【某供电公司营销人员绩效考核现状及问题调研（报告）8300字】

某供电公司营销人员绩效考核现状及问题调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u74（一）营销人员绩效考核评价的实施现状 1185551.JH供电公司及营销人员工作介绍 1167332.绩效考核的目标定位 2115913.绩效评估指标标准界定和等级划分 3176784.绩效考核周期与流程 434785.考核反馈与结果运用 423828（二）JH供电公司营销人员绩效考核满意度调查 5105701.调查方法与内容 5129942.营销人员基本信息及问卷检验 5126663.绩效考核了解情况及结果应用情况 6296024.营销人员对绩效考核体系的认同情况 78135.营销人员对绩效考核体系的满意度 924504（三）JH供电公司营销人员绩效考核体系问题分析 9166441.绩效考核目的不清晰 9120372.绩效考核评价组织管理不科学 928803.过分重视财务层面，忽视非财务指标 10122974.忽视客户评价，没有以客户需求为导向 10206625.缺乏对工作过程精细化考核 10202966.忽视营销人员成长指标的考核分析 11（一）营销人员绩效考核评价的实施现状1.JH供电公司及营销人员工作介绍JH供电公司成立于21世纪初，直接隶属于ZJ电力有限公司，承担地区安全可靠供电和电力维护任务，从建设到现在，JH供电公司先后经历了初始期、奠基期和改革发展期。在十多年的发展过程中，JH供电公司逐步形成了一个成功的模式企业。目前供电面积两区七县，总供电面积10940多平方公里，总服务人口近705万。下设11个职能部门，9个县（区）供电分局。目前“三点三线四环”的主电网结构已基本形成，即三个500kV供电点和220kV热电厂、三个500kV通道和四个220kV环网的主电网结构已基本形成，线路近10条500千伏，变电站多座；220千伏输电线路60多条，变电站近20座，总容量500万千伏安。目前JH供电公司下设11个职能部门，11个业务机构，营销管理部门是其中一个很重要的部门。图3.1JH供电公司组织结构图营销部作为重要的职能部门，工作内容丰富，营销人员主要负责业务拓展、用电扩展报装、电价核算、电费收缴、市场化售电、增量配电、服务质量控制、安全用电服务、计量业务，用电信息收集、用电检查与管理、节能与能效、智能用电、电路电线线损管理、维修，分布式发电并网服务、综合供电站管理、客户订单管理，服务管理和农村综合电力管理，可以说工作内容十分丰富。2.绩效考核的目标定位经过几年的快速发展，JH供电公司的业务量和人员规模迅速增长。原有的组织模式已经不能适应组织的发展。2015年以来，企业进行了大规模的组织变革和组织重构，建立了矩阵式组织。在新的组织模式下，如何保证组织中成员的一致性，如何解决协调问题，如何持续激励营销人员，成为困扰JH公司发展的重要问题。组织内部绩效考核体系不完善，实施效果不好，不能充分发挥绩效考核管理的积极作用。JH供电公司根据自身的人力资源管理现状和企业的战略目标，开始完善绩效管理体系，创新绩效评价模式。2015年初，公司开始实行绩效考核，并建立起绩效考核的整体体系，目标是使工作成果和岗位晋升、劳动报酬关联，起到激励的作用，目前绩效评价以KPI来评估和打分，周期是按照一季度的时间来计算。整个绩效考核体系原则是公开，公平和公正。在每个季度，JH供电公司对全年进行最终总体评价，总结所有部门的绩效评价结果，经最终批准的结果由相关部门领导分别告知到每个营销人员，并将应用于每个人的绩效考核及年终奖金的分配，从而激励营销人员的行动，最终的目的是真正把企业经济增长与营销人员绩效考核结合起来，促进企业又好又快发展。3.绩效评估指标标准界定和等级划分在构建营销人员的绩效考核指标时，人力资源部门和营销部门考核以完成的业绩指标为准，营销人员考核内容包含绩、能、勤、德、廉五个方面，侧重工作绩效，考核指标体系见下表。表3.1JH营销人员考核指标现有体系1关键业绩指标体现重点工作目标完成的效果，包括重点工作完成情况、督查督办重点事项落实情况等2岗位职责指标体现岗位履职情况，如果岗位职责指标与关键业绩指标的内容有相同、重叠的地方，则划为关键业绩指标的范围3专业知识指标体现被考核人业务专业知识的掌握程度。4工作态度指标体现对工作的认真负责任度、积极程度、是否服从分配等。5创新指标发挥个人特长在工作中获取的创新性成果。经审定后每项成果可在年度绩效考核总成绩加分，加分最高累计10分，没有创新项目的，可不填写此表格6党风廉政建设及意识形态指标体现被考核人履行廉政建设“一岗双责”、意识形态工作责任及个人廉洁自律等7工作纪律指标体现被考核人考勤情况及办公纪律遵守情况。考勤和办公纪律作为扣分项，每年度由纪检监察室进行监督，相关部门对工作人员的办公纪律采取不定期抽查，检查结果作为考核结果的扣分项依据，最高累计扣除15分。（1）绩效：绩效，即完成工作的数量、质量和效率；（2）能力：执行岗位任务的能力、业务完成能力和工作水平。（3）道德：遵纪守法，在政治道德、职业道德、社会道德、家庭美德、个人道德等方面的表现；（4）勤奋：责任心、敬业精神、处事态度等；（5）廉洁：主要考核“一岗两责”、个人廉洁自律的表现。从最初的个人评价到现在，绩效考核的评价标准分解为以上五个目标对各营销进行评价，从最简单的基于问卷的绩效评估到当前的KPI体系。考核周期分为季度考核和年度考核。在季度考核中，部门得分系数代表部门营销人员绩效系数。在此基础上，得出营销人员的个人绩效。部门负责人以营销人员的日常行为表现、职能能力和绩效为考核指标，采用加减分法对营销人员进行考核。根据绩效得分，绩效考核结果可分为五级。第一级非常优秀，9-10，第二级优秀，7-8，第三级中等，5-6，第四级合格，3-4，第五级非常差，1-2。不同的绩效考核分数反映了不同的能力。表3.2JH供电公司绩效等级表等级指标评分第一级非常优秀9-10第二级优秀7-8第三级中等5-6第四级合格3-4第五级不合格1-24.绩效考核周期与流程JH供电公司营销人员的绩效考核可以使用中短期，以季度考核为主（而不是每一年或每半年考核一次），季度考核比年度（半年度）时间要短，可以帮助营销人员及时了解工作的进展和不足，通过及时的考核防止问题的积累。JH供电公司的绩效考核流程是部门负责人每季度汇总部门营销人员的绩效考核得分，汇总后，部门领导会将结果发送到部门每个营销人员的邮件中。收到邮件后，营销人员进入KPI系统并填写绩效考核得分。部门全体营销人员填写结果后，部门负责人进入关键绩效指标体系，审核营销人员填写的绩效得分。审查结束后，部门负责人通知人力资源部。人力资源部完成各部门KPI后，进入关键绩效指标体系，打印绩效考核得分，交副总经理审核签字，人力资源部负责每月15日绩效考核工资的发放，并对考核得分和绩效工资进行备案。5.考核反馈与结果运用为了便于与营销人员的沟通，绩效考核管理人员一般会通过建立电子邮件，QQ/企业微信等交流平台，扩展双方的沟通渠道，以便有效地了解营销人员问题发生的情况，及时进行修正和处理。但是通过网络沟通只是短暂地沟通，没有实质性内容，没有建立定时沟通，没有开晨会和周会的机制，大家自然也无法在会议上进行。营销人员对绩效考核内容不满，也无法与管理者有效沟通，导致考核过程中问题的监督和纠正不及时，很多问题不能及时发现和解决，营销人员只是被评估者，不参与绩效考核计划和实施，再加上缺乏良好的上下沟通机制，导致部分营销人员越来越不满，业绩上升的目标难以实现。JH供电公司绩效考核的结果目的是应用于表彰先进、绩效工资及年终奖金兑现、岗级工资调整等方面。主要用于1.表彰先进。对“优秀”等级者进行表彰。2.绩效工资及年度奖金兑现。按照JH供电公司薪酬管理办法执行，年终奖金向绩优营销人员倾斜。3.岗级工资调整。连续两年考核等级评定为“优秀”等级的岗级工资上套一级；连续三年评定为“非常优秀”等级的，岗级工资上套一级；年度考核结果为同级人员排名末位且考核等级为“一般”者或连续两年为“合格”者，岗级工资下调一级；年度考核结果为“不合格”者，调整为待岗状态，6个月为最终期限，此期间只发基础薪酬。（二）JH供电公司营销人员绩效考核满意度调查1.调查方法与内容为了客观、全面、公正的反映JH供电公司人员绩效管理体系在日常工作中存在的问题，本人在收集大量资料的基础上，设计了有针对性的调查问卷（见附表1）。通过此方法，有针对性地认识在职营销人员对当前绩效管理体系的认同程度，了解现阶段营销人员对绩效考核工作的所持有的态度及希望，从而找出当前存在问题，并对其原因进行深入剖析，从而提出具有实操性的优化方案。2021年6月至9月，笔者通过JH供电公司营销人员微信群发放此次调查问卷，本次发放调查问卷共160份，有效问卷为149份，有效率为93.1%，调查结果准确有效。表3.3问卷发放与回收发放问卷回收问卷有效问卷有效率16015514993.1%根据调查可知，本次回收有效问卷率93.1%，调查范围做到各个层级全覆盖，且对于营销人员的年龄段、学历分布、工龄等方面都进行了综合、科学考虑，分布合理，经过此次调查，可将公司目前的状况据实体现出来。2.营销人员基本信息及问卷检验针对参与调查的学生进行个人信息采集，包括性别、年龄，文化程度，通过具体统计，结果如下表3.4：表3.4JH供电公司营销人员调查样本性别分布（n=149）性别男女有效样本数11435占比76.51%23.49%通过对JH供电公司营销人员个人信息的统计，笔者对其进行一一分析，发现学员个人情况，在性别比例上，由表可知，JH供电公司营销人员的性别男女差别很大，男性要远远大于女性，这与供电公司的性质有关，供电公司的工作比较劳累，电力扩装和维修的危险系数较高，属于高风险高体力的工作，因为男性普遍高于女性，取样与现实吻合。表3.5JH供电公司营销人员调查样本学历分布表学历初中及以下高中及中专本科硕博研究生有效样本数883508占比5.13%53.21%36.54%5.13%文化程度，由上表可以发现，JH供电公司营销人员的学历普遍不高，中专及以下的占比达到60%，其中本科占比36%，硕博以上的学历较少，整理面临着学历不足的问题。表3.6JH供电公司营销人员调查样本年龄分布表年龄<2525-3940-4950-60有效样本数3678305占比23.08%54.49%19.23%3.21%从年龄上看，JH供电公司营销人员的年龄主要集中在25-39岁，可占到总人数54%，这样的人多数处于中青年，工作了3-5年，这与实际情况也相符。为了进一步进行调查问卷的可靠性，采用信度分析的Cronbachα信度系数，笔者根据调查中所涉及的调查问卷，对问卷调查的可信度进行计算。计算公式如下：表示调查问卷中所有题目地总数量。表示问卷调查中的总数变异量。表示问卷调查中所有问题的总体得分方差。根据调查结果可以确定，结果具有一致性。采用了国内外学者常用的SPSS软件，通过问卷调查对数据进行采集，将数据代入到计算公式中得出结果：通过SPSS软件的计算，得出克郎巴哈a系数为0．8985>0．8，这个数值说明问卷的总体信度较好，结果显示问卷调查的信度在可接受范围内，可以接受。3.绩效考核了解情况及结果应用情况（1）营销人员对绩效考核指标的了解度调查表3.7JH供电公司营销人员绩效考核指标了解程度汇总表（n=149）对绩效考核指标的了解程度人数占比非常了解149.40%基本了解4429.53%不太了解6744.97%完全不了解2416.11%通过上表可以看出，JH供电公司中仅有9.40%的营销人员对考核指标非常了解，经事后调查这部分营销人员几乎都是工作五年及以上的老员工，29.53%的营销人员能够做到基本了解，高达44.97%的营销人员不太了解，剩余16.11%的营销人员则完全不了解。由此项调查结果可以得出，JH供电公司对数营销人员在绩效考核过程中都是处于不明不白、“和稀泥”、走形式的情况，其绩、能、勤、德、廉五个方面指标都太过于笼统，让新进的员工、营销人员摸不着头脑。（2）营销人员绩效考核结果应用情况表3.8JH供电公司营销人员绩效考核结果应用情况（n=149）绩效考核结果得到合理的应用人数占比与工资、激励相联系149.40%与工资、激励部分联系2315.44%不清楚4932.88%与工资、激励没有联系6342.28%通过上表可以看出，认为绩效考核结果与工资激励相联系的只有9.4%，基本是工作五年以上的老员工，将近一半的营销人员认为绩效考核结果没有与工资、激励政策相联系。在绩效考核结果的应用方面，JH供电公司没有根据绩效考核结果进行工资再分配和职位升降，只是对本季度完成的绩效总量进行了评估。在季度考核末，JH供电公司没有全面总结和分析营销人员的日常表现和预期未来表现，只是简单将其划分为一级二级三级四级，是一个层次模型，没有一套与绩效考核结果相匹配的应用程序和方法，如绩效考核结果按级别划分，对应不同的工资级别和职位级别，绩效考核结果等级高者工资高，绩效考核结果等级低者工资低，超过任务的给予假期和福利补贴。这些都没有。单一的绩效考核应用机制不足以有效激发员工的积极性。JH供电公司营销人员绩效考核与激励机制结合不紧密，绩效奖励不以绩效考核结果为依据。在绩效奖励实施过程中，不同岗位、不同等级的最终绩效奖励结果基本相同，绩效奖励差异不大。这就导致了绩效考核的应用与员工激励脱钩的问题，不能真正反映员工对公司的努力和贡献，贡献较多的员工没有得到相应的薪酬，绩效奖励结果与实际情况不符。4.营销人员对绩效考核体系的认同情况 （1）绩效考核内容不合理虽然JH供电公司营销人员设定了绩、能、勤、绩、廉等多个指标，但是这五个指标的设置却十分笼统，没有具体结合到供电公司营销人员的实际工作，在实际操纵中却很少得到运用，通过对营销人员对绩效考核内容的调查，根据数据统计，只有10.74%的营销人员认为公司的绩效考核内容合理，很不合理和不合理的占到一半以上，其中43.62%的营销人员认为绩效考核的内容不合理。表3.9JH供电公司营销人员绩效考核指标设置合理性汇总表（n=149）绩效考核指标设置的合理性人数占比非常合理1610.74%基本合理5120.81%不太合理3724.83%非常不合理4543.62%在绩效考核过程中，多半营销人员对考核内容不满，一方面是认为考核的内容与自己的实际内容出入很大，比如现有绩效考核指标只是笼统地考察业绩和工作技能，没有与自己的实际工作，比如‘销售电量增长率，电网建设任务完成率，综合线损率’等相联系。另一方面实际的考核内容和列出的考核内容不符，全面考核只在上级领导来营销人员部视察的那一个月使用，在往后的时间根本没有得到运用，因此超过半数的营销人员认为公司的绩效考核内容不合理。说明公司制定的绩效考核内容针对性不强，多数营销人员认为公司考核内容不切合实际，缺乏可操作性参考。（2）绩效考核沟通、反馈环节不畅表3.10JH供电公司营销人员绩效考核沟通、反馈满意度汇总表绩效考核沟通、反馈满意度人数占比能清楚知晓自身优缺点1711.41%能获得有用改进工作的信息3322.15%出于考核需要的例行谈话7852.35%完全没有任何价值2114.09%当绩效考核评估完成后，反馈也是一个重要因素。通过问卷调查，只有11.41%的营销人员能够通过沟通和反馈清楚地了解自己的优势和劣势。22.15%的营销人员能够获得有助于改进工作的信息。高达52.35%的营销人员认为反馈和沟通环节不起重要作用，而只是通过定期对话来评估需求。其余14.09%的人甚至认为评估后的沟通和反馈毫无价值。5.营销人员对绩效考核体系的满意度表3.11JH供电公司营销人员绩效考核满意度汇总表绩效考核满意度人数占比很满意2718.12%比较满意3322.15%一般4932.88%不满意4026.84%尽管JH供电公司建立了一套绩效考核体系，但由于JH供电公司绩效考核制度在制定之初缺乏实操经验，并未有针对性地结合自身工作特点进行合理制定；另一方面随着业务的不断发展、壮大，内部管理体系未能及时适应更新。因此，导致了目前JH供电公司绩效考核工作仅停留在绩效考核目标制定阶段，其他环节形同虚设，出现了流于形式、浮于表面、绩效标准设置不科学、考核结果缺乏说服力等现象。通过上表的统计可以看出，只有18.12%的营销人员对公司的绩效考核表示满意，其中认为一般的占比32.88%，26.84%的营销人员表示对现有的绩效考核不满意。考核并未起到实际的鞭策作用，无法完全调动起营销人员的积极性，也无法将组织目标和个人发展协调统一，导致绩效管理并没有在日常运转中发挥出其应起到的良好的“中枢神经”的作用。（三）JH供电公司营销人员绩效考核体系问题分析1.绩效考核目的不清晰导致绩效考核指标设置和内容不合理的根本原因，在于公司对绩效考核目的不清晰。第一，大多数管理者和营销人员对参与评估工作的角色定位存在误解。只有人力资源部将参与绩效评估任务。人力资源部确实负责整个企业在人事管理和绩效考核方面的具体工作，但这并不意味着绩效考核的实施只能由人力资源部来实现，虽然是对营销人员的绩效考核，但是绝大部分员工都没有参与到绩效考核指标的制定中来，导致人力资源管理部门对营销人员的工作内容不了解。第二，大多数管理者对评估的内容存在认知盲点。大多数人认为绩效考核的主要对象只是工作绩效，但实际上，工作绩效只是绩效考核的一个方面。此外，绩效考核还包括营销人员个人工作能力、学习能力、综合素质水平、自身发展潜力等。2.绩效考核评价组织管理不科学在JH供电公司，人力资源部门并没有被独立设置，存在的是行政人事部，人力资源管理这部分工作是与行政工作一同进行的，行政人事部还负担着企业的内训、外宣等多项工作，未设置专职的战略管理或目标管理的岗位。归根到底源于该公司国有企业的性质，在这种体制下，平均主义使大多数营销人员大处于安逸的状态，机构和人员设定稳定。在当前愈加激烈的市场竞争中，绩效考核仅仅是一种过场浮于表面，没有进行绩效考核相关的组织架构、人员配备要进行科学的规划与安排，无法满足绩效考核工作的需要。大多数管理者错误地认识到考核过程等同于绩效考核，导致绩效管理严重形式化，未能发挥应有的作用，这项工作是一个相对复杂的每周往复的过程，不可能只靠一个环节就完成。包括计划和指标的制定、确定和调整，以及最终结果、沟通和反馈。在整个运作过程中，我们要不断发现新的问题，并加以改进、调整和完善。考核只是绩效管理的重要组成部分。片面地将两者等同起来，将背离绩效考核管理的初衷。3.过分重视财务层面，忽视非财务指标对财务指标相对有所偏重，而对于企业的非财务指标则涵盖较少。财务数据因其能够直观地反应企业的经营情况，因此企业管理人员往往会把目光聚焦在重要财务指标上，比如上个季度供电量的销售额，盈利利润的增长情况，但从时间效应上来讲，财务数据仅仅能体现出该公司在特定领域或特定期限内的盈利情况，无法全面客观反映企业整体状态以及预测未来的发展方向，因此仅仅依靠财务数据不足以对企业的经营策略作出实际意义的指导。目前JH供电公司营销人员考核的重点方向仍以EVA、业务收入、利息收入等为主，在客户、内部流程以及学习成长维度上虽然也设置了一部分指标，但并没有相当完善。财务指标固然重要，然而基于供电公司长期发展考虑，也应该兼顾其他指标的协同发展。4.忽视客户评价，没有以客户需求为导向客户是企业盈利的主要来源，注重客户评价可以提高公司口碑，但是因为JH供电公司是国有企业，电力行业在某种程度上又是‘垄断行业’，因此对客户