行业和竞争分析课件

本章概要情况分析在战略制定中的角色行业和竞争分析的方法

行业的主要经济特性

行业竞争作用力

行业变化的驱动因素

对手的竞争位置

对手的竞争举措

成功关键因素

结论：行业整体吸引力进行行业的竞争分析1什么是情况分析?聚焦于两类情况

企业的外部和宏观环境行业和竞争情况

企业的内部或微观情况它的竞争力、能力、资源优势和劣势、以及竞争能力2好的情况分析带来好的战略选择行业主要经济特性竞争力力量的属性行业变化的驱动因素对手的竞争位置对手的战略举措成功关键因素行业吸引力的结论评估行业和竞争状况企业目前战略评估优势、劣势、机会和威胁企业相对竞争对手的成本状况企业的竞争位置和优势企业情况评估确定企业战略选择3确定最佳战略问题

1:

本行业的主要经济特性是什么?市场规模和增长率竞争对手的范围竞争对手的数量及其规模前向或后向一体化的可行性进入/退出壁垒技术变化的特性和速度产品和顾客特点规模经济和经验曲线的影响能力和资源要求行业利润水平4关键经济要素及其重要性5经济要素战略意义市场规模小规模市场一般不会吸引新的公司;处于富有吸引力的行业的大规模市场会吸引企业收购在l本行业中已经建立起地位的竞争者市场成长率快速成长会吸引新的进入者;缓慢成长会导致竞争加剧和弱者退出能力的过剩/不足过剩使价格和毛利下降，不足使其上升行业利润水平高利润行业吸引新的竞争对手加入，衰退行业导致退出进入/退出壁垒高壁垒保护现有企业的位置;l低壁垒使现有企业受到进入的威胁产品在顾客购买中占有很大比重很多顾客将寻求低价标准产品顾客具有更强的谈判能力，因为转换很容易很低技术变化快增加风险;在技术能力/设施上的投资可能在它们废弃之前就已经过时资本要求大的投资要求似的投资决策很关键；时机很重要；进入和退出壁垒提高纵向整合提高资本要求;经常在完全、部分和非一体化的企业之间带来竞争和成本差异规模经济增加了获得成本竞争力所需要具有的数量和市场份额快速的产品创新缩短产品生命周期;蛙式前进的机会的存在I增加了风险问题

2:

竞争状况如何&

竞争作用力的强弱目标确定

竞争作用力的主要来源

这些力量的强度主要分析工具

五种竞争作用力分析模型6竞争的五力模型RivalryAmongSuppliersofKeyInputsBuyersSubstituteP替ro代du品ct)s(of

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industries)现有C对om手p间et的ing竞争SellersPotential潜在N的e进w入者Entrants关键投入的供应商购买者7现有对手间的竞争检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是什么

价格

质量

提供的产品特性

顾客服务

担保/承诺

广告/促销

分销商网络

产品创新8什么使竞争更激烈?9

在多元化公司战略中具有特殊地位许多企业，并且规模和能力均等市场增长缓慢行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额顾客转换成本很低某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措某个成功的战略举措将带来很大回报退出比留下的成本更高潜在进入的竞争作用力进入的威胁严重性取决于

进入壁垒

现有竞争对手的反应在以下状况下存在进入壁垒

新来者面临障碍

使潜在进入者与现有企业相比处于不利地位的经济因素10一般进入壁垒11规模经济难以获得某种技术经验曲线效应品牌偏好和顾客忠诚度资本要求或其它特殊资源要求与规模无关的的成本优势分销渠道的控制管制政策、关税，和贸易限制市场竞争的准则以下情况下进入威胁较大:

进入壁垒低

存在若干强大的可能进入者

现有企业很难阻止或不愿阻止新进者的进入努力

新进者可以获得具有吸引力的利润12怎样确定替代品压力的大小替代品的先手增长速度替代品的生产者计划增加产能替代品生产者的利润上升13竞争准则以下情况下替代品压力强:

容易获得

价格有吸引力

性能相同或更好

顾客转换成本低14供应商的竞争压力15以下情况下供应商的压力较强:

供应物品占产品成本的很大部分，并且对生产流程或者产品质量有很大影响

顾客转换成本很高

供应商声誉良好并且需求在增加

它们的供给成本比购买方企业自己制造要低

他们不必与替代品进行竞争

购买方不是重要的顾客顾客的竞争压力16购买者在以下情况下竞争压力大:

规模大且购买量占本行业的很大比重

大批量购买

具有后向整合能力

本行业产品是标准化的

转向替代品和其它产品的成本很低

他们能够从很多买者那里购买五种作用力的战略应用行业的竞争环境在以下条件下没有吸引力:

竞争激烈

进入壁垒低

替代品竞争激烈

供应商和顾客的谈判能力强17以下情况下竞争环境理想:

竞争温和

进入壁垒高

不存在好的替代品

供应商和顾客的谈判能力弱五种作用力的战略应用18应对五种作用力我们的目标是设计具有以下效果的战略:

规避竞争压力

对竞争力产生有利于本企业的影响

建立持久的竞争优势193:

影响行业情况变化的主要力量是什么?行业驱动力驱使行业相关者改变其行动，从而使得整个行业发生变化驱动力是导致行业和竞争条件变化的主要原因20一般驱动力的种类21

技术知识的扩散行业长期增长率购买者的变化和它们对产品使用的变化产品创新技术变化和流程变化营销创新主要企业的进入或退出行业全球化的增加成本和效率的变化市场由标准的变成差异化的新的管制政策和政府法规出台社会因素、态度和生活方式的改变不确定性和风险的变化22一般驱动力的种类环境扫描定义检测和分析那些有可能最终影响行业发展的社会、政治、经济、生态和技术因素，并确定其可能导致的行业发展趋势目的使得管理者注意以下因素

对行业状况有重大影响

导致新的机会和威胁23问题

4:

哪些企业处于强大/弱小的地位?战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成24战略集团图25处于同一战略集团中的企业有两个以上的战略特点是相同的...

在同样的价格或质量区间销售

覆盖相同的地理区域

纵向一体化程度相同

产品线宽度相同

强调同样的分销渠道

为客户提供同样的服务

使用相同的技术方法建立战略地形图的程序261确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点2在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置3将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团4在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称准则:

战略集团图27用做维度的变量一定不能是高度相关的用做维度的变量在竞争者之间一定是有很大差别的变量不必非要是定量的或连续的圈的大小反映企业的规模和战略集团的在市场份额中的大小如果有两个以上的变量适用的话，可以画几张地图理解战略集团图28驱动力和竞争压力常常对一些集团有利而不利于另一些集团不同战略集团的利润潜力源于每个战略集团的市场位置的优势和劣势战略集团在地图上越接近，相互间的竞争也就越激烈问题

5:

对手将可能采取什么举措?一家公司的最好的战略举措受到以下因素的影响

竞争者的现有战略

竞争者可能的下一步的战略对关键对手的研究涉及到其

现在在行业中的位置

战略目标

基本竞争方法29竞争者分析成功的战略家要用很大的力气去侦察竞争对手

理解它们的战略

观察它们的行动

评价它们对行业驱动因素和竞争压力的脆弱性

确定它们的资源优势和劣势以及它们的能力

预测竞争者的下面的步骤30竞争者目标和战略分类31竞争范围战略倾向市场份额目标竞争位置战略姿态竞争战略本地成为统治性饿领先者通过收购或内部成长进行进取性的扩张更强大;极富进攻性地区性的超越领先者牢固的位置极富防御性全国性的成为领先者之一通过内部成长扩张Stuck

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thepack进攻与防御结合多国的进入前10名通过收购扩张谋取另一个位置敢冒风险型全球化的排名前进保持现在的份额战斗保守追随型预测竞争者的举措32预测竞争者举措包括

分析它们的现在竞争位置

分析他们公开宣称的将怎样在行业内获得成功

收集他们现在的行动和潜在的变化

研究他们过去的行动问题

6:

竞争成功的关键因素是什么?分析对每一个行业成员在市场上取得成功产生最大影响的竞争因素

具体战略因素

产品属性

资源

竞争力

竞争能力成功关键因素导致了以下差别

利润和亏损

竞争成功与失败33识别行业成功关键因素回答三个有关分析的问题

顾客在竞争性牌子中做出选择的依据是什么?

销售者必须怎样做才能成功–必须具备那些资源和竞争能力?

销售者怎样才能取得持久的竞争优势?包括三到五个决定是一个行业竞争中财务和战略成功的关键因素34成功关键因素的一般类型技术相关的研究费用;产品创新能力;在某项技术上的投资;利用互连网进行多种业务活动与制造相关的低成本生产效率;生产质量;固定资产的高使用率;低成本车间；本地化;高劳动生产率;低成本产品设计;制造的弹性与分销相关的强大的批发商网络;在零售商货架的高占有率;拥有自己的零售端点;分销费用低;快速传送与营销相关的快速精确的技术辅助;礼貌的客户服务;精确的定单程序;产品线宽度;Merchandising

skills;有吸引力的风格;顾客担保;聪明的广告与技术相关的质量控制诀窍;Design

expertise;某些技术上的独有知识;产品创新的能力;进行新产品营销的能力组织能力信息系统;对市场的快速反应能力;运用网络进行商务的能力其它在顾客中的声誉;低成本;位置方便;谦恭的员工;财务资源的获得能力35举例:

啤酒行业的分析充分使用酿