绩效管理基础课件

绩效管理根底管理者不是当一个主记分员，只需要把奖章挂在优胜者的脖子上就成了，管理是要在竞赛当中做一些事情来影响竞赛的结果本课程游戏规那么可以睡觉，但是不能打呼噜

可以开机，但是不能有声音

可以不发言，但是要学会倾听

可以不同意，但是要告诉我1.决定做什么

2.通过别人去拿结果“管理“之定义过程管理鼓励反响辅导薪酬制度培训体系专项满意度调查表

全面预算体系年度季度工作方案工作记录表绩效管理体系公司经营成果绩效管理(performancemanagement,PM)是确保企业的目标得以贯彻实施，确保企业资源和全体员工的工作全部奉献给企业目标的过程。☆企业的需要

企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。

企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。

企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。为什么要进展绩效管理为什么要进展绩效管理☆管理者的需要

管理者需要有时机将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。

企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。

管理者需要有时机告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。为什么要进展绩效管理☆员工的需要

员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，防止由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。

员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。

员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善方案。绩效管理对公司意味着什么？什么是阿里巴巴的核心竞争力？持之以恒的绩效管理将为形成企业的不可替代的核心竞争力做出奉献阿里老话：结果要好，过程也要好为过程鼓掌，为结果付酬

今天的最好表现，是明天的最低要求

绩效考评体系DOG狗STAR明星Performance业绩Value价值观WILDDOG野狗RABBIT兔子BULLRING牛今天的最好表现是明天的最低标准考核时间表：季度考核保证绩效考核有效性的机制：强制打分分布目标局部〔2.5,4.5及以上〕；

价值观〔0.5分及以下，3分及以上〕需要事例说明1over1plusHR员工可随时找到HR反映考核中的问题阿里巴巴绩效考核组成绩效考核结果：强制打分，定义打分定义分布分布5杰出<=20%<=35%4.5持续一贯地超出期望4超出期望3.75部分超出期望3.5符合期望50%3.25需要提高>=15%3需要改进2.5不合格绩效考核方向目标管理〔定性、定量，全面、客观〕；强调长期而非短期；强调员工首创和互动，而不仅从上至下；强调培训督导而非只看结果，过程和结果一样重要；强调个体绩效趋势；倡导绩效管理即企业绩效管理而非割裂开的个人绩效管理；我们期待考核的最终结果是一支备受鼓舞和鼓励的员工队伍一支生产力水平不断提高的员工队伍；而不只是奖金，加薪和开除

绩效考核结果对未来的影响加薪奖金晋升培训开展的时机岗位轮换的时机等等绩效管理流程目标设定评估反响-面谈认可/奖励/鼓励/绩效改进方案绩效改善为保证KPI的有效性，必须考察KPI是否符合‘SMARTER’原那么，也就是说，指标是否：具体的（Specific):

具体列明需要达到的关键结果

可衡量(Measurable):

关键指标必须是可衡量的。如果确实不适用量化衡量的方法，则应可以通过观察对相关行为进行判断

可实现(Achievable):

具有一定的挑战性，同时员工也能有机会控制目标的达成

具相关性(Relevant):

与公司战略、经营目标,部门职责等相关联

有时限(Timely):

必须明确指出要求目标完成的时限，时间范围可以是短期或长期，不必一定以年度作为时间限期

可执行的（Executive)可以通过完成某些任务反应出来有结果的（Result）能够通过某种方法考核出最后的结果

绩效面谈的几个阶段从上个季度的面谈行动方案开场对本季度的工作进展自我总结主管对员工的行为点评就行为的评价达成共识明确新目标的行动方案立场要坚决,今天的最好表现是明天的最低要求;你是绩效管理的owner;公正、真诚、善意丑话领先;不要轻易被不重要的事情所左右；永远NoSurprise!!!绩效面谈过程中的根本原那么荣誉归团队，责任在自己典范的力量是无穷的我们为不懈地努力而鼓掌，但按结果付薪！绩效考核结果公正–JohariWindowOpen/FreeAreaBlindAreaHiddenAreaUnknownArea绩效面谈常见问题解答汇总绩效评分需要注意的点价值观评分6步法：平常观察到员工某一种行为时，一定要问自己，这是怎样的水平，就某个案例很困惑时，请找你的上一级主管或HR讨论；评估时，针对每一小条给员工打分；每一条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；6条总分出来后，团队成员之间做一个比较，看打分是否合理；准备和员工沟通会遇到的问题，假设感到很困难， 请找你的上一级主管或HR讨论；6. 和员工对话时，立场坚决，信息明确其他本卷须知：功夫在平常：平时关注细节，细小的行为，说明自己的态度；员工会感觉自己受到关注，主管的关注对于员工的肯定是很实在的；有时间、有地点、有事件、有评论公司为什么要进展正态分布？公司进展的分布，本身就是为了公平。为了防止小部门内271的不合理，绩效审批的时候，经理会着眼于整个大部门来进展统一考核，在一定程度上会防止主管间的打分偏差。即使是独立主管组是一个团队，由于绩效考核本身也是需要经过HR和上级各个主管层层审批的，HR和各个主管会在更大的层面，把握相对公平性，如果不合理的打分，是会被退回的。公司资源的稀缺性和有效性。你平常工作很忙，没有方法将员工区分开来，怎么办？这个问题不是评估时才遇到，这是经理们应每天思索的问题，经理们必须知道除了绩效评估表格里对于目标的设定以外，经理们要学会抓住良好的时机和案例向下属清晰的传达你的期望；不要指望正式的目标设定能解决绩效管理中所有的问题；真正的问题在于经理们由于工作的繁忙，对于员工的观察不够深入和全面，在给员工打出一个分数后，自己也不够有信心，从鼓励的角度讲，经理越花时间关注员工，经理的反响越深刻，员工越受鼓励，不花时间，批评员工，员工是不会太服气的，同时经理除了自己的观察，也应通过其他渠道搜集反响，俗话说：兼听那么明，偏信那么暗，经理们运用自己的智慧将获得的信息和自己的观察结合在一起，形成对一个员工的认识会相对客观；如何让你的批评和表扬令人难以忘怀？经理们应该珍惜自己对于员工的“批评〞和“表扬〞的权利；一个批评或表扬如何令人难以忘怀关键在于是否“深刻〞，当员工有屡次失误时，严厉的批评带一个很好的建议；有建立性的批评和表扬；比照过去和现在，帮助员工找到问题所在不同性格的人需要不同的环境；经理们也应该了解自己的“风格〞，让员工感受到你今天的批评和表扬是很大的，还是小小的；如何面对不思进取的员工？要充分认识到，不思进取对员工本人和团队是有伤害的，因此必须采取措施：让员工感到有危机感，一个人的职业生涯如同逆水行舟，不进那么退，没有一个人不思进取还永远可以停留在3.5分的水平；帮助员工描述一个理想中的他以鼓励员工的进取心；提高对该员工的要求，催促他；如何进展辞退员工的面谈无论考评多么有效，总有一些人因为缺乏能力或动机不能留在自己原来的团队中；许多经理力图防止这种情况，想着要么让员工留下来，要么将员工调往别的部门；虽然采取回避的方式不会给该经理一些额外的挑战和内疚感，但是对其他员工而言，这样做无异告诉员工差的绩效在组织中也没事，绩效好的员工会因此而士气低落，辞退是组织生活中不断发生的现象；最重要的是让员工产生公平感处理离职员工的原那么准备充分,反响及时情绪平和,同理心理立场坚决,态度友善坚持原那么,提供帮助当你碰到如下下属时，如何进展一次有效的谈话？当经理认为员工属于下述类型，应基于一段时间的观察，而非偶然事件；我们有理由相信，假以适宜的时机，每个人都会翻开心扉；沉默的员工：利用集体活动的时间多观察员工，看他的性格；可以给他一些特殊的任务，看他的完成情况；可以试图找到这个员工的一个业余爱好和生活背景，和他一起进展这个活动，那时他也许会喜欢说一两句，了解一个人，话语不在多；逆来顺受的员工：逆来顺受多数是消极抵抗，少数是员工比较胆小；重要的是找到根本原因，必要时借助HR的帮助；让员工充分了解良性的沟通对工作和人生都是很有价值；沾沾自喜的员工：对于经常沾沾自喜地员工应帮助他找到差距，比方适当地和其他优秀员工的比较；甚至可以举一些由于“夜郎自大〞而导致失败的例子。为小的成就感到快乐是无可厚非的，但过于沉浸在里面，对进步没有好处，有一句话：人生就像画圆，你画的越大，接触外面世界越多，你越会感受到自己的无知；当你碰到如下下属时，如何进展一次有效的谈话？夸夸其谈的员工：切记今天绩效谈话的“owner〞是经理，经理应准确表达问题和希望员工给出的答案；表里不一的员工：对于表里不一的员工，经理也要用心了解原因，和这样的员工谈话时要点中他的穴位，直接hitpoint;同时经理也要警觉，如果表里不一到违反价值观的程度，是比较危险的，一旦发现，必须警示该员工,同时视情节严重处理。如何让你的绩效面谈变成鼓励员工的有效方式，而不是秋后算账为什么员工会感觉你秋后算帐：必须有所侧重，本次谈话的重点内容是什么？这个重点内容是一个偶然的case还是员工generally给你留下这个印象，发生不止一次？如果全面铺开，没有重点，全是负面反响，员工会容易觉得你秋后算帐；平常你给员工的反响和本次谈话的反响是否一致，不一致会让员工觉得混乱和惊讶，你再试图寻找案例说服员工，员工也会觉得你似乎在秋后算帐；指出改进方向：和员工谈话时集中于建立性反响，可以使用时光倒流的方法让员工自己分析如果回到当初，他会怎样做；最重要的是探讨如何改进，增加员工的自我认知，使他感受到你的真诚，充满信心去改正；如何给出负面反响并同时不过多纠缠于细节？尤其遇到钻牛角尖的员工，不断地和你追究细节而没有方法close谈话时？常用语言：也许你认为你有很多原因支持你当初这样做，但不管怎样，作为主管的我产生了这样的看法，这是一个事实，我们需要进展建立性的探讨，就此达成大致的一致，过分追究细节对此没有帮助；如果员工还是不能自拔，可以换个时间再谈；绩效面谈的分类正面反响建立性反响负面反响绩效面谈的根本概要让下属知道他的表现到达或超过对他的期望下属知道他的表现和奉献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求：真诚，具体正面反响建立性反响建立性反响应集中于潜力点建立性反响是提请人们注意问题或潜在问题的信息建立性反响本身并不解决问题，但它为解决问题或进展其他进一步行动开启了大门给予或承受建立性反响的关键是保持相互尊重和相互学习的态度绩效面谈的根本概要建立性反响的关键行动表达你积极的意图具体描述你所观察到的情况说明那种行为或行动的影响征求对方的答复集中讨论解决方法总结及表示支持绩效面谈的根本概要负面反响负面的反响的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为〔所说，所做〕，对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处负面反响负面反响一定要真诚，富有善意绩效面谈的根本概要反响中的问题1.下属不承受你所建议的方法2.你没有第一手的事实依据3.下属没有能力改变的行为4.下属不乐意承受反响5.你不能提供改善的建议你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要到达的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建