工商管理毕业论文

基于竞合的公司战略定位内容摘要:新经济条件下，公司战略环境的变化推动公司战略关系由竞争演变为竞合。在竞合条件下，公司要想长久保持竞争优势，就必须在竞争与合作的基础上搞好自己的战略定位，树立战略定位的新理念，明确战略定位的取向和维度，在产业链竞争中增强自己的优势。核心词：竞合；产业链；战略定位新时期经济社会的发展，推动了新型公司战略关系——竞合的出现，公司竞争逐步演变为产业链竞争。在这一系列的变化面前，公司面对着唯一不变的课题：如何获取和保持竞争优势？这就对公司提出了战略创新的规定。如果一种公司的战略定位是回避竞争与合作，这是极不现实的，同时，也是违反产业构造的发展趋势的；因此，公司只有顺应新的发展趋势，主动主动地参加产业链竞争，才干成为这个时代的主角。这就规定公司首先明确地树立战略定位的新理念，进一步确立战略定位的取向和维度，方便在竞争中扮演好自己的角色。战略定位重要是为理解决公司在激烈的竞争中，变什么和不变什么，所为什么和不为什么的问题。它决定了公司的发展方向与目的定位，是公司获得成功的先决条件。因此诸多公司都对战略定位的问题予以高度的重视，专门设立发展战略部或发展战略委员会，以此来制订和实施公司战略。但是也有人认为，某些公司虽没有明确的战略定位，但、也同样地获取了成功，他们并以此来辩驳战略定位的重要性以及其存在的必要性。其实,战略定位更多地体现在公司的实际行动中。试想，一种公司拥有再好的定位，如果没有执行力，没有贯彻到行动中；换言之，战略定位的存在就只是公司里的一种摆设，那么、这样的公司是必定无法获得成功，即便是成功了，由于没有执行既定的定位，也与战略定位无关；然而一种公司即使没有明确地提出其定位，但是在行动中却体现出了一致性，并完全按照某一定位执行，那么其获取成功也就局限性为奇了,而最后以公司行为总结出来的定位正是公司执行过程中的真实写照；更值得一提的是，适应环境本身就是一种战略，即使没有明确的定位，但是在公司的发展过程中，使公司行为与环境不停地互动匹配，这就等同于一种不停试错、不停改良的战略定位。因此，公司认为只有精心制订并有效实施的战略定位才是上策，采用环境适应型不停地调节公司方向的是中策，盲无目的毫无定位地做生意式的是下策。即使不管采用哪一策，由于环境的动态性和复杂性、决策的有限性等，公司都会存在决策风险，但、显然通过精心制订并有效实施的战略定位更容易使公司获得成功。只有通过深思熟虑的计划，才干胸有成竹地从容地应对将来将要面对的许许多多不可预料的挑战，赢取成功的洗礼！公司战略定位的核心理念：定位基点柯林斯和波勒斯(J.C.CollinsandJ.I.Porras)在《基业长青》(BuildingtoLast)中写道，高瞻远瞩的公司与普通公司间最大的区别在于有无核心理念和执行程度。其中,高瞻远瞩的公司和普通公司相比，会比较彻底地对员工灌输公司的核心理念，发明出极其强而有力、几乎成为教义般围绕存在的理念的文化；高瞻远瞩的公司和普通公司相比，会比较谨慎地根据与否符合本公司的核心理念来培养和挑选高级管理层；高瞻远瞩的公司和普通公司相比,在诸如目的、方略、战术和组织设计等方面，更能够一贯地配合本公司的核心理念。其实，诸多公司都有自己的核心理念，只是大部分的公司把它束之高阁，并不执行，因此有等于无罢了。公司要把核心理念贯彻于行动中最佳的方法就是，使公司的战略定位围绕公司核心理念而构建。反之，如果战略定位没有围绕公司核心理念而构建，那么，首先这会使得战略定位偏离公司原本的走向，另首先，还会把核心理念变成一堆流于形式的标语，没有实体的空壳。公司的核心理念由两部分构成，分别是公司的核心价值和核心使命。其中核心价值是指公司坚持的信念，就像人的价值观同样，一旦形成就很难变化，最后变成一种宗教化的东西引领着人的思维方式与行为方式。它没有绝对的好与坏，正如柯林斯和波勒斯所言，在高瞻远瞩的公司里，核心价值不需要理性或外界的必定，也不会随着当时的流行趋势而摇晃不定，更不会跟着市场情势的变化而变化。而核心使命是指公司存在的理由，谋求生存和发展是公司的宗旨,由此衍生出获利这一目的，但是公司存在的根本目的则是其核心使命。可见，核心理念是对公司存在和行为的最高阐释，是对公司本质的总体思考，是随着公司发展的不变的信条。因此，战略定位要指导公司的发展方向，就必须把公司的核心理念作为定位基点；否则，如果仅仅只是关注内外匹配、不管是由外而内或是由内而外的思维模式，同样也是无法获得公司所真正需要的战略定位。公司的核心理念由诸多条目构成，且这些条目之间并不含有很强的联系性。而战略定位则是非常清晰了然，几乎都能够用一句话来概括。以GE(通用电气)为例，它的战略定位很明确：一是要做大。使它拥有诸多市场，这就决定了GE的组织集团化设计；二是要做精。在每个市场中都要数一数二，这就决定了GE将会退出无法达成这一规定的市场，也会进入全部可能达成其规定的市场；三是要做活。也就是说，公司要在各个部分都保持灵活性，避免出现“大公司病”，这就决定了GE将会不停变革以增进其活力。GE的战略定位源于其核心理念，做大源于营造，做精源于领先，做活源于想象，三种取向并行不悖，再加上果断的执行力，如此有效的执行力配之完美的核心理念，通力合作，在全部人的共同配合努力下，一种庞大而又充满活力和生机的GE出现了。公司战略定位的取向由于每一种公司的核心理念不同，以此为基点所构建的战略定位也有所不同的取向。加上定位决策者的智慧，公司的战略定位变得相称丰富。本人把数以千计的战略定位加以归纳概括，认为普通有“做大”、“做精”、“做活”、“做快”和“做小”五种取向，而这五种取向又能够互相融合。例如GE的战略定位就是做大、做精和做活三种取向的复合。决策者应当注意到，战略定位的取向只是指明了公司的战略定位思路，具体的战略定位还要根据公司的核心理念和定位决策者的智慧。1.基于规模经济的做大取向规模经济(economiesofscale)是指随着产量的提高,单位成本呈下降的趋势。固定成本的存在是规模经济产生的因素，由于产量越大，单位产品分摊的固定成本就越小。美国汽车大王亨利·福特所倡导的大规模生产模式就是由此衍生而来的，为了提高生产规模，他发明了流水线，而福特公司的战略定位就是“使汽车大众化”。但是，做大取向普通适合于那些固定成本较大的公司，而对于固定成本较小或几乎没有的公司就不太适宜了。2.基于分工经济的做精取向早在亚当·斯密的《国富论》中就提到了劳动分工对生产率的增进作用。对公司而言，分工有两种方式，一是专业化分工，二是模块化分工。无论哪种分工方式，公司都能在此基础上获取分工经济效应，效应的大小核心是在于公司在分工中员工能否从事自己最擅长的部分，并不停积累经验，获取“经验曲线”效应。例如，富士康的战略定位是做世界级的代工公司，苹果、戴尔、IBM、思科、诺基亚和索尼等出名公司都是它的客户，即使富士康在这些品牌背后默默无闻，但是它凭借着把代工做精，同样地跻身世界500强行列中。基于创新经济的做活取向普通来说，中小公司比大公司更灵活。但是大公司同样能够做活，例如像GE。做活的核心不在于公司规模大小的约束，而是在于公司的创新力，与否能不停地变化现状，巧妙地根据公司环境的变化调节公司业务的发展方向。今天从事贸易零售的公司，明天或许可能会去搞房地产，后天又可能转向IT产业，尽管表面上的业务方向发生了变化，而实质上公司却在牢牢地坚持其核心理念。做活较为杰出的公司是美国的明尼苏达矿务及制造业公司(简称3M公司),3M最早从事采矿业,后来改为生产砂纸和砂轮，再后来又进入汽车蜡和亮光用品市场，在发明了思高牌透明胶带后来,3M索性把创新作为公司的核心理念，在通讯、汽车、医疗、交通、安保、建筑等十多个市场领域不停发明发明，最后获得了巨大的成功。4.基于速度经济的做快取向现在的公司环境更趋复杂性与动态性，如何才干在市场的变化中抢先觅得商机？这就需要公司基于速度经济做快，做快重要体现在三个方面：一是快速进入。这就规定公司一旦发现一种巨大的商机，就能够快速抢占这一市场，从而领跑该市场，如箭牌口香糖进入中国市场就是快速进入；二是快速改善。一旦发现现有产品不能满足顾客需求时，就得对产品进行改善，有时产品即使能满足市场，为了发明需求和给竞争者设立障碍，也要不停地对产品进行改善和更新，如Intel公司对CPU的快速改善；三是快速撤退。这是指公司一旦发现业务萎缩，就根据对该产品生命周期的研究，做出与否快速撤退的决策，如果对萎缩业务的念念不忘，就只会造成公司陷入无法自拔的困境，如诸多风险投资公司在项目获利后就是快速撤退。基于边沿经济的做小取向赫尔曼·西蒙(H.Simon)对公司中的“隐形冠军”进行了进一步的研究，得出了某些对中小公司非常故意义的启示。其中最重要的一条是，隐形冠军能有助于避免公司产品向多元化发展。也就是说，隐形冠军采用的是做小的定位取向，从而获取边沿经济效应。普通来说，消费者只重视重要产品的价格，而相对的对于某些边沿产品予以较少关注，重要是由于这些产品在日常生活中极少用到，因此消费者不太理解该市场，并且这些产品的价格本身也不高，但、这恰恰就造就了边沿产品较高的利润率。尚有某些边沿产品是主产品的附加，其存在就是为了能够提高主产品的价格和层次，例如包装等。边沿经济效应为中小公司开辟了一条基业长青的发展之路。公司战略定位的维度波特的战略定位理论认为，战略的实质是选择一种公司所特有的位势，它涉及对以下三个维度的选择：一是顾客定位(Who)，即公司为谁提供产品或服务；二是产品定位(What)，即提供什么样的产品或服务；三是模式定位(How)，即如何提供产品或服务。我认为,这三个维度都隐藏着由外而内的思维模式，无视公司内部值的价重要性，因此，在此基础上又增加了一种维度———文化定位(Why)，即为什么要提供这样的产品或服务。这四个维度构成了公司战略定位的基本内容，分别从不同角度诠释了公司战略定位，只有把它们彻底搞清晰、搞明白，才会对公司的发展方向有明晰的认识。产品定位产品定位中的产品指的是广义上的产品(product)概念，是指公司提供应市场以满足需要和欲望的任何东西,涉及常说的产品和服务。战略营销大师菲利普·科特勒(P.Kotler)认为产品可分为核心产品、外延产品和实际产品三个层次。公司向顾客提供的最后产品是这三个层次的有机结合：核心产品是产品层次中最基础的一种层次，位于整个产品的中心，是顾客真正购置的基本服务或需求，如顾客买矿泉水是为理解渴，买快餐是为理解饿实际产品是产品的基本形式，是核心产品得以实现的基础，如顾客解饿能够选择买快餐、买零食、去饭店等等，诸多不同形式；外延产品是实际产品的补充，是提高最后产品价值的不可或缺的部分，如顾客去高档饭店吃饭，饭店提供包间、停车等服务，而在普通小饭店，停车场就显得多出了。总而言之，产品定位就是谋求公司供应能力与顾客需求能力的匹配，谋求产品“卖点”与顾客“买点”的契合，只有向顾客提供有价值的产品，才干实现产品在市场上的惊险一跳。但，如果背离这基本规律所生产的产品即使再华丽、酷炫，最后只是无人问津的“废品”，因此，产品必须是根据顾客的需求而存在的，才有其存在的价值。顾客定位顾客定位其实就是拟定公司是为谁提供产品或服务,由于公司的战略定位不同，因此公司选择顾客的原则也不同，其顾客定位的细分办法重要是在需求数量上强调大客户，在需求频次上强调老客户，在需求层次上强调高端客户，在需求时点上强调现在客户。但是，这种顾客定位不是从公司的角度出发，而是从顾客的角度出发，因此不一定能够和公司的总体战略定位相匹配。因此，我建议顾客定位应从公司角度出发，着重关注顾客对公司长久收入或利润的奉献度，并不停提高顾客让渡价值。在需求数量上强调的大客户或是需求频次上强调的老客户，不一定是对公司奉献程度高的顾客群，普通大客户或老客户的议价实力较强，规定相称多的服务和很大的价格折扣，从而减少了公司的获利水平。出名的20—80法则认为,20%的顾客发明了公司80%的利润。顾客定位的核心就是要细分出这部分顾客，把他们作为公司的核心顾客重点看待。学术界已经推出了专门的分析工具顾客盈利率分析(customerprofitabilityanalysis,CPA),能够把顾客细分为白金顾客(最盈利者)、黄金顾客(盈利者)、铁顾客(低盈利但有盼望者)和铅顾客(非盈利并且是非盼望者)。公司就是要牢牢抓住白金顾客和黄金顾客，并努力把铁顾客改造成黄金顾客甚至白金顾客，而不应把目光放到铅顾客身上。3.模式定位模式是指公司通过向顾客提供产品或服务而盈利的行为方式。公司在产品定位和顾客定位之后，就需要进行模式定，,拟定公司靠什么盈利。一种好的模式定位往往能够提高整个战略定位的层次，由于模式定位是公司最含有差别化的地方。例如，现在诸多报纸都是靠眼球经济模式来实现盈利，发行本身不盈利甚至亏本，以此吸引更多的读者购置，从而获取读者的眼球，从而提高广告收益；然而《公司经营报》却推行内容经济模式，它的广告量极少，版面编排紧凑，字号也比普通报纸小，为的就是在同样的版面上为顾客提供更大的信息量，支持这一模式运行成功的则是《公司经营报》海内外庞大的信息网、关系网以及高人一筹的采编力量等。模式定位是建立在产品定位和顾客定位基础上的，只有明确了产品定位和顾客定位，公司才懂得应当采用如何的模式为目的顾客群提供目的产品。从表面上看，模式定位解决的是如何提供产品和服务的问题；但实质上，模式定位解决的是公司的盈利问题。光有了目的产品和目的顾客，公