NPS现场管理操作手册

NPS現場管理操作手冊目錄HYPERLINK新生產技術導論一.浪費的認識二.效率的認識三庫存是企業的墓場.四.流線化生產線五.設備設計考慮六.流線化生產改善實例七.人員的穩定八.機器的安定九.品質的安定十.物量的安定十一.管理的安定十二.平穩化生產十三.超市化生產十四.自主實踐活動NPS新生產技術導論臺灣地區的經濟發展在開放之後，正快速的走向另外一個階段。以往的生產資源充沛，如勞動力市場充分，工資低廉，土地取得容易，而產品做得出來就賣得出去的生產生產主導型的時代，已經過去了。生產形態多樣少量臺灣地區目前的工資大幅上升，環保成本增加，土地價格大漲，不但侵蝕了以往的有利條件，而且在國際化及自由化的開放政策下，更要應付外來的競爭，這些都是我們所面對的內在問題。就全球經濟活動方面而言，現在是走向需求多樣化、個性化及高級化，以市場主導型的時代，也就是所謂多樣少量的生產型態。所以，製造業也必須改變觀念，從原來製造產品的行業轉變成製造服務的行業。因此，除了要有具競爭力的價格及品質外，必須以有限的人力，資源，以更短的時間，適時地送達客戶或消費者少量多樣的產品。這乃是臺灣的企業屆在21世紀裏，要生存下去所必須面對的重要課題。改變傳統生產型態面對市場需求型態的改變，傳統製造業的生產型態的應變能力日顯不足。因為，以傳統的生產型態，要提高品質以及縮短交貨時間，和對應多樣少量的生產，往往會造成製造成本的增加。為了突破這種困境，必須改變傳統的生產型態，“新生產技術”應運而生。NPS是導源于日本的豐田生產方式，或是一般所稱的“及時生產”方式。由早期的豐田生產方式的創始者大野耐一一起開發、實施的一群人，將其內涵及應用範圍加以改進，而推廣應用於汽車業以外的許多不同規模的行業的新型生產方式。一般的中小企業也能用，而且做得相當成功。NPS不但在日本極為盛行，歐美的大公司也十分認同，大力推廣。在臺灣地區，以臺灣飛利浦公司最早引進，成效頗為顯著。NPS的最終目的就是通過消除隱藏在企業內部的各種浪費，以獲取更多的利益。NPS的主要特點，就是他的改善成果迅速，而且是多方面的。只要依照NPS的方式進行生產，就能同時達成生產率的提升、不良率的降低，庫存量的減少、生產制程時間的縮短，節省生產空間，提高機器設備的可動率等。更可貴的事，它具有成本低花費少的特點。企業持續生存根基企業要能在國際市場上經得起激烈競爭的考驗，不論經營何種行業、規模大小，都必須以國際水準來衡量企業經營的績效及成果。生產活動與企業的運營目標有密切關聯。企業如果不夠強壯的話，將無法在世界性的市場中競爭。雖然卓越的研究開發可使新產品進入市場，但仍需依賴卓越的生產活動，才能永遠立足於市場。我們可以看看歷史的殷鑒。錄影機、傳真機是美國人發明的，鐳射唱盤是荷蘭人發明的。但誰是今天這些產品的生產、銷售、利潤的龍頭老大呢？那可是日本人。美國麻省理工學院管理學院院長索羅教授在臺灣所作的一場演講中，就說出如下的見解：“歐美企業將三分之二的研究發展經費，花在新產品上面，而將三分之一的錢用在生產過程的改善。日本的做法剛好相反。我認為歐美的做法是錯誤的。以前，發明，開發新產品是企業競爭最重要的武器，但是現在競賽的中心是再生產過程的改善。”NPS就是改善生產過程的最佳利器。這是因為NPS的改善，能同時達到品質、成本、交貨期、生產空間、在庫量的改善。具體內容心、技、體NPS的具體內容，再往後的篇幅中會逐次詳細地介紹。概略來說，可分為三大部分，即“心、技、體”。“心”即表示思想觀念的改變，NPS的思想與傳統的生產觀念有很大的不同，必須先從事意識改革。“技”即表示技法的意思，就是要應用什麼樣的技法，才能表達出思想。就技法而言，可分為四個招式，第一招是“流線化生產”，第二招是“安定化生產”，第三招是“平穩化生產”，第四招是“超市化生產”。NPS的實現必須逐步從第一個招式演練到第四個招式，才能確實達到目標。“體”即表示體驗、實踐的意思。NPS可以當作生產的的功夫。學習功夫的方法，除了先要有正確的思想（心），以及練功夫的招式（技）之外，還必須加以體驗，天天練習、磨煉、體會。，功夫才能學成。。NPS的實踐就是有賴“自主研討會”的運作模式，來帶動整個企業組織的行動改善。所以，第三部分的“體”是整個NPS成功的秘密所在。僅知道了前兩個部分而不實踐，就落入了所謂的“知而不行”的空談。唯有知道之後即加以行動，才能具體實現出來，這也正是望洋名學說的“知行合一”的觀念.。建立全體員工共識要從傳統的生產型態走向NPS的卓越生產型態，首先要對全公司的所有員工，從董事長，經理，到現場基層幹部，進行教育，使全體員工認識市場型態的演變、新生產技術的思想，達成共識。然後要對NPS有堅強的信念，相信他會帶給我們巨大的改善成果。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會”選定示範生產線，來證明它的卓越成果。結合示範線中所獲得的成功經驗，制定全公司的推廣計畫，確定實施步驟。臺灣飛利浦的實例臺灣飛利浦公司早在1987年就開始嘗試引進NPS的觀念。首先由日本顧問到現場作重點式的診斷及指導，總結現場生產型態的缺失，以及可以改進的地方，藉以說明NPS思想觀念並作為建立意識改革的範例。然後于1990年在羅益強總裁及許祿寶副總裁的支持下，派遣專人赴日本式地研習完整的NPS思想及技法以及“自主研究會”的運作方法。於1990年4月開始運作較完整的NPS的教育訓練手冊，並命名為臺灣飛利浦生產體系（TaiwanPhilipsProductionSystem），建立全公司的推進總部及各工廠的推進部分，以及由系統、有計劃地對高階層經營人員，如總經理，廠長及經理做教育介紹，並由各生產經理擔任會長，結合型關部門的二級主管及現場中堅管理幹部，組成“自主研究會”。選定改善示範區域，做先導型的改善活動，摸索經驗。第一屆TPPS的成果發表會及第二屆TPPS成果發表會中所發表的許多成功案例，證明確實可以花較少錢而且在很快的時間內提升勞動率30%以上，節省生產空間50%，降低70%的不良率，交貨時間縮短為原來的1/5左右，以及降低在製品的庫存量。這種顯著的成果，為全臺灣地區的五個飛利浦生產工廠的員工帶來更得的信心。目前，臺灣飛利浦公司正以“自主研究會”的方式，全面推廣NPS，以期實現提高勞動生產率30%的目標，使公司在21世紀的激烈競爭中能勇往直前，名列前茅。意識篇1浪費的認識GQAL1.1錢在哪里企業經營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。用什麼樣的方法來達到這個目的，就成為經營上最重要的課題。每一個人都知道，將售價減去成本就是利潤來源，所以，要增加利潤，就必須提高售假貨降低成本。我們可以將售價、成本及利潤用數學的公式便顯出來：（A）售價=成本+利潤(B)利潤=成本-售價(C)成本=售價-利潤就數學的意義來說，以上三個公式是完全相同的。但就企業經營的思想來說，確實打不相同。一下舉例說明。]第（A）式的例子是：生產的成本是100元，利潤定為成本的20%，即20元，售價就定為120元。此種思想稱之為“成本主義”。這種產品大都屬於獨佔性的商品，消費者沒有選擇的餘地，要不要隨您變，也就是所謂的賣方市場，這種市場未來建越來越小。第(B)式的例子是：商品的售價是100元，現在的成本是90元，那麼利潤就是10元。售價若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利潤就都跟著降低。利潤取決於市場價的高低。此種思想方式稱之為“售價主義”第(C)式的例子是：公司的目標利潤是20元，現在是產的價格是100元，那麼目標成本就是80元。如果市場的售價降至90元，但目標利潤仍是20元，因此必須加倍努力將目標成本降到70元。這種以營利為目標來設定目標成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。新生產方式的思想觀念一利潤主義為推動企業改革的原動力。在自由競爭的市場下，商品的售價受市場供需的影響，所以受價的高低不是企業自己決定，而是由市場決定的。這也就是買方市場。因此，要達到目標利潤就必須努力達到目標成本。就成本而言，簡單地說是由材料、人工、設備、與管理成本所構成。材料是由外面買進來的，也有一定的市場行情，同業間買進相同材料，價格理當不會有太大的差異。因而，材料的價格也就如商品的售價一樣，都不是企業自己可以決定的，而是受到買方市場的影響的。如此一來，要降低成本，就必須從企業內部所能掌握到的部分，如人工、設備及管理成本作為改善的對象。簡言之，企業要賺取更多的錢，就必須將人工、設備及管理上的浪費徹底消除。1.2真的不浪費了嗎？消除浪費並不是新的思想，甚至可以說是老生常談，每一個人幾乎從小就接受了節儉、不要浪費的訓誡。所以，說企業要賺錢，就必須先消除浪費，許多人一聽，總是覺得沒什麼新鮮感，當作耳旁風。然而NPS（新生產技術）裏，對浪費的認識，就與以往大有不同。也就是說，在傳統的思想裏，認為是不浪費的地方，在NPS的思想裏卻被認為是浪費。這是最大的差別。什麼是NPS所認定的浪費呢？他的意義又是如何呢？請看下麵的兩個圖。看看左邊這頭牛，一直在繞著圓圈走動，但是不能產生有附加價值的動作，只是在活動筋骨而已。這種不產生附加值的動作，就是浪費。在工廠裏常常可看到搬運、尋找、取放、翻轉等等的動作，作業人員們個個汗流浹背，看起來像是很賣力地在做事，但是冷靜地想一想，做這些動作都是必需的嗎?會賺錢嗎？答案是不會的。所以，凡是不會賺錢的動作就是浪費。然後再看另一幅圖。同樣的牛，也是一直在走動著，但是沒走完一圈就能摸出一些麵粉來，把麥子變成麵粉，從而提高了產品的價值，因而可以賺取更多的利潤。這就是由附加值的動作。生產過程的目的就是要將購入的原材料經過人工、設備的投入，而使得物品的價值能更為提高。對浪費的意義，有了新的認識之後，再回頭看看我們自己的工作現場，一定可以發現每一個作業人員的作業，也可以分為又浪費存在的動作以及會產生附加值的動作。現場管理優良的公司，他的作業裏無效的浪費動作所占的比例就少。反之，則相反。NPS改善的出發點就是要能在現場中分辨出兩種不同動作的所在，然後努力將浪費的動作逐步的消除掉而轉變成會賺錢的動作。1.3勞動改善勝過勞動強化現場作業員的工作中，包含了不會賺錢的浪費動作以及會賺錢的動作。改善的重點就是要增加會賺錢的動作的分量。然而，一般增加的方法，都是採用所謂“勞動強化”的做法。此種做法沒有將現場工作中的浪費排除掉，而只是增加額外的動作，或者只是一味的要求作業員上班的八小時內，做出更多的產品，很容易招致作業員的抵觸情緒：認為已經很賣力地在工作了，還要增加這麼多的工作，簡直是沒有人性，虐待勞工嘛！此時，管理者就的要費盡心思與作業員溝通。最後如不識字方讓步，增加津貼，就是勞資雙方造成長久的對立。這種現象，如果經常發生的話，那麼公司早晚會虧本關門的。從NPS的眼光來看，大部分的工廠裏，若以優秀的作業員來說，作業員上班的八小時中，其產生有附加值的動作。大約只有一小時，其餘的七小時可以說都在做浪費的動作。而普通的作業員其工作的內容或許僅有百分之一左右，才是賺錢的動作，要使公司能夠賺錢就必須以“勞動改善”的做法代替“勞動強化”的做法，才能剔除浪費。“勞動改善”與“勞動強化”是全然不同的東西，勞動強化沒有將作業員的浪費剔除，僅是增加作業員的工作量。浪費仍然存在。產量增加有限。與勞動強化相對的就是勞動改善。勞動改善的做法首先要從派出作業員工作中的浪費開始，通過現場觀察，瞭解作業的整個過程，分辨出動作的差別，然後徹底地將浪費的動作排除掉。比方說，從2-3米的放置場所，取一張銅片到衝床去做衝壓的工作。往返之間作業員走6米的路。假如，在工廠裏走1米必須花1秒，走6米那就表示浪費了6秒的時間。這走路的6秒如果能夠排除掉，作業員就可以減少走路的體力消耗，感到更舒適，生產量也就自然跟著提高。這種自然的改善非常的重要，依照這種方法做下去的話，既增加了勞動密度，同時也增加了有附加值的動作。NPS改善的終極目的就是要賺取更多的利益。以勞動改善的方式所能獲取的利益遠大於勞動強化的方式。所以NPS的改善絕對要以“勞動改善”的方式來進行。1.4七種浪費打勞動強化與勞動改善中已提到，NPS強調要排除浪費的動作，但我們必須先認識哪些是無附加價值的浪費動作。瞭解它，才能想辦法把它消除掉。就如同我們要打敵人，必先知道誰是敵人，敵人在哪里，對敵人越瞭解，打起仗來就越有勝算。NPS將所有浪費歸納成七種：（1）等待的浪費；（2）搬運的浪費；（3）不良品的浪費；（4）動作的浪費；（5）加工的浪費；（6）庫存的浪費；（7）製造過多（早）的浪費。其中（1）~(5)浪費，一般說起來比較容易被瞭解與接受，第（6）與（7）種浪費就是NPS與眾不同的看法與見解了。以下依序加以介紹。七種浪費之一：等待的浪費等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的通常有；作業不平衡、安排作業不當、待料、品質不良等。另有一種就是“監視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監視。所以，雖是自動設備，便仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。七種浪費之二：搬運的浪費大部分人皆會主同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？筆者曾經問過很多人，都有這種想法。正因為如此，便有很多人默許它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費並沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。通常造成搬運浪費主要是由於工廠佈置採用批量生產、依工作站為區別的集中的水準式佈置所致。缺乏NPS流線生產的觀念。七種浪費之三：不良品的浪費產品製造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都有是額外的成本支出。NPS的生產方式，能及早發掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。七種浪費之四：動作的浪費要達到同樣作業的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作皆可被省掉七種浪費之五：加工的浪費在製造過程中，為了達到作業的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重組或合併的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費，等著你去改善。七種浪費之六：庫存的浪費NPS大膽地斷言：“庫存是萬惡的根源”。這是NPS對浪費的見解與傳統見解最大不同的地方，也是NPS能帶給企業很大利益的原動力。NPS中幾科所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。NPS為什麼將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：­——產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。——使先進先出的作業困難。——損失利息及管理費用。——物品的價值會減低，變成呆滯品。——佔用廠房空間、造成多餘的工廠、倉庫建設投資的浪費。另外，因庫存所造成的無形損失絕不亞於上述的有形損失，NPS認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在NPS中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列後果：——沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利後果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策，同樣地，換模時間的縮短也永遠排不到優先解決之列。——設備能力及人員需求的誤判：由於庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法瞭解。到底為什麼要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”——機器故障怎麼辦？不良品產生怎麼辦？換模時間太長怎麼辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線式工廠的生產呢？於是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必需，眾多的問題也被隱藏了起來，所有進步、賺錢（發現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎NPS稱庫存為萬惡的根源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”並非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“儘量減到最少的必要程度”。）七種浪費之七：製造過多（早）的浪費上文提到庫存是萬惡之根源，而製造過多或提早完成，在NPS中則被視為最大的浪費。NPS所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，做出必要數量的必要的東西。此外都屬於浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。在前面，我們提過售價-利潤=成本，而這售價必須是在有顧客需求的前提下才會產生，假設客戶只要100個，而每個1元，若我們生產了150個，這售價就不會是150元，因為多餘的50個並沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。而製造過早同樣也是浪費，但為什麼有很多工廠會一而再地過多與過早製造呢？最大的原因在於他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失。（不做白不做，機器還不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。認為製造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從售貨而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能製造過多與過早而銷售並沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？因此，NPS強調，絕無理由製造過多（早），因為：——它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，並不能得到什麼好處。——它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發生和存在。——它會自然而然地積壓在製品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。——它也會產生搬運、堆積的浪費，並使得先進先出的作業產生困難。以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它瞭解得越多，將來獲得的利益也越多。對於這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。在競爭激烈的環境中，我們要比別人賺取更多的利潤，才能夠順利地生存下去。我們不能有絲毫的浪費。NPS不但歸納出這七種浪費，在往後的內容裏還會詳細介紹各種消除浪費的方法。2效率的認識GQAL2.1效率提高了，怎麼沒賺錢呢——假效率與真效率要創造更多的利潤，除了徹底地消除前述的七種浪費之外，就是要提高效率。一般而言，所謂效率，就是指在同樣的時間內，若產出量越多，效率越高。就理論而言，這樣的效率指標，當然是越高越好，而且這樣的觀念，已被每一個人所接受而被視為理所當然的事情，但現實情況往往相反：我們常常會發現，效率提高了，但是企業利潤不但沒有增加，反而虧損了。這到底是什麼原因呢？說穿了，就是對效率的意義並沒有真正地掌握住。許多公司所謂提高的效率，以NPS的眼光來看，是屬於假效率。比方說，市場上對某一個產品的需要量一天是100個，原來的生產方式需要10個人，才能生產出100個產品。現在經過一番改良，使得同樣的10個人一天可以生產出125個，就效率而言提升了25%。相信每一個人都會很高興地接受這樣的改善成果。可果為什麼NPS將這種效率稱之為假效率呢？如果真正認識了NPS的浪費含義，尤其是庫存及生產過多（早）的浪費觀念的話，就能立即明瞭造成假效率的關鍵在於忽略了市場的需求量。如果一天需求數量只是100個，現在同樣的人員能夠做出125個，也就是多做出了25個。這25個產品沒有賣出去，不但毫無利潤收入，又須暫時擺放在倉庫內等待賣出。由此所衍生的額外倉儲管理成本嗇，以及可能的過時折價損失，更是一般人所沒注意到的地方。因此，這樣的假效率提高，導致非但利潤沒有增加，反而使成本增加。什麼才是NPS的真效率呢？以同樣的例子來說，首先要把握住一天的需求量是100個，如果能從10個人減少到8個人來生產同樣的100個產品，就效率而言當然也是提高了，更重要的是沒有庫存品，這就是所謂真效率。因此，NPS的改善是建立在市場每日的需求數的基礎上，以最少的人員來生產出需要的量，也就是所謂少人化的意義，是非定員制的需求，就不能以傳統的一個作業員固定操作一種工作站的方式來工和，而必須朝向一個作業員具備同時運算元種工作站技能的所謂多能工的作業方式來工作才行。簡單而言，假效率是指固定的人員做出更多產品的方式。真效率是指以最少的人員，僅做出市場需要量的產品的方式，企業要獲取更多的利潤，就必須朝真效率努力，而不是提高假效率。GQAL2.2每個人做得越多越好嗎——個別效率與全體效率從原材料或零件開始到一個產品的形成，必須經過一連串不同的製造程式、機器設備以及工作方法。由於早期的工業發展是由手工作業開始，產品的品質及效率，大都受到作業員手藝好壞的影響，因此人們普遍認為反復做同一件工作，會使作業員的效率提高。所以許多工廠仍然堅持這樣的做法：將一件工作盡可能細分成許多小工作，讓每一位作業員公從事其中的一項；同進為了激勵效率，又設定了各種激勵獎金，這種以個別作業員的效率作為物件的獎勵，稱之為獎勵個別效率。長久以來，我們普遍追求個別效率，認為個別效率理所當然能給公司帶來利益。然而，事實上又不儘然。假設，某一條生產線有四個制程，由四位作業員每人負責一制程。制程一剛好達到標準的效率，每小時做出100個，可獲得標準產量獎金；制程二作業員速度很快，每小時做出125個，可獲得超產量獎金25%；制程三速度較慢，僅能做出90個，不能獲得獎金；制程四速度也正達到標準100個，也可獲得標準獎金，所以，理論上有三個制程做得不錯，公司也發出了額外的獎金，但是整條生產線卻因為受到瓶頸制程三的影響，僅能做出90個，所以就整體而言，生產速度僅為90個，其他的制程僅是做出一些堆積在生產線上的在製品，造成庫存的浪費，同進又隱藏了生產不平衡的問題，不但不能獲利，反而又浪費了成本。生產的活動既然是要經過許多的制程來完成的，那麼效率追求的重點，就應當是完整的生產整體效率。也就是要看最後的完成品的量的多寡，以及配置人員的多寡來衡量，即所謂勞動生產率的意義。這才是所謂整體效率。這好像是我們孩提時代的遊戲中有一項蜈蚣競走的比賽，如果每一個人都進追求個人最快的速度，那麼整個隊伍必定因步伐不一致而跌倒。反之，如果大家能配合一定的節拍、時間、步伐一致，必定會走得很順暢。那一對的動作步伐越一致，就越有機會勝出。生產的活動也必須要有一個類似蜈蚣競走的節拍時間來指揮不同制程的速度，是每一個制程的生產每一個單位產品的時間都能一致話，此一節拍時間，在NPS的術語中就稱之為“產距時間”。產距時間的演算法，在往後的篇幅中會作詳細的介紹。儘管我們能夠定出生產所需要的節拍時間，但是在生產時，由於作業員個人的速度存在差異，所以每一個人的速度能夠完全一致的機會是很少的。為了彌補這種差異，就必須是前後制程的作業員能夠互相幫忙。但是，當我們看蘭生產的現場時，常常會發現由於工廠多採用“水準是生產佈置”，即將相同的機器設備集中在同一個區域，或者是“離島式佈置”。或者在輸送帶的裝配作業中，相鄰的作業員之間擺放了很多零部件，使作業員之間的距離拉長了，因此員工之間即使有心相互幫忙，也不可能做到。公司內部經常會聽到這樣的抱怨，責備員工個人主義太濃，缺乏團隊精神。可回頭看看，我們在現場獎勵個別效率，不就是在獎勵個人主義嗎？作為員工是無辜的，要使作業員之間有團隊精神，能夠相互協助，管理者就必須改變效率衡量的物件，即從個人轉向全體。同時也要創造出使作業員能夠相互協助的生產環境。要打破現在的水準式生產線佈置，依制程順序重新擺放設備，採用“流線化生產方式”。有關流線化生產方式的設計佈置方式將在後續的NPS的技法篇中詳細介紹。GQAL2.3要動則動，該停則停------稼動率與可動率稼動率是用來表示機器設備運用效果的指標。傳統的定義大都是以該設備一天的實際生產能量，除以該設備一天的最大生產能量所得的百分比，來表示設備運用效率的成果。基於這樣的想法，人們普遍認為稼動率要100%才是最好。尤其是當設備的產能很大，設備的價格高昂的時候。更會有這樣的想法，總認為設備停頓下來沒有生產就是一種損失，最好能24小時不間斷的生產。想想看，這樣的想法對嗎?有利嗎？就讓我們看一則故事吧！阿聰是個很聰明的人，有天患了感冒到藥房買一瓶100粒的感冒藥，要1000元新臺幣，平均每一粒要10元。若是零買一粒擇要20元。藥品柴豐厚的有效期是三個月，逾期則失效。阿聰認為感冒是經常會發生的，所以就買了一瓶，吃了兩天，共12粒之後就好了。其餘的88粒感冒藥就擺放著等以後用。只是此後的三個月裏，阿聰總是好好的，沒再感冒，等下次再感冒時，已是四個月以後的事了，先前的感冒藥失效了，只好丟棄，重新再買。只是這一回阿聰改變了主意，僅賣6粒，吃完再買。NPS的思想中，最重要的就是僅生產能賣得出去的數量，不做過早的庫存生產。所以，在NPS中雖然也使用稼動率，但其意義是不同的。NPS的稼動率是以市場的需求量（例如一天需要70個產品）除以該設備的最大生產能量（例如一天最大產能為100個）而得。以次例來說稼動率即為70%，亦即應當將設備運用到70%的水準，即可忙組市場的需求量，而不是要達到100%的稼動率水準。因為如果做到100%的水準時，則會產出100個產品，超出所需的70個而剩餘的30個只好又放入倉庫等待再賣出，或者最後賣不出去變成了廢品。所以，稼動率並非越高越好，而是取決於市場的需要量。這好比買一部自用轎車一樣，我們不會在一天開夠幾個小時，汽車的稼動率並不要求達到100%，並非越高越好。NPS以衡量可動率來評估設備的運用效率。所謂可動率的意義就是指當設備要被使用時，它能被使用的幾率有多大。就以前例來說，設備一天24小時的最大產能為100個，市場的需要量一天額為70個，所以，稼動率為70%，僅需以24*70%，即以16.8小時的時間來生產即可，就在這16.8小時內，可動率達到100%為最佳。如果可動率僅為90%，即僅有16.8小時*90%即15.1小時即15.1小時可生產，產量僅有63個而已，則無法達到市場的需求。同樣的以自用轎車來說，我們所關心的事可動率，希望每一次開車時，他不要出毛病。沒有故障，如果上班100天，其中有5天因為故障不能發動，那麼可動率就只是95%設備的可動率要達到100%，就必須建立良好的維護保養制度，此即全員生產保全活動。必須將現場機器設備的保養，以保養維護飛機的心態來做，讓機器設備得到定期的保養，不要將設備持續地運轉，直到不堪負荷。發生故障時才來搶修，那已經是來不及了。想想看當一架飛機已在天上飛行時能夠容許他有絲毫的故障嗎？如果有一絲的可能發生故障的話，那不是要發生災難了嗎？所以，飛機可動率務必達到100%!設備的可動率也應如此，不妨將設備的運轉視作飛機在空中飛行，懷有這樣的心態，才能做好設備的維修保養工作。總之，NPS對機器設備運用的目標只追求100%的可動率，不追求100%的稼動率。3庫存是企業的墓場NPS一再強調，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，使企業發展的桎梏，相信大家對這一點已有充分的認識，接下來該市思考如何去消除或減少這些庫存，筆者認為NPS的四大生產技法流線化生產，使逐步減少庫存，消除浪費，創造更多利潤的根本途徑。但在開始介紹NPS的技法之前，先讓我們探討一下庫存的成因，NPS理論認為有十一個理由導致庫存的存在，歸納如下：理由一：“時代錯誤”的庫存以往的市場是屬於賣方市場，物資較缺乏，產品的變化較少，產品的壽命週期較長，東西只要能夠生產出來，早晚都會賣得出去，因此，生產的觀念是以大量的生產為主，認為多做出來的產品放在倉庫裏慢慢的賣出也沒有關係，然而，現在市場已經走向買方市場了，產品變化多，壽命週期也變短了，生產的需求已走向多樣少量（品種多，需求量少，產品換代塊）的時代，如果企業的經營者沒有體驗出這樣的時代而轉變趨向，仍然迷戀以往大量生產的方式，那麼多做出來的產品要賣出去的機會也就越來越少了，當然庫存也就越來越多，最後不得已產品只能當作廢品來處理了。理由二：“積習難改”的庫存對市場少量多樣生產的趨勢雖然已經有了認識，但是長久以來已經習慣了原有的批量生產方式，以為一切以非常上軌道了，擔心改變生產方式會產生一些困擾，如為適應小批量的生產方式需重新設計新的生產計畫控制方式，為圖方便只好移動不如一靜，沿用原來的大批量生產方式的觀念，繼續做下去。理由三：“產能不均”的庫存由於傳統生產效率的改善均說著重于個別制程的改進及設備生產能力的提高，因此，在生產線上很容易看到前後相連制程產能不均衡的現象。前制程的產能很大，下制程的產能很小，生產速度不一致，當然會產生堆積的庫存，就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大於來臨，上游水量大增，下游河道不變，宣洩不及，於是四處氾濫，積水成災。理由四：“制程集結”的庫存像塗裝制程或清洗制程，通常其設備都很龐大，產能大，價格也昂貴，一般的工廠也只購買一台就夠用了，因此，為了運用設備的產能，就會將數個不同的制程所作的產品，一起彙集在此，等待集結到某一個適當大的批量，才開始投入生產，因此就在此一制程中產生了等待堆積的庫存。理由五：“消化不良”的庫存此種庫存造成的原因，剛好與理由四“制程集結”的庫存正好相反，由於類似像塗裝或清洗的大型設備的大批量生產，與下一制程的產能較小的矛盾形成必須在此一制程出口的地方，等待分配，因而產生了庫存。理由六：“候鳥作業”的庫存大家都知道，候鳥在勻季時由西伯利亞開始，隨著季節所候的變化，逐步由北經由我國東北、朝國、日本到達臺灣省而後再飛回北方。工廠裏的工作，有時因為人手缺乏，或由於機器設備的產能很大，一天內僅須生產一兩個小時即可滿足需要等關係，為了充分運用人力，作業方式有時不得不像候鳥飛行一樣：一個工人在第一台機器作業兩個小時後，再到生產另外一種產品的另一台機器上作業一個小時，之後又到第三台機器作業三小時，最後才到生產最後一種產品的第四台機器作業兩小時，這樣的工和方式就像是候鳥一樣，從這兒飛到那兒，然後再飛到另一個地方，所以被子稱之為候鳥作業，採用此作業方式操作員所到之處都留下一堆庫存。理由七：“討厭換模”的庫存有些生產設備，如塑膠射出成形機或衝床之婁，產品種類如不同時，就必須更換模具，這種動作就稱為換模作業。傳統上，這種換模作業耗時長達數個小時，短則數十分種，為了要減少因為換模時間帶來的停滯不前產損失，有所謂經濟儲備的觀念產生，認為生產批量必須達經注儲備的觀念產生，認為生產批量必須達到經濟批量，才能產生最佳的效率，而不管這些產品是否賣得出去，也沒有考慮到因此額外衍生的倉庫管理成本，以及部品因過時或變質所可能產生的報廢損失，這種經濟批量的理論基礎，乃是建立在換模時間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時間的觀念，就是經濟批量的盲點。NPS的快速換模，可破了這種經濟批量的束縛，它可以將傳統的換模時間縮短到數分種之內完成，如此就可以完全依照市場的需要量來生產，不需多做庫存品，同時又能兼顧到設備及人員的效率。理由八：“月底趕貨”的庫存工廠的生產計畫方式以月為單位，沒有細分到周或日，依據這樣的生產計畫指示，加之離島式的生產線佈置方式，各個制程只管自己生產計畫，所以，經常看到這些生產線在月初的時候，大都很空閒，停頓下來不是等待材料的供應，就是等待前制程的來料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的和產目標，就拼命在加班工作，形成月底趕貨的現象，也造成各制程之間積壓很多在製品的庫存。由於庫存品數量多，種類也多，對庫存狀況的掌握也就越加困難，本來有庫存的東西記錄上卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫裏偏偏又找不到，或者是產品類別記錯了，總之，庫存越多，資訊錯誤的機會也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性循環，反之，若能做到僅生產市場所需要的量就沒有庫存，也就沒有資歷訊錯誤的機會發生，庫存當然也不會增加。理由九：“基準沒改”的庫存向外採購物料，到收到貨品為止，總是需要一段時間，短則數天，長則數月都有，這段時間就稱之為採購週期，物料庫存量的多寡，跟採購週期的長短有很大的關係，時間長，庫存量就必然隨之增加。此外，工廠內每天所需物料的耗用率，也跟庫存量有關係，耗用率高，庫存量也跟著增加，因此在存貨管理中，庫存量多寡都必須依據上述的採購週期及耗用率為基準來設定，然而這些基準在實際運用上並不是永遠不變的，例如採購週期己經縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場的訂貨量的減少，也應該減少下來，如果，這些應該修正的基準，沒有修正的話，那麼庫存的東西就會越來越多。理由十：“顧及安全”的庫存日常生產中不可避免地會出現一些不可測因素，例如原定三周的採購週期，現在變為四周了，物料就會供應不及，或者是市場的的訂單量突然大增，物料的耗用也就超出了原來的計畫的數量。或者是發生了意外災害如地震、颱風等等。為對付這些情形，一般的企業都會額外的準備一些庫存品，以備不時之需，這就成為安全庫存。名為安全庫存，實質上只是為求心安的所謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動的情報諮詢無法及時掌握，只好依賴此種安心庫存已求心安。理由十一：“季節變動”的庫存任何一種產品的銷售量並不是一年到頭都穩定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的週期迴圈。可是由於傳統的定員制的生產能力的關係。使得工廠的生產能力無法急速變化。因此，就在淡季的時候，產品被預先儲存起來以應付旺季的需求，這種庫存稱之為季節變動的庫存。聽起來應當是一個很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式來設計生產線，那麼生產能力的變動幅度就可以達到三倍之多，足以應付大多數產品淡季，旺季變動幅度之需求，而不必提前在淡季生產一代旺季賣出，當然，也可以減少這類庫存品。造成庫存的理由還有許多，這些理由長久以來都存在，我們也都理所當然地接受了，所以庫存一致降不下來。然而，NPS的目的就是要減少庫存及消除浪費，那麼從第一篇開始，就要介紹減少庫存及消除浪費的第一招式：劉鮮花生產，請讀者耐心的看下去吧！技法篇4第一招式----流線化生產：流線化生產線GQAL4.1流線化生產的意義庫存是萬惡之源，工廠中的許多浪費都是因為有庫存而被隱藏起來，如果要衡量一個工廠經營管理水準的高低，最簡單最正確的方法，就是看看其庫存品的多寡。庫存出了原材料及製成品之外，當然還包括正在加工、製造以及裝配中的所謂在製品的庫存。對於庫存降低效益的觀念，大多數的人都能接受，而且也曾經努力嘗試過降低庫存，但是一般而言，大都著重在原材料及成品庫存品的減少，而忽略了對於真正造成生產隱患的再製品庫存的降低，所以消除庫存的效果很有限。許多企業對於如何降低再製品庫存束手無策，不知該如何下手。NPS技法篇的第一招式流線化生產方式，不僅為消除再製品庫存提供了解決良方，也為企業排除其他不利於生產的因素提供了有效途徑，例如不良品降低，制程時間縮短，勞動生產率提高，生產空間減少等。如果將一個工廠的浪費看作100%的話，那麼建立流線化的生產線後就可以消除掉約60%-70%,而且流線化生產線的建立，所花費的投資又很少。因此，流線化生產可以說是NPS中最重要的一個招式。在介紹流線化生產之前，先讓我們分析一下傳統的生產形態。看看他們的生產工作是如何進行的。走進任何一家工廠，如果看到具有相同功能的設備集中擺放在同一區域。例如成型機器區、攻牙機器區、熱處理機器區、電鍍區及包裝區、成品區等等設置方式，那麼這就是傳統的生產技術方式。這種以設備的功能集中佈置的方式，就成為“水準式佈置”。採用水準式的佈置，物品就必須在每一個制程間搬來搬去，因而形成搬運的浪費。為了減少這種搬運的浪費，普遍採取集中生產集中搬運的辦法，以減少搬運的次數，因而又形成了生產批量越大越好的觀念。有了所謂的批量生產的方式。從批量生產角度而言，必須等到每一批都滿量，才能搬運到下一制程去，所以不但產品的制程時間拉長了，同時在製品的數量以及生產需要的空間當然也隨之增加，更造成了制程間的搬運距離。此外，為充分利用設備的稼動率，前制程完成的在製品，只要下制程的某一台機器設備有空間的話，就可排入生產，造成同一個產品可在每一台機器相同功能的機器設備中生產，而形成所謂亂流的生產方式。一旦有不良品發生時，則難以確認出到底是何人在哪一台機器設備上造成的，增加了挖掘不良來源的困難，使得不良品難以被及時發現。上述種種原因導致作業員每天的工作中，有大部分屬於五附加價值的浪費。追本溯源，都是因為水準式的批量生產方式所造成的。NPS的生產方式則大為不同，他根據產品的類別將機器設備依制程加工順序，一部緊接著一部連接起來擺放。此種佈置方式稱為“垂直式佈置”，所以生產線的區域名稱，一般是以產品的類別來稱呼的，例如螺帽生產線、螺栓生產線、小螺帽生產線等等。此種方式就稱之為流線化生產。由於該生產方式中各個制程緊密銜接在一起，前制程做完一個產品，即刻流到下一個制程繼續加工，直至完成所有工序，所以制程之間沒有什麼搬運距離，也沒有什麼在製品，因此在製品數量可以大幅降低，生產空間也跟著減少了。不良品一旦產生即刻被確認處是哪一台機器，哪一個作業員而為，對不良品的消除更有幫助。消除了一大堆的浪費，勞動生產率自動就升上來了。更重要的事，制程時間大幅縮短，更能滿足市場需求的彈性變化。市場上的需求有許多中，其一就是計畫變更及設計變更。這一需求越來越多，計畫變更之後，能在最短時間內將它做完是最好的。劉先生產的制程時間（例：2天）較批量生產的制程時間（例：10天）更短，就表示劉先生產能在2天前接受市場需要的變更，而批量生產則必須在10天前才可以。所以，流線生產是一種靈活的生產方式，更適合市場需要的變更。同時，因為制程時間短，所以在製品也就跟著大幅減少了。流線生產方式可說是多重效果的生產方式，這也是未來的生產方式，為了長久生存下去，我們就必須改變現有的批量生產方式，而朝流線生產方式邁進。GQAL4.2流線化生產與批量生產的差別流線生產與批量生產的主要差別，除了機器設備的佈置方式不同之外，還有下列的相異點：4.2.1合理化的方向批量生產設備是一水準式佈置為主，合理化的方向自然就以一個人操作多台同一功能的機器為目標，此種生產方式稱為“多機台作業”。與此相對的，流線化生產方式的合理方向，是以一個人運算元個不同制程的機器設備為目標。雖然也是操作多台機器，但是這些都是不同制程的機器，因此特稱為“多制程作業”。NPS的合理化方向，就是朝著“多制程作業方式”來努力。4.2.2作業員的技能，作業員都是操作統一制程的設備，所以衝床工還是衝床工，車床工仍是車床工，銑床工還是銑床工，僅擁有一種工作技能，稱之為“單能工”。劉先生產則是一多制程作業為合理化方向，一個作業員必須以擁有能同時操作衝床，車床，銑床等多種工作技能，成為“多能工”。換句話說：NPS作業員是以培養多能工為物件，而非以訓練同一工作技能的工作速度為物件。4.2.3在製品的流向批量生產時以批量為單位，有前一制程流向下一制程，只要下一制程某一台機器設備是空的話，就可排入生產。因此，每一批在製品都有可能在每一台機器間流動，此種流動的方式稱為“亂流方式”。制程越多，以及統一制程的機器台數越多，因其可能的組合方式也越多，則亂流的程度也越高，也因而造成越多的浪費。流線生產是以產品的類別來建立的生產線，同一產品就近在該產品的生產線上生產，不會隨意跑到別種產品的生產線上。所以，在製品都是很清楚地在某一條生產線上流動，稱之為“整流方式”。4.2.4在製品的流向因批量生產並不是經由到材料到成品一氣呵成的生產方式，而是以水準式佈置的生產方式為主。此效率的改善就偏重在個別的制程上，自然而然就會注重機器與設備的能力與速度，總是考慮採用可以做多方面使用的泛用機器以及高速度、高產能的機器，使得機器設備大型化，價錢高昂，因而又形成強調稼動率的提高，無形之中產生了製造過多的浪費。與此相反，流線生產注重的是，由材料到成品一氣呵成的整條生產線工作速度的平衡與面暢，因此注重的是速度適當穩定、加工品質好的專用機械以及小型、價謙運轉速度不用太快、強調可動率的機器設備，只要不會搞亂整流生產方式的，比較保守的機器設備就可以了。GQAL4.3流線他生產的八個條件工廠的生產技術可分為兩種基本技術：一種是製造技術亦稱為因有技術；另外一種就是管理技術，亦稱為聯結技術。因有技術就是指制程本身的製造加工或裝配的技術，產品就是由材料開始，經過不同的制程的製造技術，才能完成。而為了提高管理的績效，就必須依賴管理技術，也就是聯結的技術。就ＮＰＳ的改善來說，因有技術的改善因然重要聯結技術的改善理是非常必要。因為，傳達室統上，大家對因有技術的改善非常重視，也投入許多心血，當然其進步也是蠻大的，從生產機器設備每年不斷地更新就可以印證這一點。然而，與此相對的聯結其機器設備的佈置方式、生產線的設計安排、物品流動的方法，以及作業人員的配置及運用的觀念等等所謂的聯結技術方面的程度，與今日看到的，幾乎沒什麼改變。仍然是水準式的佈置，亂流的批量生產，單能工的作業配置，視庫存品為必要的傳達室統管理技術觀念。聯結的技術沒什麼進步，主要的原因就是忽視了聯結技術的重要性，缺乏這方面的認知。這也就是筆者在此介紹ＮＰＳ的主要目的，希望能使大家重視ＮＰＳ的觀念，學習其聯結技術的技法，以及如何實踐，使企業競爭力能夠增強，以求獲得長久的生存成長之道。流線化生產，就是聯結技術中最重要的技術。它的基本想法，就是在避免製造不良品的同時，將成品經由生產流程一個一個地製造出來。流線化生產的建立必須按部就班來完成，不是一蹴而就的。現在，將建立流線化生產的八個條件，逐一說明如下：條件一：單件流動流線化生產的首要條件，就是採用單件流動的工作方式。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將製品經過一個個的加工制程而做成成品。ＮＰＳ生產技術，是基於一種徹底杜絕浪費思想的技術。為了要杜絕浪費，就必須挖掘出現場工作中隱藏的問題。二者也要經由單件流動的方法來達到，這是一種將浪費“顯現化”的思想與技術。這件工作看起來很簡單，其實並不簡單，也沒有一定的模式可循。單件流動並不是要立即改變生產線的佈置方式，而是先在原有的機械設備及佈置方式之下，一旦件流動的方式試做。這樣就能將迄今為止由於批量生產而見不到的搬運上的、設備大型化的浪費顯現出來，以此作為改善及建立流線化生產化的起點。條件二：按制程順序佈置生產進行單件流動生產之後，搬運上的浪費就浮現出來了。原來以100件為一個批量在各個制程之間搬運的工作，現在由於單件流動，每做完一個就必須搬運一次，搬運的浪費增加了100倍。傳統的想法就認為，不能這樣子做單件流動，而ＮＰＳ則認為這是設備佈置方式不佳造成的。解決之道，就是要將這些機器設備拉過來，依照不同產品加工製造所需要使用到的機器設備及其加工順序排列佈置起來，這樣搬運上的浪費就可以消除了。條件三：生產速度的同步化產品經過不同制程的設備而流動下去，直至作出成品為止，如果各個制程的生產速度不一致，就會在各個制程中，形成在製品的堆積，而破壞了單件流動的順暢性。好像河流，在流速不一樣的交接點會產生積水渾濁的現象一樣，出現被稱之為濁流的生產現象。我們應該改善產品流動的順暢性，消除濁流現象，因此必須是各個制程的生產都保持相同的速度，此即所謂“同步化”，也就是在意識片中所談到的，要追求“全體效率”而不是“個別效率”。條件四：多種制程操作的作業單件流動的流線生產，不需要多制程操作的作業方式也可以做得到。可是，那必須用傳統的方式，各個制程由不同的作業員擔任操作，配合同步化的工作速度，一個一個將在製品經由作業員的手，傳遞到下一個制程去生產。可是這種方式由於將制程分解得過細。因此當生產的需要量變動的時候，作業人員必須跟著增減。在工作上及作業人員的配置上，容易發生困難；也無法適應市場上需要量的變化，實行少人話的作業方式。NPS的流線化生產，是採取依產品類別而設計的垂直佈置，因此人員必須是盡可能朝操作多制程的作業方式來安排，與操作同一功能的機器設備的多台作業方式是不同的。條件五：作業員的多能工化具有操作多制程作業能力的作業員，稱為多能工。這與只能操作單一制程作業的單能工是不同的。在流線化生產上，作業員的“多能工化”是極為重要的，只有這樣，才能達到少人化的境界。因此在全工廠內快速推行多能工化，是個很重要的條件。要能做到多能工化，就必須先力求徹底地將機械標準化，以便任何一位作業員都能簡單地操作多種機械；作業方法也需要徹底地標準化，消除特殊作業及例外作業。將多能工化作為工廠的首要目標，普遍推行。條件六：邊走邊做的走動作業一般的機械加工工廠，作業員平常就是站著操作機器設備，所以站著做也是理所當然的作業方式。而NPS的作業方法是，作業員的姿態必須符合一人多制程的作業方式的要求，即一面走動，一面進行加工動作的所謂“走動作業”方式，而不只是站在原地不動。所以，管理者必須對此觀點有充分的認識，並且能夠與作業員做耐心解釋，使其瞭解走動作業的目的。而且，全公司都要有一致的認識，否則是不易成功的。條件七：機器設備的小型化當要處理大量的工作時，大型設備或許仍是適當的。可是什麼都能做的泛用型大設備，常積壓了一大堆在製品，使生產的流動不順暢。市場的趨勢已經走向多樣少量，生產線也必須走向細流而快的複數生產線化，才能更有彈性對應市場需求的快速變化。所以，機器設備也應小型化。速度不快，但是品質很穩定，故障率也低，才是較好的設備；不要再固執地認為設備速度越快越好。條件八：生產線佈置的U型化由於多制程作業主導的單件流線生產，是將為加工品竟有一次一次的加工而製成成品，所以作業員必須順著加工順序而走動下去。如果設備的佈置排成直線式的有這一端投入生產，再有另一端生產過來，那麼作業員就會有空手走回原點的浪費。為了減少這種浪費，就必須將生產的投入電(Input)及材料的放置點，與完成品的取出點（Otput）的位置盡可能的靠近。這叫做“IO一致”的原則。也就是將投入點與取出點接近，以免除“返回”造成的浪費時間。為了達到“IO一致”的原則，將生產線的佈置排成U字型，所以也稱之為U型生產線。“IO一致”的原則，除了用在生產線的佈置之外，也可以應用在機器設備的設計上，像有些設備，如連續式的烤幹設備，通常是設計成直線型的。產品有這一端投入進去，而又另一端取出來，這樣兩端都必須配置操作人員，對人力的應用以及物流的過程形成浪費。NPS的機器設備的設計也要求貫徹“IO一致”的觀念，亦即投入點與取出點都必須在同一個工作點，以節省人力，使物流過程順暢，消除浪費。以上八個條件，最強有力的，便是第一項的“單件流動”,如果因為“單件流動”太困難而變成小批量流動的話，不知不覺間，動作現場就會發生浪費。在單件流動上不妥協，戰勝困難、奪取成果是成功的關鍵。另外，以上八個條件，若以生產要素分類時，可分別如下：首先與設備關聯的有條件七的設備小型化，其次為條件二的設備佈置順序機條件八的U型化。與作業方法有關聯的有條件一的單件流動，條件三的同步化，條件四的多制程作業及條件六的走動作業。最後與作業員有關的是條件五的多能工化。在工作現場中逐一實現各條件。設備及生產能力的平衡地必須面對的問題。然而，不管怎麼說，最大的關鍵仍在於人的意志。因此，不管怎麼說，最大的關鍵仍在於人的意志。因此固定觀念必須揚棄，堅持採用流線化生產方式才是提高效率的關鍵。GQAL4.4流線化生產的建立工廠的經營者如果能認同流線化生產的種種優點，以及一些設備的條件，必定有躍躍欲試的感覺。但面對工廠設備及生產方式的現狀，往往又會停頓下來裹足不前。比較好的經營者或許會說“等以後要蓋新廠房或設計新的生產線的時候，在依照流線化生產線的條件及要領去做吧！“其實這樣的想法，仍是不夠積極的。我們必須從原有的生產設備出發。馬上嘗試潮流線化生產線的理想去做才對。要將現有的傳統生產型態改變成流線化生產型態，可依據下列步驟來進行：步驟一：全體意識的改革由於大家都已習慣了批量的生產方式，在各個制程之間的搬動等等傳統的生產型態，因此，改變成流線生產方式，難免會受到傳統舊觀念的束縛。流線化生產線的建立，從技術面來看，可說是比較容易的，最主要的是困難反而是在人際面上。因為不能改變舊觀念而排斥新生產方式的情形，比比皆是，所以，觀念上的改變，也就是意識改革，就成為最重要的一個步驟。尤其是工廠的最高經營者，中層幹部及基層管理者，必須接受NPS的教育培訓，經常地舉辦研討會，形成一股學習熱潮，以取得共識。步驟二：成立示範改善小組經過教育培訓之後，並不意味著全體員工能全盤接受NPS的觀念。因此，必須先行挑出一些人員，組成一個示範改善小組，在指導老師的協助下，從事改善的活動。小組的成員，由來自不同部門單位的中層幹部組成，並由作為示範改善物件的生產單位的主管，擔任小組長，以便能順利實施改善計畫。步驟三：選定示範生產線由於大家都沒有實際的NPS實施的經驗，所以一開始，可以選擇一個較容易改善的地方做示範線，此示範線可依產品類別或生產單位類別來選定，並且要考慮到現場管理幹部實施的積極性。如果積極性不高的話，那麼失敗的幾率就比較大，必須從有改善積極性的地方縣開始，爭取獲得成功，以作為全廠的示範榜樣。步驟四：現狀調查分析在選定示範線之後，必須先準備好該項目製品的生產流程圖，原有生產線的佈置方式、人員的配置，並調查處改善前的生產數量，人員數，勞動生產率，不良率，機器設備的可動率，在製品的庫存數量，生產的制程時間及生產佔用的空間，亦即每一個制程所需要的加工時間和人力實踐等等，步驟五：設定產距時間所謂“產距時間”，是以每日的工作是數除以每日市場的需要數而得。其意是指，每隔多少時間必須生產出一個產品。因此，也稱之為目標是件。產距時間的應用，是NPS中的一大特色，許多改善的出發點，都是以產距時間為依據的，必須對他有個正確地認識。由產距時間的定義來看，它是隨每日的工作時數及每日需要量的變化而變化的。他與現場中現有設備、人員的生產能力是毫無關聯的，這是許多人經常會感到困惑的地方。步驟六：決定人員、設備的數量依據前述的產距時間，以及各個制程的加工時間和人力時間，可以計算出各個制程的設備和作業員需求數。設備的需求數如果不足，那麼就必須進一步分析設備的可動率，並設法改善，以提升設備的產能。人力需求，根據計算結果，會有零點幾人的需求產生，一般的人碰到這種情形時會派一個人來做這項工作，然而，NPS所強調的是少人化的改善，因此，必須努力設法將此零點幾人的工作量予以改善消除掉。步驟七：佈置細而快的生產線依據步驟六所計算出來的設備數量，盡可能以設立多條生產線，而每一條的產量較少為佳，此即“細流而快”的生產線。不要將全部的設備安排成僅有一條生產線，而其產量卻很大，此即“粗流而慢”。生產線的佈置也十分講究，要以制程加工順序，以逆時針流動，將設備儘量拉攏過來，以減少人員走動及物品搬運的距離。由此衍生的觀念，就是設備必須小型化、滑輪化、專用化。有關設備的設計應當注意考慮的地方，在往後的篇幅會有詳細地介紹，。另外，在建立新的流線化生產線時，最好能將設備的工作點的高度抬高，使得作業員無論是做著、站著或走著，都能工作，以增加工作的靈活性。步驟八：配置作業人員依據步驟六計算所得的作業人數，以及步驟七的機器設備的佈置，以“產距時間”為目標，設法將各個制程分配到每一個作業人員，使得每一位作業員所分配到的制程人力時間的總和能與“產距時間”完全一致至少應相互接近。而實際操作中，每一個制程時間的長短，不會完全一致，為了達到接近或完全符合“產距時間”的目標，對許多制程的詳細動作，必須作徹底的瞭解，並且要重新分配工作量。如果這樣做，仍然不能符合產距時間的要求，那麼就必須設法改善，以減少人力時間。為了有效充分地利用人力時間，作業員必須要有能操作多項制程的能力，這就是所謂多能工。所以，必須加強多能工的培養和多制程操作方法的訓練。有關多能工及多制程操作，也將在往後的篇幅中詳細介紹。步驟九：單件流動NPS是借助消除浪費以創造更多的利益為宗旨，而流線化生產的方式，就是將那些以往不易發現的潛在浪費暴露出來的方法。流線化生產線建立之後，就能以加工一個、檢查一個、傳送一個到下一制程的方式來生產，此即單件流動的意義，如果制程間作業速度不一致的話，必然能立即看到在製品堆積的現象。而那些有在製品堆積的地方，一定是出了問題，必段立刻加以排除改善。單件流動是個終極目標。從原有的舊型態生產方式，變為流線化單件流動的生產方式，顯然無法一蹴而就，所以不妨先將原有的大批量生產變為單盒、單盤、單片等小批量的生產方式，然後再逐步過渡到單件流動的生產方式。步驟十：維持流動流線化生產線建立以及人員作業配置好了之後，並不表示一切就萬事大吉了，相反會有一些以前沒注意到的問題跑出來，例如設備小毛病的故障率太高了，或者是換模、換線的時間太長了等等。這些都必須再努力加以改善，才能使生產線儘早地安定下來。另外一個常會遇到的問題，就是作業人員的排斥。由於改變了作業方式，工作也作了重新分配有些作業人員一方面難免會認為他的工作量增加了感到心理不平衡；另一方面對突然改變生產方式也會感到不適應。諸如此類的問題，現場的管理者就必須多做溝通說明，並鼓勵大家做做看，一般而言在一兩個星期之後，這種問題就會逐漸消失。步驟十一：水準展開等到作業人員習慣了新的作業方式，而且生產線也逐漸安定下來，整個工廠裏已有一個可供觀摩學習的地方，原先感到不適應的作業人員就會逐漸瞭解到流線化生產線的好處。這時候，再將示範線推而廣之，依照示範線的建立過程，運用到全工廠的每一條生產線，將全工廠都變成流線化的生產線，不但可消除許多的浪費，而且又可為以後的零庫存和及時生產方式，創下良好的基礎。此即水準展開。步驟十二：邁向無人化從原有的批量水準式生產方式，轉向流線化的生產方式，並不說明整個改善已告完成。流線化的建立，僅是第一步。除了前面說過的單件流動之外還要繼續朝減少生產線的作業人員而努力。先減少人員，再朝一個人操作整條生產線的方式邁進，最終實現無人化生產。GQAL4.5設備佈置的三不政策NPS的基本出發點，是針對多樣少量的市場需求，並以最低的成本及時生產來滿足客戶的需要。因此，NPS特別強調，在生產的基本觀念上必須揚棄傳統的固定觀念，要以有彈性的生產型態來適應市場上的變化。所謂有彈性主要指的是人員配置的彈性化以及生產的品種及數量的彈性化。為了要使人員及生產彈性化，產生必須將傳統的定員定量生產線佈置方式，改變成非定員非定量的佈置方式。做到這一點，基本上要把握住以下的“三不”政策：（一）不落地生根；（二）不寄人籬下；（三）不離群索居。下面，就對這三條作詳細說明：4.5.1不落地生根看看我們自己的工作現場，你會發現有許多設備，由各式各樣的螺栓固定在一個地點上，有的甚至用混凝土固定在地面上，像這樣的方式，就稱之為落地生根。尤其像一些大型的設備，更是如此。當然我們有許多理由，來解釋設備必須固定起來的原因。但是追根究底，仍是受到傳統觀念束縛的緣故，以為設備越大，效率越高，而未考慮到大型設備不易挪動的不便。生產的設備如果固定住，沒辦法移動的話，也就沒有彈性可言。自己而然，也就失去了改進佈置的可能及對應市場變化的能力。要使設備不落地生根，首先要揚棄大型化的舊觀念，朝小型化改變。比方說，10台生產能力各100個產品的設備，就比1台生產能力1000個產品的設備好用。設備一旦小型化之後，就可以將每一台設備裝設滑輪，以利移動。設備容易移動，生產線則容易改變，作業員才會從思想上接受隨時改變生產線、以應對市場變化的觀念。4.5.2不寄人籬下傢俱工廠的設備，通常必須有吸塵設施，將灰悄立即吸走。一般而言，吸塵多彩中央集塵設施：由一個很大的吸塵管下來，再分別接到每台需要吸塵的設備上。這些設備因此都必須集中在可以接吸塵管的地方才能使用，而無法隨心所欲地變更位置。另外，像有些工廠的電氣或壓縮空氣等管線，都由地面上安裝上來，也造成設備的安裝位置受到限制，無法任意變動。像這樣的設備，好似寄生蟲，必須依附在其他的設施之下，才能運轉，就稱之為寄人籬下。要消除這種限制，首先要揚棄中央式的設施，而改用能隨設備一起移動的個別分離式的設施。當然產生是設備的小型化，小型化之扣，對採用分離式小型化的設施的可行性也會提高。此外，電氣、管線設施要安裝在天花板上，每隔一段距離設置一個管線的出口，使各種設備都可隨地安置。4.5.3不離群索居塗裝設備、電鍍設備等，由於生產環境的關係，通常都是另外設置在一個隔離的地點。這種佈置方式，在傳統的生產型態上來看，不會覺得有何不對。但若以NPS的流線化生產方式來看，則影響生產的流暢性。像這種不能與整個生產流程銜接，而必須另外安置在一個隔離地點上的設備，就稱之為離群索居。造成離群索居的根本原因，主要也都是由於設備的型化及指的生產方式所造成的。改善之道，仍是彩小型化及單件流動方式。GQAL4.6有彈性的生產線佈置設備小型化及容易移動之後，生產線的佈置就容易變動，以便靈活因應市場的變化。因些，接著下來的就是要考慮生產線應當如何佈置，才能產生最佳的效益。傳統生產線的佈置，通常僅考慮到物料搬運的距離及次數，並僅做滿足生產車的機器設備的安置，這種純以硬體設備來配置生產線的方式，是不夠的。生產線的佈置，除了考慮硬體設備的佈置之外，還應當考慮品質、安全、物流、成本及人員配置等等的因素。有關生產線的佈置，必須留意到以下各點：品質方面：首先要使用不會產生次品，或者是有異常狀況時能夠自動停止下來的自動化設備。如果尚無法達到此種境界時，則務須在此生產線的關鍵制程上，設定簡單容易操作的檢查塊規，以防止不良品流到下一制程去。產量方面：要使用彈性高的、易於增減產量的設備。產量高低可隨市場之需要而調整，不要只使用批量生產的設備，最好能彩單件生產流動的小型化設備。成本方面；生產線要依照產距時間來配置人員，由非定員制的人員從事生產線作業，使人、物及設備的效率能夠充分發揮。同時，使用最少的空間來生產，以降低成本。時效方面：以產距時間來控制整個生產線的生產步調，不過多或過早生產，同時又能滿足市場的需要量和及時生產。此外，要以單件流動的生產方式，使產品能儘快生產出來，縮短整個制程及交貨時間。以上是生產線佈置時要留意的地方，是在安排制程計畫進，就必須考慮的要點。作業及制程的流向，必須避免浪費，要使作業員的負荷經常保持在適當的穩定水準，能夠依照標準作業上所寫的生產線佈置方式來工作。此外，生產線的佈置，要先有具體方案，設備的規格、大小、安全性、保全性，也應當要考慮進去。總之，在做生產線佈置時，要能達到下列的境界：及時發現浪費所在：考慮到人的流動、物的流動及資訊的流動。靈活調整生產量：不但可以針對市場的需求量而變動，並且能隨產能之高低，合理配置人員。能考慮到其他間接部門（如保全、檢查、搬運）浪費的排除。GQAL4.7流線生產線佈置要點良好的生產線佈置，必須符合下列要求：4.7.1能做出標準作業的生產線首先要能看得出有否製造過多的浪費、步行距離的浪費、手作業動作的浪費。為了達到這個目的，生產線的作業順序必須一致化，最好採用逆時針方向操作，作適當的作業組合。然後，要有明確的生產步調，各個制程每隔多少時間生產一個，必須加以規定。此外，各個制程所必須擁有的在製品數量也必須明確化。在掌握這些條件之後，作業才能保持順暢沒有阻礙。4.7.2沒有浪費的物流生產的基本要求是不要讓生產物流停滯不下來。所以在整個生產線上，只有在還沒有投入生產之前的材料擺放位置可以停滯。一旦，材料投入生產線之後就必須以生產一個流動一個的方式，儘快通過整個加工制程，中間不要停滯下來。生產線與生產線之間的中間庫存品的集團、堆置方法、搬運方法及搬運路徑通路，都必須加以考慮。主要的原則是要先進先出、快速流動，前後關聯的生產線儘量靠近過來，朝整體工廠生產線佈置的一筆劃而努力。4.7.3資訊的流動所謂資訊的流動，主要是考慮到生產指示的方法。如何接受生產指示？採用後補充式的生產指示，還是採用順序生產的指示方式都必須考慮清楚。生產實績結果，要以生產線為管理物件設立生產管理表，每隔一兩個小時追蹤實際產量及計畫產量之差異，並且能夠立即採取糾正措施。此外，設備要安裝警示燈，生產線一旦有異常現象發生，就能停止下來，並且，反映出是何種原因造成停線的。4.7.4少人化的生產線依據市場需求量的變化，人員的配置也要跟著產距時間改變而增減。所以，生產線的安排必須使作業人員在多或少的時候都能夠操作。因此，設備都要容易移動，以U型的佈置方式逆時針方向擺放，設備與設備間不能有阻隔。人的工作與機械的工作要區分出來，使作業員僅做裝料、卸料的動作，而讓加工的動作由機器來做。如此一來，人員配置及手作業工作組合的變更也變得容易了。與此相關的是設備起動按鈕，也必須考慮成可以任意變更位置的方式，不要固定在高高的位置上，使得作業員每次要按按鈕時，必須停頓下來，並且要舉高手才能啟動。按鈕最好能夠做成撥動式的，使作業員在走動的同時，用手一撥即可啟動。4.7.5能夠得到全數檢查效果的品質保證NPS特別強調不能有不良品發生，不良品太多，則會干擾到整個生產線的順暢性，進而使整個生產步調錯亂。所以，全數檢查的做法必須建立在生產線上，同進由作業人員做自主檢查。應避免生產與檢查相分離的做法，因為兩者分離不利於根除不良品。因此，生產線內必須設置全數檢查的空間。設備也要有防錯功能，一旦有不良品的流出。此外，生產線上還要有良好的照明與作業環境條件。4.7.6保全性設備總是需要維護保養。因此，在安排生產線的時候，同時必須考慮確保有足夠的保全空間。經常要保養的地方當然必須很容易操作；不常動到的部分，則可採用移動設備的方式，以減少空間的需求。4.7.7安全性生產線佈置，首先要考慮到作業人員操作的安全性，要確保作業員的雙手不會受到機械的傷害。所以，機械的加工動作點，必須遠離雙手可達的範圍。其次，要考慮到使作業員在工作時能夠容易步行。所以，諸如有踏台、突出物，或有動作的機械，都必須設法消除掉。另外，還要考慮起動按鈕放置的距離與位置，以避免因為疏忽而誤動了按鈕。這些按鈕要有安全護蓋，只能從某一個固定方位才能啟動。另外，要注意蒸氣、油污、粉屑等等，能及時排放，不可使其四處飛揚，以保持生產線的清潔，減少意外傷害事故發生的可能性。要提供一個舒適的作業環境，例如照明、換氣、冷暖氣供應等，減少疲勞度，也可減少意外事故的發生。4.7.8整體佈置最後要考慮的是整體工廠的佈置方式，如原材料、零件的收料地點，水電動力供應的位置，前後制程間、生產線之間的搬運以及預備擴充的生產空間。GQAL4.8一筆劃的工廠佈置前面幾篇大致介紹了生產線佈置的要點，但是仍然偏得在個別的生產線上，對一個工廠來說，生產線不會只有一條，並且具有前後制程的關聯，所以整體工廠生產線該如何佈置也不容忽視。簡而言之，整體工廠的佈置要朝向一筆劃的方向努力，不要將個別的生產線佈置在個別的房間裏。工廠佈置的基本做法是打破各個隔離的生產線的界限，而要集中佈置可以依照下列步驟進行，這些步驟有的前面介紹過了。所以，本篇也可以說是對生產線的佈置的總結。步驟一：由水準佈置改為垂直佈置將原來依據不同工藝形成的離島式或鳥籠式的水準佈置生產線，改為依不同產品的加工順序所需要的機器設備的垂直佈置。同時，盡可能設立更多的生產線，每一條生產線的產量雖然較少，但是每一個產品在每一條生產線上都能很快地加工完，使得制程時間縮短，此即“細流而快”的原理，也更能滿足多樣少量、交貨期短的市場需求。相反地，生產線少的話，每一條線的亮就多了，流速就慢下來，就如“粗流而慢”，不但無法滿足市場的需求，同時也隱藏了許多問題。步驟二：採用U字型生產線垂直式的佈置只是強調將設備依據制程加工順序佈置。其方式有許多種，一般都以一字排開的方式佈置較多，缺乏對生產線U字型佈置的認識。U字型生產線的佈置具有如下特徵及優點：以U字型，以逆時針方向按照制程順序來排列生產線。入口（第一制程）及出口（最後一個制程）通常由同一個作業員來擔任。能夠以產距時間，依據標準在製品數量來生產及管理，同時，又能用後制程領取的量作為補充生產的指標易於提高整條生產線的效率，發揚作業員同心協力，相互合作的精神。有異常時，整條生產線能夠停止下來，問題點得以及時