业务相关资料14份总计33份第一部分

公司发展历程第二部分公司财务绩效回顾第三部分公司分业务板块经营状况回顾第五部分公司积累的经验与存在的不足目录埃威航电以航海、航空电子为主营业务，兼顾科研项目和贸易，集科研、开发、设计、生产、销售、服务于一体；经过8年发展，已成长为全国航海电子行业的领先者，及航空电子领域的有力竞争者之一，是一家正在蓬勃发展的高科技企业2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电、内部访谈、凯迈分析AIS系列北斗系列航海电子航空电子机场地面设备航材备件航海电子业务围绕航海AIS与北斗系列两项重要技术能力，公司不断开发新产品，并逐步建立起基于核心产品的系统集成服务能力专测及开发其他技术开发服务；科研项目航空电子业务涵盖民品与军品两大类：民品主要包括机场地面设备：在承继NDB/MB-1业务的基础上，开发集中监控项目；军品以航材备件为主，承接中航工业军需项目以板卡和电子产品为主的科技贸易近年来发展较快，提升了公司的总体收入；教学设备及报警器则以后期维护为主科技贸易教学设备等贸易及其他科研项目主要以承接中航工业军品的测试设备为主，兼顾其他科研项目的开发与技术服务ECS系列系统集成自2005年10月成立以来，埃威航电经历了2个发展阶段，取得了瞩目的成就，奠定了行业领先者的地位，即将进入有机增长通道2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电、内部访谈、凯迈分析探索与融合期（2005-2010年底）业务成型与发展期（2011-2012）战略布局与增长期（2013至今）主营业务：教学设备、机场地面设备、航海电子主要标志：1.中航615所对下属三家子公司（天鑫、航虹、西恩）进行整合，成立埃威航电；2.公司在航空电子领域积极探索，并积极开展航海电子研发；3.公司自主研发的航海AIS通过中国船级社认证，航海电子在公司收入中占据主流，实现融合主要成就：业务结构改变，销售收入显著增长主营业务：航海电子、航空电子、科研项目、贸易及其他主要标志：1.业务格局逐步清明：航海电子产品不断丰富；航材备件业务规模迅速增长，成为公司主营业务之一；以专测设备制造为代表的科研项目快速发展，成为公司主营业务之一；贸易业务内涵不断丰富；2.公司在组织能力建设、品牌与企业文化建设方面均取得显著成就，着手进行流程优化、组织优化和信息化建设3.股东增资2900万，壮大资本实力，并提供强力的业务支持；主要成就：公司业务结构形成，业务规模稳健增长主营业务：航空电子、航海电子、科研项目、贸易及其他主要标志：1.筛查主营业务领域的产品、系统与全面解决方案；2.深入研究业务战略，开始规划资本战略和关键人激励体系；3.开展组织变革，实现办公自动化；4.股东再次增资1100万，进一步壮大资本实力。公司注册资本达到5200万，具备高科技企业快速成长的资本基础。第一部分公司发展历程第二部分公司财务绩效回顾第三部分公司分业务板块经营状况回顾第四部分公司积累的经验与存在的不足目录第一部分

公司发展历程第二部分公司财务绩效回顾第三部分公司分业务板块经营状况回顾各业务整体回顾及对比分析分业务经营状况回顾第四部分公司积累的经验与存在的不足目录一、各业务整体回顾及对比分析二、各业务经营状况回顾航海电子航空电子科研项目贸易及其他二、各业务经营状况回顾航海电子航空电子科研项目贸易及其他二、各业务经营状况回顾航海电子航空电子科研项目贸易及其他二、各业务经营状况回顾航海电子航空电子科研项目贸易及其他第一部分公司发展历程第二部分公司财务绩效回顾第三部分公司分业务板块经营状况回顾第四部分公司积累的经验与存在的不足目录一、公司积累的核心经验1.不断推出自主研发新品，实现真正融合2.适时调整业务结构，实现规模扩张3.开发有进入壁垒的产品，提高盈利性4.资本充足，财务稳健，保证安全运行5.品牌和企业文化建设，奠定发展基础1.不断推出自主研发新品，实现真正融合2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析2006年阅卷机实验机机场设备报警器技术服务2007年阅卷机实验机机场设备报警器技术服务AIS救生定位机2008年阅卷机实验机机场设备报警器技术服务AIS/智能导航仪综合告警器2009年阅卷机实验机机场设备报警器AIS/智能导航仪综合告警器北斗一号用户机2010年机场设备航海电子注：以上列出的均为当年为公司创造利润较高并在财务报告中单列出来的产品；2005年，天鑫、西恩、航虹三家公司合并，但只是资产、组织、人员及业务的简单相加，并未实现真正的文化融合；2010年，新技术、新产品不断转化为利润，激发员工创造力和归属感；航海电子在公司收入中占据主流，公司实现真正融合。技术服务技术服务综合告警器阅卷机实验机报警器

2.适时调整业务结构，实现规模扩张2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析中航工业3.开发有进入壁垒的产品，提高盈利性2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析中航工业上海无线电电子研究所615埃威航电武器装备生产许可证保密资质安全生产管理体系业务2010毛利率2011毛利率2012毛利率2013毛利率航材备件73.27%50.21%51.33%58.77%专测及开发41.37%34.51%58.82%62.76%其他技术服务74.79%38.83%96.72%国军标认证公司的高毛利业务消防、环保相关证4.资本充足，财务稳健，保证安全运行2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析流动负债主要为应付账款、其他应付款及应交税费；公司多年来无长期负债，有息负债为0，财务风格稳健。公司2005年成立时，注册资本1200万元；2012年，公司得到股东大力支持注资2900万元，总资本变更为4100万元；2013年，股东再次增资1100万元，公司资本总额为5200万元。5.品牌和企业文化建设，奠定发展基础2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析构建愿景体系，形成企业特色文化构建企业愿景“为领先者领航”，倡导员工共同价值观和行为准则“特质”——SPECIFIC增设企业宣传窗口，搭建信息平台：创办“埃威领航报”；制作VI手册；完善公司内网；及时将公司的发展情况及理念进行报道、宣传，使企业文化深入到每个员工；定期组织文体活动公司分工会、团支部定期组织各项文体活动，如“埃威周年庆典”、羽毛球比赛、足球邀请赛等，丰富了员工的精神生活，增强了员工的凝聚力。开展企业场地改造建设2012年，完成库房、生产部、开发部的场地改造和搬迁工作，工作环境焕然一新。客户口碑获得荣誉技术创新埃威品牌2012年公司提出“新市场、新领域、新产品”的概念，以此积极拓展市场；AIS产品市场占有率达45%，通过海外市场的开拓，初步有了意向客户；2011年通过“上海市科技小巨人（培育企业）”验收评审，获得证书；取得上海市高新技术企业证书；中国航海学会科学技术奖等；2012年公司被评为上海市创新型企业；船载电子海图系统（ECS）获年度国家重点新产品荣誉称号；AWGR-1型沿海无线电指向标-差分全球定位系统项目获中航科技进步二等奖；二、公司存在的不足1.客户开发与管理、销售系统存在重大缺失2.缺少技术引导需求的意识，“有能力无格局”3.供应链管理体系不完善4.知识管理有缺陷，难以形成知识积累5.公司激励机制建设存在缺陷及缺失每个产品与业务，对于客户/用户的价值，需要有明确的主张，这是公司制定产品战略的基础与客户/用户之间完成交易与产生关系的界面需要明确定义并高效运行客户/用户体验需要得到很好的管理，才能够不断增加钱夹份额客户关系公司化，需要IT系统的强力支持销售政策对于销售人员与公司同样重要，需要明确并实时更新，以支持公司的发展战略销售职能集中在公司层面，还是分布于产品线，需要明确定义我们对埃威航电客户开发与管理、销售系统进行了整体评估，结论如下：注：一颗星代表1分，满分5分1.客户开发与管理、销售系统存在重大缺失2013KeyManConsultingAllRightsReserved客户购买动机及行为研究客户购买动机及行为是企业获利的根源，是实现企业显著成长的快速、有效途径，因此企业的一切经营活动应以客户购买动机及行为为中心。客户购买动机及行为研究方法通过对比买方与卖方在客户搜集信息、分析选择等整个购买过程中的认识差异，使企业发现在销售过程中与客户存在的认识上的差异，引导企业根据客户需求进一步制定策略及改善客户服务。通过建立模型、设计调研问卷、实施调研、总结分析调研结果四个步骤，全面细致地研究客户购买动机及行为。

客户购买动机及行为研究，是公司定位客户/用户价值的起点资料来源：凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved使用重复购买交叉购买推荐选择分享购买

通过购买者和出售者在诸多环节的动机和行为的差异研究，可以帮助我们提取价值点资料来源：凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved客户/用户价值的16个关键点最终使用者（船主）产品提供商（造船公司）经销商政府当局（海事部门）1帮助客户设计产品2帮助客户选择产品3帮助客户试用新产品或服务4帮助客户定购和支付产品或服务5帮助客户给产品或服务融资6帮助客户运输产品或服务7帮助客户安装产品8帮助客户使用产品9帮助客户节省使用产品的时间10帮助客户降低使用产品的风险11帮助客户降低花费12帮助客户在使用产品时更加愉悦13帮助客户得到更多可供选择的状态14帮助客户用他们自己的财物赚更多钱15帮助客户修理16帮助客户回收为客户/用户创造价值，需要有明确的价值主张资料来源：高层访谈，凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved购买意向品牌比较他人推荐选择我们产品比较销售推介促销手段销售承诺购买付款等待安装设施预置安装过程客户使用产品报修等待维修维修过程客户使用公司广告竞争者信息干扰

客户/用户价值分布在价值走廊中各个“关键时刻”，形成客户/用户界面资料来源：凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved实现交易产生关系商业将在界面体系上竞争界面体系是品牌最根本的表现客户界面是企业与客户的交互的临界，它的背后是企业内部一系列的支持系统与客户/用户之间完成交易与产生关系的界面需要明确定义并高效运行企业必须减少客户/用户的麻烦每一个界面都属于客户/用户（外部）与员工（内部）两个领域资料来源：凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved购买意向品牌比较他人推荐选择我们产品比较销售推介促销手段销售承诺购买付款等待安装设施预置安装过程客户使用产品报修等待维修维修过程客户使用公司广告竞争者信息干扰品牌体验购买体验安装体验使用体验维修体验客户/用户体验需要有效管理，才能够不断增加钱夹份额资料来源：凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved客户关系个人化客户关系公司化表现：客户关系管理停留在给销售员核算佣金的层面；客户需求不被正式化、规范化定义，需求变更频繁，给公司内部研发与生产组织带来更大难度，增加退货，增加公司成本；阻碍公司以模块化组织生产，阻碍生产效率提升，影响对客户的快速响应；销售人员主动与被动离职，给公司带来巨大的风险；使公司产品开发失去应有的信息支持，失去方向感；……公司整体对于客户进行明确的分类分级，并给予不同的政策支持；公司通过与客户之间的良好互动，创造客户需求，并赋予公司研发与制造以方向感；战略大客户与公司之间的关系深度与界面，需要公司投入更多的资源进行管理；大客户需要用生命周期的视角进行管理；一定需要关注到用户（消费者），而不仅仅是客户；同时给消费者提供价值，是科技企业的根本；……客户关系公司化，需要IT系统的强力支持资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved大客户销售和战略大客户管理之间的比较资料来源：凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved战略大客户管理的7个关键要点1：应将战略大客户管理定义成一项商业活动而不是一项销售活动要点2：形成公司联盟并致力于满足战略大客户的需求和期望要点3：要从数量适当的正确的战略大客户开始

要点4：为战略大客户管理提供人力资源支持要点5：在重要客户的多级别关系基础上创建公司范围的关系要点6：定期量化并传播从战略大客户那里得到的以及传递给战略大客户的价值要点7：明智地运用技术战略大客户管理的7个关键资料来源：凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved明确客户分类分级的标准，以及面对各类各级客户的销售政策，比如，定价、信用支持、免费的服务支持、收费的服务支持等等，使销售人员能够准确把握；销售人员的佣金政策需要随产品的生命周期及客户的生命周期进行更新；销售人员的职责不仅包括销售产品，而且包括创造关系，并将客户关系公司化；公司需要一套完整的经销商评价及管理体系，如：服务能力、销售能力、财务能力、管理能力、忠诚度等；……销售政策对于销售人员与公司同样重要，需要明确并实时更新资料来源：凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved总经理班子开发一部客户服务部市场部综合管理部生产部财务部开发二部公司办质量部人力资源部业务航海电子航空电子科研项目贸易及其它产品AISECS北斗系统集成机场地面设备航材备件专测技术服务板卡教学设备其它客户经销商海事局造船厂/船主615所中航工业其它机构其他客户销售职能集中在公司层面，还是分布于产品线，需要明确定义；销售组织形式也需要明确资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析2013KeyManConsultingAllRightsReserved2.公司缺少利用技术优势引导客户需求的意识，导致“有能力无格局”2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析指标产品产品服务最优总拥有成本最低全面解决方案系统锁定当公司客户管理能力低下时，业务会定位在产品/服务层面，在被动应对客户的需要，公司缺乏主动性，业务规模波动在所难免用产品生命周期的视角管理客户，有一定主动性，但需要建立与客户之间较强的关系，而且需要筛选得到价值导向的客户，而不是价格导向的客户。面向客户的根本需求为客户定制解决方案，并且能够有效地组织与管理供应链，快速响应；需要公司有强大的供应链管理能力；需要公司有强大的资金实力；公司具有相当的竞争壁垒，在知识产权、品牌、专有技术、供应链管理等所有环节具有较强的实力。AIS√ECS√北斗√系统集成√机场设备√航材备件√专测√技术服务√板卡√教学设备√其他√说明：以航海电子为例，我们有面向海事局具体需求定制产品的能力，但是缺乏客户/用户全面需求的洞察意识；通过为战略大客户服务所形成的能力没有能够为公司带来大格局；除专测和技术服务外，埃威的其他产品及服务都处于产品/服务最优的最低水平。3.公司的供应链体系不完善2013KeyManConsultingAllRightsReserved资料来源：埃威航电，高层访谈，凯迈分析采购