公司目标绩效考核方案

绩效考核方案第一章总则第一条合用范畴本方法合用于公司)的全部部门及所属人员。第二条考核目的(一)基于将来进行持续改善，考核的目的不仅仅在于根据成果奖优罚劣，更重要的在于不停地激励、牵引各部门及员工持续地改善将来的工作。（二)建立良好的公司价值评定体系，努力实现科学的价值评定，合理分派价值,使考核工作规范化、制度化，激励员工奋发向上、人人争先,从而驱动各部门及员工主动发明价值，形成良性循环。（三）通过客观评价各部门及员工的工作绩效、工作态度和工作能力，协助各部门及员工提高团体精神、团体竞争力、集体荣誉感、部门整体责任感、本身工作水平和能力,从而有效提高公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略。第三条考核原则（一）与公司战略目的相匹配。(二）以提高各部门及员工绩效为导向。（三）定性与定量考核相结合。（四）多角度考核。(五)公平、公正、公开。(六)实施月度考核、季度考核（市场部）、年度考核。(七）实施部门/人员双重考核.第四条考核用途考核成果的用途重要体现在下列几个方面：(一)薪酬分派(二)职务晋升(三）岗位调动(四员工培训第五条考核成果考核表分值100分，考核成果有优（90-100分)、良(80-90分）、中（70-80分）、差(70分下列）四个等级(部门绩效好可不必刻意寻找最低等级）。基于此后的必然进程，现在每个部门无论考核成果如何,均须对部门员工进行等级划分,同样将员工分为优、良、中、差四等(由于人数较少或工作体现确实较好可暂不考虑最低等级)。月度考核成果直接影响本月度的浮开工资（或奖金），间接影响年度考核成果.年度考核成果重要为培训、工作调动以及提薪、晋升、年度效益奖金发放、职称聘任、奖励表彰等提供重要原始、客观可靠的根据.必要时，年度考核成果并作为与否解除/续签/中断劳动合同的根据。第二章考核的组织管理第六条薪酬考核管理委员会及职责薪酬考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，在董事会的领导下，由公司总经理、副总经理、行政经理及有关部门负责人等构成薪酬考核管理委员会，负责领导公司的考核工作，由公司总经理任管理委员会主任，副总任副主任。薪酬考核管理委员会承当下列职责：(一)考核管理方法及有关制度修订的审批。（二）直接受理中层管理人员的考核申诉。(三)解决普通员工的考核申诉。（四)综合权衡及调节整体考核成果。（五）建立健全绩效考核申诉渠道，以更加好地监督考核过程.第七条公司行政部作为考核工作具体组织执行机构，重要负责:（一）修订各部门及员工考核管理方法。(二）对各项考核工作进行培训与指导。（三）对考核过程进行监督与检查。(四）对考核过程中的不规范行为进行纠正与处分。（五）协调、解决考核，申诉的具体工作。(六)汇总统计公司各部门及人员考核评分成果。（七)为公司各部门及员工建立考核档案,作为部门职能变更、薪酬调节、职务升降，岗位调动、培训、奖励惩戒等的根据。第八条各部门负责人的职责（一）负责本部门考核工作的整体组织实施。(二）负责协助本部门员工制订工作计划、考核指标和对所属员工进行考核评分。(三）负责所属员工的考核成果反馈，并协助员工制订绩效改善计划.(四)负责协调解决本部门员工的考核申诉。第三章考核办法第九条考核周期考核采用月度、季度、年度考核相结合的方法。对领导层和中层管理人员以季度考核为辅，年度考核为主；对其它人员的考核以月度考核纳入季度考核合并计算为主，以年度考核为辅。第十条考核维度考核维度是指对被考核各部门及人员进行考核的不同角度、不同方面，具体涉及绩效（涉及工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目的管理绩效考核）、工作能力、工作态度三个方面。其中工作能力、工作态度是对个人的考核，作为长久指标，工作能力、工作态度考核只进行年度考核。此后逐步实施季度、月度考核.每一种考核维度由对应的测评指标构成，对不同的部门、不同的考核对象、不同的考核周期应采用不同的考核维度、不同的测评指标.（一)绩效：涉及工作周报绩效考核、质量定检绩效考核和目的管理绩效考核，工作周报绩效考核体现各部门本职工作任务完毕的状况，每七天各项工作都要时间效率控制考核。质量定检绩效考核是体现项目点质量管理控制的绩效。目的管理绩效考核反映本部门及岗位重要工作的完毕贯彻状况。(二）工作能力：指被考核人完毕各项专业性活动所需的特殊能力和胜任岗位所需要的素质和能力.针对不同考核对象的能力指标不同。（三）工作态度：指被考核人员看待工作的态度，能够从主动性、责任心等方面考核.第十一条绩效指标设立的规定（一）可控性：指标必须是考核对象能影响或变化的。(二）重要性：指标项不适宜过多，应重视对公司业绩有直接影响的核心指标。业绩的直接体现：指标应当直接反映各部门及员工业绩，各部门及员工应当很清晰该如何努力完毕该项指标。(三）可衡量性：指标要能够测量或含有明确的评价原则,能量化的要尽量地量化。（四)一致性：各层次指标应保持一致，下一级指标要以分解、完毕上一级指标为基准。第十二条绩效指标的设立(一)期初，由直接上级或公司分管领导根据公司有关规定、被考核部门的职能及员工个人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制订被考核部门及员工当期工作计划和考核指标,报上一级分管领导或管理部门审批后实施。（二)工作计划和考核指标的更改需经被考核部门及员工与其直接上级商定，并报上一级分管领导同意后，方可生效。第十三条绩效指标的权重权重表达单个指标在该部门及员工岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的奉献大小而非工作量大小决定。第十四条考核统计考核期初,直接上级向被考核部门及员工阐明其考核维度、指标和权重,由双方讨论通过.同时，各考核主体对被考核部门及员工的考核维度和指标进行充足理解，建立日常考核台账，对考核维度进行统计，作为考核打分的根据,这些统计还能够在被考核部门及员工有疑问时作为原始凭证，有助于考核申诉的解决。第十五条考核总体操作程序主管上级审视主管上级审视个人工作统计工作总结考核部门工作统计考核成果考核评价执行备案行政部审核汇总工作反馈指导工作总经理同意绩效指标评分可根据被考核部门及员工对该项指标的实际完毕状况，通过加权计算绩效考核指标与其它考核维度的得分,得到被考核部门及员工的综合得分。根据下列公式计算：部门/个人月度考核:管理人员绩效考核得分=工作周报绩效考核（50%）+质量定检绩效考核（20％)+目的管理绩效考核（30％)环境绿化部绩效考核得分=工作周报绩效考核（30％）+质量定检绩效考核（50％）+目的管理绩效考核（20％）注:见附件1：各部门(岗位）目的绩效考核表。部门/个人季度考核：季度绩效考核得分=季度月绩效考核平均得分×70%＋工作能力×20%＋工作态度×10%部门/个人年度考核：年度绩效考核得分=全年月绩效考核平均得分×70%＋工作能力×20%＋工作态度×10%注：工作能力、工作态度具体内容分别见附件工作能力考核表、附件工作态度考核表第十六条年度强制分布公司每年都要对部门及员工进行“优”,“良"，“中”，“差”的评分，具体做法是将全部部门及全部员工个人的最后年度综合考核分数从高到低进行排序并强制分布。对领导层、部门正职、职能部门管理人员和普通员工的考核将分别进行.（一）部门“优"、“良"、“中"、“差”的比例由行政部提出建议并报薪酬考核管理委员会通过后拟定，原则上“优”的比例不应超出公司部门总数的50%，“差”不应超出10％。(二）个人“优”、“良”、“中”、“差”的比例由各部门提出主导意见报公司分管领导审核通过，经薪酬考核管理委员会最后平衡、调节、拟定后由公司行政部备案.原则上公司范畴内个人“优"的比例不应超出公司总人数的10％；而“差"作为考核等级中的特殊状况来拟定。需要特别强调的是，由于个人因素对公司经营造成重大负面影响的员工，无论其在最后排序上的位置如何，应直接被评定为“差”,但评定者必须将具体的理由向行政部和该员工本人解释清晰。第十七条制订员工绩效改善计划年度考核完毕后，由上级填写直接下级的《绩效改善计划表》(见附件4)，提出对绩效改善的意见。第四章月度考核月度考核对象为除市场部以外的人员.第十八条月度考核流程月度考核流程涉及下列几个环节：（一）启动考核行政部在月初启动考核工作。上月的工作小结和下月工作计划应同时启动.(二）拟定绩效目的在月初3日以内，部门负责人根据公司经营计划和实际工作规定，就本月重要工作任务，考核原则，指标权重及评定原则等项内容提出初步打算，并召集部门员工讨论拟定后填写《月度工作计划》(见附件5）,作为本月的工作指导和考核根据.工作周报为月度工作计划的具体展开贯彻,部门负责人须及时掌握部门计划执行和各人员的贯彻状况，明确指出工作中的问题，提出改善建议.（三)收集资料，考核绩效月末，各有关人员根据各自的分工，提供考核期间的具体数据资料并进行书面自我评定，提交部门负责人.部门负责人根据资料和平时掌握的第一手状况，拟定被考核人各项指标实际完毕值,对比目的值计算各项指标得分。（四）统计汇总考核成果行政部收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核成果统计表》，汇总考核成果。工作周报绩效考核数据行政部提供；2。质量定检表考核数据质量经理提供；3.目的管理绩效考核数据行政部提供。（五）核定考核成果考核成果由行政部审核,报公司总经理审批.第五章季度考核第十九条季度考核流程季度考核流程合用于市场部，涉及下列几个环节：(一）启动考核办公室在季初启动考核工作。上一季度的考核评定和下季度工作计划应同时启动。(二）拟定绩效目的在本季度第一种月月初的5日以内，按月度考核流程的环节拟定绩效目的.（三)收集资料，考核绩效季度末，各有关部门提供考核期间经营、财务等方面的具体数据资料,汇总统计填写部门季度绩效考核表中的得分部分，连同本季度的《月度工作计划》的总结，提交行政部进行初步分析，报公司分管领导。（四)统计汇总考核成果行政部收集各部门及被考核人的评分资料，填写《考核成果统计表》,汇总考核成果.（五）核定考核成果公司副总经理、部门正职的考核成果由总经理核定。(六）考核成果反馈公司分管领导将最后考核成果反馈给被考核部门，双方就考核成果进行面谈。公司领导应明确指出被考核部门的成绩、局限性以及需改善之处，听取被考核部门的意见并进行必要统计。（七）季度考核成果的用途季度考核成果直接影响本季度的季度浮开工资（或奖金），间接影响年度考核成果。第六章年度考核第二十条年度考核范畴年度考核对象为公司全部部门及人员。第二十一条年度考核流程(一)各部门负责人在每年元月1～10日对本部门被考核人的工作能力、工作态度指标进行评分。（二)各部门在完毕对个人评分的基础上,每年元月1~12日对本部门的工作能力、工作态度指标进行综合评分.（三）行政部在每年元月1~15日汇总各部门的评分。（四）公司领导在每年元月1~18日对各分管部门负责人的工作能力、工作态度指标进行评分。（五)行政部在每年元月1～20日汇总各部门负责人被考核的评分。（六)行政部在每年元月25日前把考核成果报总经理审批,拟定最后考核成果，并做出奖惩决定。（四)直接上级将考核成果与奖惩决定反馈给被考核人，双方进行面谈，拟定被考核部门/人员下一步改善及接受培训的计划,制订具体改善方法。(五）行政部于下一考核年度跟踪被考核人改善计划的贯彻状况.第二十二条年度考核成果的用途个人年度考核成果重要作为职务升降、薪酬调节、职称聘任、培训和发放效益年薪、奖励惩戒等工作的根据。根据考核成果的不同，公司将做出不同的奖惩决定，普通有下列几类:(一）职务升降绩效优秀是职务晋升的必备条件。年度考核为“优"的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象或技术发展对象.对年度考核为“差”的员工应予以降级解决。对持续两年考核为“差"的员工或持续三年考核为“中”的员工应进行待岗解决直至解除劳动合同。(二）工资等级升降年度考核为“优、良、中、差"的员工，在薪酬等级中分别自动加减分,此分值直接影响员工岗位和技能的等级晋升和降级。(三)发放效益年薪组织根据不同的考核成果对应的不同的考核系数决定效益年终奖的发放。（四）培训年度考核为“优”的员工优先列为培训的对象。考核为“差”的员工,由行政部会同部门负责人对其进行有针对性的强化培训，协助员工改善绩效。其中技术培训的方案由对应部门负责，具体实施由办公室执行。第七章申诉及其解决第二十三条申诉受理机构被考核人如对考核成果持有异议,能够采用书面形式向行政部申诉(行政部员工直接向主管申诉受理的公司主管领导提出,中层管理人员直接向总经理提出)。薪酬考核管理委员会是员工考核申诉的最后解决者.普通申诉由行政部负责调查并提出建议。第二十四条提交申诉员工以书面形式向行政部提交申诉书(其中行政部员工直接以书面形式向主管申诉受理的公司主管领导提交申诉书，中层管理人员直接以书面形式向总经理提交申诉书），申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由（见附件7）.第二十五条申诉受理(一)行政部接到员工申诉后(行政部员工的申诉接受人为主管申诉受理的公司主管领导），应在3个工作日内做出与否受理的回复。对于申诉事项无客观事实根据,仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二)对受理的申诉事件，首先由行政部对员工申诉内容进行调查,然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报总经理解决。（三)申诉解决回复：行政部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确回复申诉人；行政部不能解决的申诉,应及时上报总经理解决，并将进展状况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确回复申诉人；不能回复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，回复最迟不得超出35个工作日.薪酬考核管理委员会的回复为最后回复。（四)如因直接上级个人因素使得申诉人受到不公正待遇，使得考核不具公平、公正性，组织将从严考核其直接上级，该考核由薪酬考核管理委员会直接执行。第八章附则第二十六条考核过程文献考核评分表、统计表等考核过程文献应严格保密，考核成果只反馈到个人，不予公布.第二十七条考核强调事项（一)考绩不是为了制造部门间、员工间的差距，而是实事求是地进行部门优势互补、资源共享，实事求是地发现员工工作的优点、短处，以扬长避短，有所改善、提高；(二)考绩应以规定的考核项目及其事实为根据；(三)考绩应以确认的事实或者可靠的材料为根据；(四）考绩自始至终应以公正为原则，绝不允许营私舞弊。第二十八条本方法由行政部修订并负责解释。本方法实施后，原有考核规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律无效。第二十九条本方法自颁布之日起实施.附件1：部门(岗位）目的绩效考核表附件2：工作能力考核表附件3：工作态度考核表附件4：:绩效改善计划表附件5:月度工作计划附件6:考核成果统计表附件7：：申诉书附件1：《部门（岗位）目的绩效考核表》见有关附件附件2：工作能力考核表考核期间：年月至年月姓名部门岗位工作能力指标权重得分分析和决策能力20％计划和组织能力20%解决问题能力20％团体发展10％创新能力10%员工辅导10％专业能力10％加权累计备注考核人签字：年月日附件3:工作态度考核表考核期间：年月至年月姓名部门岗位工作态度序号指标权重评分原则得分较好良好局限性较差1主动性30%3分2.5分2分0～1分2责任心30％3分2。5分2分0~1分3纪律性20％3分2.5分2分0～1分4协作性20%3分2.5分2分0~1分加权累计备注考核人签字：年月日附