我国中小型私营企业战略研究

我国中小企业的技术创新研究我国中小型私营企业战略研究暨南大学教育学院学生毕业论文题目我国中小型私营企业战略研究学号：专业：学生姓名：指导教师：二0一八年月我国中小型私营企业战略研究诚信声明我声明，所呈交的毕业论文是本人在老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我查证，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。我承诺，论文中的所有内容均真实、可信。毕业论文作者签名：签名日期：2018年月日

摘要中小企业对战略“迷茫”，大企业的战略容易“迷失”，是我国大多数私营企业在战略管理问题上的真实写照。许多“明星”企业之所以很快成为“流星”企业，就在于没有利用企业的资源和能力形成企业自主拥有的、能够为客户创造独特价值的、竞争对手在短时间内难以模仿的核心技能，由于没有持久的差别优势，所以很容易被人超越或被市场抛弃。而高度动荡、混乱的转型环境给处于其中的中国私营企业带来了极大的不确定性，给私营企业战略制定和实施带来极大的挑战，并最终影响战略的有效性。关键词：中小企业；私营企业；发展战略；民营经济目录引言 引言向市场经济的转变意味着中国正在经历史无前例的经济、政治和社会变革。巨大的变革为企业带来了机遇同时也带来了挑战。许多第一代私营企业主抓住了改革开放“摸着石头过河”所带来的历史机遇和市场空缺，迅速积累起庞大的财富，获得了成功。改革开放30多年来，私营企业已经成为我国国民经济中的一支生力军。但我国私营企业成长与发展过程中一个不可忽略的现实是，很多“一次创业”的私营企业成活率高，与此同时死亡率也高、生命周期很短。对此，许多咨询界和管理界人士都认为私营企业之所以很难成为长跑健将，其根源在于私营企业的战略性失误。随着私营企业的内部资源及其所处的外部环境发生一系列重大变化，一切都开始变得理性而有序的时候，很多企业仍然继续他们早期资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，没有相应地改变其发展的战略，最终导致了众多私营企业的纷纷衰落。中小企业是国民经济中的重要组成部分，是构造市场经济的主体。中小企业的改革与发展越来越成为促进我国经济健康、稳定发展的重要因素。但是近年来，中国经济呈现出新常态，从高速增长转为中高速增长，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，中小企业的压力逐渐增大，资金少、规模小、融资难，严重影响到企业的发展。企业如果想在经济新常态的局面下健康快速发展，就要不断地适应时代要求，保证企业能够适应市场经济需要，根据市场导向确定企业的发展方向，制定具体的发展战略计划，跟上国家产业结构调整，获得更多的国家政策支持，保证企业在发展过程中提高效益。1民营中小企业及战略理论概述1.1民营中小企业的定义所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在《公司法》中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。“职工人数”以现行统计制度中的年末从业人员数代替；“工业企业的销售额”以现行统计制度中的年产品销售收入代替；“建筑业企业的销售额会计科目”以现行统计制度中的年工程结算收入代替；“批发和零售业的销售额”以现行统计制度中的年销售额代替；“交通运输和邮政业，住宿和餐饮业企业的销售额”以现行统计制度中的年营业收入代替；“资产总额”以现行统计制度中的资产合计代替。规定适用于在中华人民共和国境内依法设立的各类所有制和各种组织形式的企业，职工人数800人以下。企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。工业，中小型企业：须符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。建筑业，中小型企业：须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数600人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。批发和零售业，零售业中小型企业：须符合以下条件：职工人500人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额1000万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业：须符合以下条件：职工人数200人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数100人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业：须符合以下条件：职工人数3000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数500人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业须符合以下条件：职工人数1000人以下，或销售额30000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。住宿和餐饮业，中小型企业：须符合以下条件：职工人数800人以下，或销售额15000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数400人及以上，销售额3000万元及以上；其余为小型企业。1.2企业战略的内涵及三种状态1.2.1企业战略的内涵企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。市场营销学对企业战略的定义是企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。1.2.2企业战略的三种状态战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。1.2.2.1拓展型战略拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。1、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。2、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。3、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在中国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。1.2.1.2稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。1.2.2.3收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。2中小型私营企业战略影响因素中小企业在对企业所处的外部环境和内部资源进行分析时应重点考虑以下因素。2.1充分顾及到该战略覆盖的时间段我国中小企业制定发展战略，一般都界定在3-5年的范围，也许这是我们国情所决定的。而国外企业战略远超过这个范围。比如日本的企业战略时隔是30年，它把一个企业的生命周期描述成30年。在欧洲原来是“百年制”。2.2正确分析企业所处的行业背景一定要认清企业所处的行业在整个国民经济中所占的地位和作用，不但要分析现在，而且应注重未来。在认真分析其目前构成状态的同时，对其远期的走向和结构变化必须有全面的了解，同时对行业的竞争趋势也要有全面的认识，从而在制定发展战略时，有一个明确的定性量化分析和判断。如粮食行业，尽管已逐步放开经营，但我国是12亿人口的大国，吃饭问题始终是一个不能轻视的问题。因此，随着人们物质生活水平的提高，粮食产品经营企业，必须从粗放到精细，深度加工的方向予以研究考虑。2.3要有充足的资金储备以支撑发展确定企业发展战略定位时，要充分考虑企业资金问题，也就是说，你有没有足够的资金去支撑企业战略的实施，来确保生产经营的需要。2.4分析政府对这个行业在宏观政策和法规不但今天的政策要了解，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。我们的有些行业现在政策上获得的优势比较大，以后就不一定了。所以，一定要看3年以后，政府对这个行业是否还继续保护；5年以后，这个行业是否还有政策倾斜的优势。如金融，外资银行将在中国加入WOT后，获准为中国客户提供外汇业务，2年后可为企业商务提供人民币业务，5年后可为中国个人提供金融服务。而且央行取消外资银行营业性分支机构的地域限制，同时，正式批准美国花旗、日本东京的深圳分行经营人民币业务。在制定金融企业发展战略时，就一定要对此有全面正确的了解，以制定切实有效的应变措施。2.5考虑企业所处的地理位置、人文背景企业制定战略一定要努力和当地的文化实现完美结合。当这个地域能够接受这个企业战略定位和企业文化时，企业战略才有市场基础，才有可能得以顺利实施。一个很好的企业定位放在不同的地域，可能会产生不同的结果。例如，北京斯博特房地产开发有限公司，制定了一个战略计划，投资1亿元人民币开发老年公寓。这是充分考察中国已步入老龄化社会，以此为基点推出的项目。应该说，不管从行业背景，还是从政策取向，这个发展战略的思路是可取的，计划是可行的。那么这个计划放在哪里实施呢？他们考虑到，如果把这个项目放到北京做，首先，北京是群雄聚会的地方，进行大规模投资的企业比比皆是，1亿投资规模的项目不会引起有关部门和社会各界太大的振动和反响，再加京城人士受在家侍奉老人，以尽孝心观念的影响，北京人不会认为老年公寓能真正提供为老年人的晚年生活从心理到生理上满意的专业服务。另外，加上气候、环境等因素的影响，该公司经过对上述因素全面的综合分析，最后放弃了选择北京，而选择了珠海市。果然引起珠海市领导的高度重视，因为在珠海一个亿的投资不是件小事，因此在政策上给予了很大的扶持，同时，珠海紧临港澳地区，那里的老年人也有一种渴望落叶归根的普遍心态，思乡恋家情结重，希望能到内地安度晚年。这个项目在政治上也是对港澳地区人士需求的一种回应。再者，珠海的气候相对温暖、湿润，没有严冬，适合老年人的生活。同时因为气候的原因，也不用考虑安装取暖设施，这就降低了部分成本造价。因此这样的企业经营战略定位就是切实可行的。2.6重视人的因素企业发展，人才已成为第一要素，那么企业制定战略，首先要靠人来理解、执行和推动。在具体经营活动中，能不能通过人来体现出管理层的战略意图，达到战略目标，这是最关键的。没有合适的人才，制定的企业战略无法落实，只能是一纸空文。而企业中的人才，对自己企业的状况、业务走势、经营情况、行业知识，必须是熟悉和掌握的。例如，北京驰安达科技开发有限公司的运动场地科技中心所经营的一些主要业务，都和体育、建筑有关。包括体育场馆、场地的设计修建，体育专用塑胶层材料的生产、铺装，体育器材的设计、制造等。这就需要员工对体育运动、体育产品这个行业有比较充分的了解，这样在建造体育场地时，也就是说在实施企业发展战略时，他们就能综合地运用知识去实践企业经营者、发展战略制定者的决策意图。2.7发展战略与消费市场环境和消费者的关系也就是说，企业的产业战略和产品的发展战略，在规划期内是否能充分适应消费的变化，包括消费观念、消费层次以及品种款式、价格档次等各种消费需求的变化。社会在进步，历史在发展，人们物质精神生活方面的水平在提高，对企业的产品要求在提高。如何适应这些变化，适应乃至引导这个提高，就需要我们在制定发展战略时，对此能比较详尽的了解和科学的分析，只有在此基础上，我们的发展战略才有可能客观超前，科学有效。3我国中小型私营企业战略选择3.1技术创新战略技术是当今经济最主要的生产要素。技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提高产品质量和降低产品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。我国中小企业多数是从劳动密集型产业开始的，产品技术含量普遍比较低。为此我国中小企业要想发展壮大，就必须进行技术创新，可以说，技术创新是中小企业腾飞的重要推动力。例如：正泰集团就充分认识到这一点，积极进行技术创新，正泰的技术创新主要表现在为技术创新构造一个良好的环境并提供一个有效的激励机制，从而迅速将科研成果转化为现实生产力。所以，中小企业应该加大投资力度开发新产品，加快产品更新换代。企业在科研开发方式上可以采取多种形式，如借助该行业、该领域技术领先的国内外科研院所、高等院校联合研究开发生产，也可以作为他们的试验生产基地，实现人才创造力得到最大限度的发挥。比如，美国英特尔公司就是技术创新的典范，他的芯片制造厂是世界半导体行业中最先进的工厂，控制了世界微处理器市场的75%，英特尔公司之所以能充满活力，在于它始终保持芯片设计技术的领先地位，不断创新，从而拥有自己独特的技术，独特的产品和独特的营销手段。英特尔依靠其强大的技术创新能力，以最有力的竞争方式技压群芳，独树一帜。中国的海尔企业也是从技术创新战略的成功实施中获得了一个又一个的进一步发展，他们说：“宁做第一，不做第二”；“干什么就创造第一，第一就给企业创造了无形资产”。3.2重点集中战略每个企业只能在一个领域，一定的行业形成优势，不可能在多个方向都有竞争力。而且，中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业。所以，明智的中小企业就要善于“并兵相敌”，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。在形成竞争优势后，要乘胜而行，使企业在该目标区域内形成核心竞争力。例如，温州、宁波等地区的一些中小企业，它们的经营思维是：“船小不到大海中与大船相争捕小鱼，而要到小河中捕大鱼”。其实这也是企业定位问题。企业要根据自己的技术，自己的产品以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准。3.3差异化战略差异化是将企业提供的产品或服务标新立异，形成产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络或其它方面的独特性。坚持差异化的原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润。我国中小企业同质化生产的现象十分严重，企业的无个性造成中小企业这个群体内部行业布局、产品结构严重失控，产品重合度极高，造成了目前市场绝大部分供过于求的态势，经营者众口一词的市场疲软，生意难做的真正原因就在于此。据国家市场局等单位联合调查显示，2002年下半年，在全国600多种主要商品中，供求基本平衡的商品仅72种，供过于求的商品有528种之多，没有供不应求的商品。即使在经济发达地区也未能主动、有效地规避这一点。因此中小企业为保持在市场上的优势地位，采取差异化战略是必须的。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品，而不仅仅是价格低廉时，他就把自己和竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价，即使在周期性或季节性经济萧条时，也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出为了使产品独特而追加的成本，则差异化就带来更高的效益。由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采取差异化战略是明智之举。3.4生存互补战略这是根据中小企业力量单薄，产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础。中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。如日本的松下电器公司，与它协作的中小企业约有1200多家，所需的零部件70%--80%都是由中小企业提供的。又如温州虹桥镇的中小企业之所以获得迅速发展是因为他们首先以32家上等级上规模的全国股份制大企业为“龙头”，采取“委托加工，协议加工参股合资”的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江省耀眼的明珠。所以说中小企业的发展很大程度上取决于大、中小企业之间所建立的相互依赖，共同发展的关系。3.5“空白点”战略企业没有了市场，就等于人没有了生命。但竞争的全球化和消费者需求周期的短期性使得新市场会不断地出现。这意味着对企业而言，不存在没有市场机会的问题，存在的只是市场机会是什么？它在哪儿？如何找到它？这些就是企业制定战略的出发点和目标。另外，现有市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。索尼公司董事长盛田昭夫的“圆圈理论”认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆圈（中小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业不能形成规模而不愿插足，使中小企业即可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售网络，可能会超过那些大圆圈市场。5结论中小企业机动灵活，适应性较强的优势，将能够保证它们寻找到市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。如美国西南航空公司的战略，又如我国山西南风集团的奇强洗衣粉定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的市场，采取“农村包围城市”的战略而发展成为全国第一的。我国中小企业在激烈的市场竞争中要注重改善经营模式，细分目标市场，确定优势产业及发展战略。要使中小企业摒弃传统的以价格为主要手段的营销模式，避免无序低效的重复投