跨国公司在华子公司战略角色的影响因素分析

跨国公司在华子公司战略角色的影响因素分析

随着20世纪90年代以来外国公司对中国的大规模、系统投资的启动，中国前十大公共机构的成长和发展对中国经济产生了重大影响。为了对跨国公司的成长与发展战略进行有效的探索和研究,本文在吸收借鉴国际上关于跨国公司海外子公司最新研究成果的基础上,从实证分析的角度力求对跨国公司在华子公司成长与发展的战略角色及其演进趋势进行深入剖析。一、跨国公司海外子公司战略角色演进20世纪80年代开始,国外理论界对海外子公司的成长与发展进行了大量研究。这些学者认为,跨国公司出于全球战略利益最大化的动机在东道国设立海外子公司。母公司的战略动机为海外子公司在东道国完成母公司的全球战略目标规定了战略使命和战略取向。在跨国公司自身因素和外部环境因素的双重影响下,跨国公司母公司的动机又会有所差异。在跨国公司的全球网络体系中,子公司必须承担与其内外资源相匹配的战略使命,从而行使不同的行为职能,发挥不同的作用,因此表现为不同的形态,本文称之为跨国公司海外子公司的战略角色。可见,海外子公司在东道国投资的初始角色是由母公司的战略动机所决定的。这些不同角色的海外子公司会采取不同类型的成长与发展战略,以完成母公司赋予的战略使命。跨国公司海外子公司在跨国公司网络内部成长与发展,主要是完成资源的配置和重新分配的过程。海外子公司与母公司和其他子公司进行着资源的交互输出与输入,在交互成长的过程中进行着资源的共享和竞争。在资源的配置和竞争过程中,子公司的角色和战略不断发生着调整和变化,从而使得海外子公司的初始角色发生变化。这个过程表现为跨国公司海外子公司战略角色的演进。综上所述,这种动机决定角色、角色决定战略,而战略又反作用于子公司角色并使之发生变化的互动型成长构架构成了跨国公司海外子公司不同于一般企业成长与发展的结构框架,即动机、角色和战略的互动式成长构架。二、跨国公司在华子公司动机分类英国学者邓宁(Dunning)将跨国公司国际化经营的战略动机划分为四种,即寻求资源、寻求市场、寻求效率和全球战略四种类型。邓宁认为前两种动机多为企业国际化经营初级阶段的主要战略动机,后两种多为进行国际化较高阶段的战略动机。国内学者毛蕴诗也曾指出,跨国公司的总体战略动机可以概括为不断强化自身实力,寻求和取得竞争优势。由于跨国公司的战略动机决定着子公司的初始角色,本文对跨国公司在华子公司动机的分类取决于两个不同的维度,即:跨国公司在华子公司是否在中国当地组织生产;跨国公司在华子公司是否在中国当地市场进行销售。这两个纬度将跨国公司在华子公司进一步界定为四种战略角色。在此基础上,本文提出了四个关于跨国公司在华子公司战略角色类型的假设(如图1所示)。即:假设一:仅仅在中国当地组织生产,但产品不在中国当地市场销售,这种类型的跨国公司在华子公司称之为生产基地型在华子公司。假设二:不在中国当地组织生产,又不在中国当地市场销售,这种类型的跨国公司在华子公司称之为资源获取型在华子公司。假设三:不在中国当地组织生产,但产品在中国当地市场销售,这种类型的跨国公司在华子公司称之为销售利润型在华子公司。假设四:不仅在中国当地组织生产,而且在中国当地市场销售,这种类型的跨国公司在华子公司称之为市场开拓型在华子公司。三、研究设计及程序本研究所指的跨国公司在华子公司是指由外方母公司控股的外资企业。本次实证研究在政府相关职能部门的大力协助下,通过实证调查取证、电子邮件、传真以及邮递等多种方式并行的方法,累计发出600余份问卷,实际回收145份问卷,有效问卷共128份。其中包括新浪、宝洁、诺基亚、施乐、欧姆龙、通广—北电等不同行业的大型跨国公司。由于本次实证研究选取的在华子公司样本较为合理地分布在不同的行业、城市、国别和企业规模等区间,因而具有一定的代表性,可以较为理想地反映跨国公司在华子公司的战略特点。本研究通过统计分析法对跨国公司在华子公司动机选项的选择比例进行降序排列,如表1所示。通过因素分析法,本研究针对问卷设计中涉及动机的不同选项进行层级集群分析。为了对大量的数据进行有效的处理,本研究使用SAS软件包编程的方法计算不同选项之间的关联程度,并筛选不同类型的跨国公司在华子公司。数据处理结果显示,共有市场开拓型子公司97家,生产基地型子公司25家,销售利润型子公司6家,资源获取型子公司0家,以上3种类型在华子公司所占比例分别为75.8%、19.5%和4.7%。四、分析单个公司在中国的战略角色1.在东道国配备2.2战略基础设施实证数据说明,生产基地型在华子公司对利润和中国廉价的劳动力因素极为重视,这两个因素的选择比例分别高达98.23%和89.14%。相对而言,生产基地型子公司对中国市场的容量和潜力(8.17%)明显缺乏重视。另外,仅仅有16.29%的企业在生产加工时使用国内的廉价原材料和自然资源。原因在于中国的自然资源和原材料虽然价格低廉,但是质量较差,难以满足跨国公司母公司产品质量全球统一指标的要求。因此,不少生产基地型子公司不惜从距离较远的区域调配中心甚至母国进口优质的原材料。可见,生产基地型在华子公司所扮演的角色即跨国公司全球体系的制造加工系统。由于制造系统必须能够综合平衡成本构成中的3个因素:劳动力成本、制造规模和技术、资金成本。因此,生产基地型子公司战略制定的目标在于使得以上3个要素的全球综合使用成本最低。因此,生产基地型子公司战略制定的首要任务是在东道国配备一套战略基础设施,使得这种战略基础设施的全球系统成本最低。这套战略基础设施应包括以下内容:(1)持续关注制造技术和生产率的提高。制造技术无疑对生产基地型子公司至关重要。技术上的领先优势可以持续转化为子公司成本优势的来源。因此,母公司必须对子公司提供成熟和持续的技术支持,一般体现在各种专用机器设备以及生产线的引进。这种专业化的技术系统所提供工序的便捷式操作有两个优点:一是可以减少生产基地型在华子公司对高素质劳动力资源的需求,二是可以加强公司技术系统的保密性。在华的生产基地型子公司大都采用了这种方式,从全球指定的引进中心统一引入公司的专用设备和生产线,如深圳创华电子有限公司、三洋(蛇口)电机有限公司等等。(2)利用全球的营销和分销系统。生产基地型在华子公司的产品一般并不面向中国国内市场销售,产品几乎全部销往母国或其他国家和地区。其目的在于利用总公司的全球营销和分销体系来消化和承担子公司的生产能力。(3)关注东道国的优惠政策以及劳动力成本优势。生产基地型子公司到中国建厂投资的目的十分明确,即充分利用东道国提供的诸如“减二免三”、设置保税区等优惠政策选定特定的投资区位,降低生产、筹资等运营成本;同时利用当地劳动力成本低、质量高的特点,降低全球制造加工成本,巩固和维持母公司全球竞争的低成本优势。2.建立在华战略基础设施的重要手段相对生产基地型在华子公司而言,市场开拓型在华子公司对利润指标的重视比例只占32.18%,对廉价劳动力因素的重视比例仅为43.56%。但几乎所有的市场开拓型在华子公司都极为重视中国市场的容量和潜力。可见,市场开拓型子公司所扮演的角色是作为跨国公司全球体系的营销制造系统。由于营销系统必须能够综合平衡两个方面的因素,即:①分销渠道及品牌效应;②产品系列。这两个方面的因素和制造系统一起构成了市场开拓型在华子公司的三维营销制造系统。因此,市场开拓型子公司战略制定的目标在于建立这样一套战略基础设施,即不仅要把营销系统和制造系统的整合成本降到最低,更重要的是能否把整个系统产出的价格提到最高。市场开拓型子公司在华战略基础设施的建立一般包括以下内容:(1)利用跨国公司品牌的全球效应,建立在华的品牌优势。一般而言,市场开拓型在华子公司对品牌极为重视,往往在进入后不久便在广告宣传、企业形象工程上投入大量的资金,力图在较短的时间内让公司的品牌形象深入人心,建立消费者的品牌忠诚度。如IT行业的爱立信、摩托罗拉公司就是这样的范例。(2)重视营销渠道的建设。与生产基地型子公司相比,市场开拓型子公司更为重视通过阶段性的投资获取未来长期稳定的利润来源。母公司在营销管理上的经验和技巧成为市场开拓型子公司获取母合优势的一个重要来源,因此市场开拓型子公司通过实行品类管理、纵向整合等方式建立同经销商、代理商之间的长期合作关系。宝洁公司为了获得更为稳定和可靠的全国性分销渠道,正着手建立与全国邮政系统长期合作的“8531工程”。按照宝洁公司的设想,如果这项合作取得成功,宝洁公司不仅会大幅度降低自己的营销成本,而且可以打开通向全国农村市场的方便之门。(3)发展多元化的产品系列,从而可以在中国市场上实现不同产品之间的相互支持。市场开拓型子公司往往在进入高速成长或成熟阶段后,利用自己在已有市场的竞争优势,开拓多个市场,并充分利用各个市场上的品质差异和价格差异扩大自己的市场占有率。(4)与生产基地型在华子公司不同,市场开拓型在华子公司的制造系统不是被动意义上的按单生产。为了获得在中国市场上的领先与支配地位,市场开拓型子公司必须建立一种主动当地化的制造系统以满足当地市场的需求。在获取母公司和新技术支持的基础上,市场开拓型子公司也极为关注技术系统的当地适应化改造。不少跨国公司不仅招募中国的高尖技术人才加入当地研发的队伍,有的甚至在中国建立自己的研究机构,从而可以更为有效地进行技术改造和开发。联合利华中国研究发展中心、微软亚洲技术中心等就是这样的例子。3.期利润20.21%与前两种类型的在华子公司相比,销售利润型子公司数目不多,仅占调查样本总数的4.7%。这种类型的子公司虽然在中国市场经营,但是不在中国国内生产。这些公司是通过跨国公司全球系统的产品或服务转移实现自己在华的短期利润。从动机来看,有84.79%的销售利润型子公司的首要目标是获取令人满意的短期利润,只有15.21%的公司表示重视中国的市场容量和潜力。可见,销售利润型子公司主要扮演一种单一营销系统的角色。与市场开拓型子公司不同,销售利润型子公司所追求的并不是子公司利润的最大化,而是通过子公司的设立实现总公司的利润最大化目标,例如有的销售利润型子公司就是通过转移价格的手段来实现母公司的这种目标。同时,这种类型的子公司往往不仅注重实体运营,而且更为重视发挥子公司信息窗口的作用,以便为母公司日后大规模开拓中国市场起到投石问路的作用。值得注意的是,在华子公司的战略角色并没有资源获取型子公司这一类型。这种角色的子公司是指在东道国专门从事原材料采购收集工作的海外子公司,其目的是降低企业的交易成本和原材料成本,从而提高跨国公司全球体系的盈利能力。由于中国政府对煤矿、石油等关键性自然资源的管制十分严格,而一般的当地资源又难以满足跨国公司产品质量全球一体化的需要,因此跨国公司母公司更侧重于从全球统一的原料中心进行采购。因此,本文提出假设二不成立。五、寻求利润的初始动机在国外关于跨国公司海外子公司的研究中,一些著名学者认为随着时间的发展,跨国公司海外子公司存在角色演变的可能性。为了对跨国公司在华子公司战略角色的演变趋势进行分析,本研究再次通过SAS软件包编程的方法筛选出动机发生变化的子公司。实证数据表明,在本次调查的128家在华子公司中,共有17家发生了动机变化,占调查样本总数的13.3%。从本文提出的战略角色的角度分析,这17家在华子公司实际上仅有8家发生了角色变化,角色变化与动机变化相比的比例为47.1%,其余9家动机发生变化的在华子公司则属于角色内动机变化的类型。第一,属于角色内动机变化的9家子公司全部属于市场开拓型在华子公司,其初始动机均为开拓中国市场,而转变后的动机则为寻求令人满意的利润。这说明市场开拓型子公司在进入中国市场的初始阶段大多以中国市场的容量和潜力作为第一位的目标,很多在华子公司在这一阶段得到了母公司全球战略体系的丰足的战略资源供给,凭借品牌优势、技术优势等母合优势树立了自己的领先地位,迅速进入了高速成长阶段。在这一阶段,市场开拓型在华子公司仍然把主要目标放在开拓中国市场,但母公司的战略资源供给在逐步减少,子公司赚取的利润大多进行再投资之用,同时目标逐渐向寻求令人满意的利润靠拢。在进入成熟期后,市场开拓型子公司已经不再是原来简单的战略资源纳入者,而是开始向母公司的全球战略体系输出利润现金流、物流(如产品部件)等战略资源流。在这一阶段,市场开拓型子公司大都把目标锁定在寻求利润上。这说明,市场开拓型在华子公司存在从开拓市场转向寻求利润的战略演变趋势。第二,在8家发生角色变化的子公司中,共有6家属于生产基地型子公司。这6家生产基地型子公司在经过较长时间的在华运营后,角色已经由生产基地型转变为市场开拓型。也就是说,其战略基础设施已经由原先单一的制造系统转换为整合的制造系统和营销系统,其战略重点也已经由原来的加工出口转换为目前的在华营销。这说明,生产基地型在华子公司存在向市场开拓型在华子公司转变的趋势。第三,其余2家角色发生变化的子公司是销售利润型在华子公司。这说明,销