建筑施工企业对分包商管理

对分包公司的管理现在，大中型施工公司实施总分包管理是大势所趋，其因素是：新的资质就位后来所建立的总包、专业分包、劳务分包的管理体制，迫使大中型施工公司必须实施总分包的管理方式；2、社会上蕴藏的大量劳动力和专业施工队，对减轻施工公司负担和适应施工期间劳动力波动的需要含有很大的优势；3、大中型施工公司现在完全含有管理大中型项目的能力。但要用自己的力量单独去完毕某项目的建设却是不可能的，只有采用分包的管理方式，充足发挥总承包与分承包的各自的优势，靠技术精、管理强、智力密集的实力与组装社会劳动力相结合；靠总部服务控制、项目授权管理、专业施工强化、社会力量协作，走社会化大生产和专业化大协作之路，才干实现市场的最大化，规模化和效益的最佳化。现在，总分包方式在建设市场中采用的有两种：一是自有人员管理与按工种的劳务分包（俗称包工不包料），结算方式是以定额工资总额为基数；二是自有人员构成的项目班子，除基础和主体自己施工外，其它按专业分包（俗称包工包料），结算方式是以定额直接费为基数。一、施工前对分包商的管理1、对分包商的选择：分包商的选择是干好工程项目的核心。根据《建筑法》、《合同法》、《招投标法》的规定，选用分包商时必须坚持以下原则：①主体和基础工程必须自己组织施工；②分包商必须含有营业许可证，其资质必须符合工程类别的规定；③必须通过业主同意许可；④分包商不能再分包。选择的条件：一是工程项目的类别、构造形式和工程技术含量；二是分包商的资质、社会信誉、服务态度以及施工业绩等进行综合考核选用。根据工程招投标的进展，有目的地选择两三家进行考察、筛选，有些项目能够让分包商介入到投标活动中来，协助施工公司疏通关系，解决投标费用及确保金问题。2、与分包商合同的订立：总分包合同是总分包管理的最基本的法规性文献。首先，分包商必须全部承认总承包商与业主订立的合同的责任、义务等全部条款；另首先，工期、质量、安全等条款必须在主合同原则的基础上要有所提前和提高。为确保重要目的的实现，能够规定分包商抵押一定数量的确保金；第三是合同中要明确总分包结算方法、材料供管方式，要明确应有分包商承当的各项费用（如环保、扰民、暂住户口、计划生育、社会公益等）；第四是多个技术资料必须由总包整顿保管、分包商协助并承当所发生的费用；第五是分包商对总承包商负责，未经许可分包商不得同业主、监理、建管部门发生任何联系、避免管理失控。二、施工中对分包商的管理1、建立完整的组织机构：完整的组织机构是总承包商控制分包商的基础，作为总承包商必须配备以项目经理、项目总工为首的高效精干的项目经理部。根据工程实际和分包方式能够考虑由分包方的重要负责人担任项目部副经理，贯彻项目经理、项目总工对所承当工程的施工组织、施工计划、技术质量方针以及双文明建设的规定。项目部设立的“五部一室”中的质安部、工程技术部能够让分包商的人员参加，但必须确保人员的素质要高，业务要过硬。在此，笔者强调，作为较大项目的分包管理，针对分包队伍整体素质较好、管理水平较高，势必规定以项目经理为首的项目班子组员本身的素质要更加好、管理水平要更高，才干从工程开工准备、现场布局、施工过程的控制、施工计划安排与贯彻，以及与业主、监理单位的协调等全部工作对分包商始终含有较强的驾驭能力、较高的权威性、不致于形成喧宾夺主的局面。2、严格质量控制：质量控制的过程是根据工程质量形成时间分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是对分包商的开工准备、人员构成、技术方案以及公司资质进行全方面的检查与控制，确保所选择的分包商含有对应的实力。事中控制是对工程的工序、分部分项工程进行动态管理、跟踪检查与控制，实现过程精品。事后控制是对工程竣工、资料校验整顿以及保修等工作的控制，确保工程质量的终身责任。质量控制监督是以施工验收规范为原则，对完毕各个工序、分部项的质量进行定时和不定时的检查验收，不合格的果断予以解决或返工。质量控制的程序是贯彻以自检为基础的自检、互检、专职检的“三检制”检查统计，对分包的不符合规定的施工内容不予验收，只有由总承包商质检人员检查验收合格后，再报监理（业主）检查验收，未经业主、监理签字承认，不准进行下道工序施工。3、作好安全控制：总承包商要建立健全安全组织，制订严格的安全管理制度，把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。分包商也要配备专职的安全员，且有职、有责、有权，安全员要持证上岗，业务纯熟。要定时对分包商进行安全教育，认真学习国家、行业和本地区的安全法规和操作规程；编制项目的安全确保方法，并向分包商贯彻实施；分包商必须增加合格的安全设施的投入；加强安全检查和考核，发现有安全隐患要立刻采用方法解决；严格检查制度，做到安全生产与经济奖罚，行政处分挂钩。4、确保工期的控制：确保工期对施工公司提高市场的透明度，减少成本、提高建设单位和社会的经济效益含有很重要的意义，为此，总承包单位必须做到：按总分包合同的规定，如期提供完整的技术资料和图纸；及时拨付工程款；每天按节点规定控制日进度，发现问题及时督促和调节，每日召开调度会，协调有关单位的关系；建立奖罚制度，对无力确保工期者，总承包商有权解除合同。5、建设文明现场的控制：施工现场的文明施工是显示施工公司品牌的重要手段，数年来通过实施“CI战略”，获得了重大成就。分包商工作的好坏，将直接影响总承包商的形象，因此，总承包商工作的落脚点应放在分包商的身上。首先要使分包商从思想上认识到建设文明现场的重要意义，要用发展的眼光看待创立文明工地的资金和物资的投入；另首先，应根据工作的实际状况，对某些有影响、大致量的工程在战略上要有高起点、高原则、争创一流的思想；第三，抓文明施工一定要与安全生产、质量创优相结合。6、强化资金控制：对总承包商而言，资金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做为总承包商要有严格的财务管理制度，必须按照总分包合同的规定付款，决不能超付；另首先，规定分包商每月按期上报完毕的合格工程的工作量，总承包商要留足本月实际发生的材料挑拨、机械设备和周转材料租赁等费用，还要留足根据工作量计算的总承包管理费、质量保修金以及代交的税金；第三，资金的拨付要与工期、质量、安全、文明施工挂钩，要通过有关部门的审核承认；第四，财务人员，材料人员要具体掌握分包商的债权债务，人工费的发放和资金运用状况，时时做到心中有数，方便做到有据合理的控制；第五，严格印章管理，绝不允许分包商运用总包的名义在社会上订立供货合同和借款合同；第六，要及时做好工程结算工作，达成工完帐清。7、加强料具的控制：工程施工的过程也是材料消耗的过程，在项目成本中料具的费用约占60%-70%。因此，加强对分包商材料的供应、保管和使用的管理，对确保工程质量、减少工程成本、提高总体项目的经济效益十分重要。第一，项目开工前由预算部门、计划部门根据图纸编制工程分部和整体的材料计划，作为采购和供应给分包商的材料根据；第二，工程所需要的主材及大宗材料实施统一计划、统一采购、统一供应、统一核算的方法；第三，工程所用材料，劳务分包商凭限额领料单领取，分发材料，专业分包商必须采用调拨方式，做到谁使用、谁保管、谁核算，所余材料按退库原则回收，超定额部分由分包商免费补充。施工机具、周转材料执行租赁制度，按月结清。三、施工后对分包商的