企业的生存逻辑学习能力的提升

企业的生存逻辑学习能力的提升

一、企业学习的能力今天的所有公司，无论是大公司还是小企业，都面临着快速变化的环境问题。企业经营环境的变化无常正影响着企业的生存,企业若不能应变环境,必遭淘汰的命运。“企业学习”这一概念的提出,就是对快速变化的商业环境的直接反映。企业的学习问题,已成了产业界讨论的主要话题。一项研究表明,1970年列入世界500强的公司,到1982年就有1/3已销声匿迹了。另一项研究表明,在美日等发达国家,40%的新建公司存活不到10年便夭折了。许多看似很稳定的大企业,也很难活过40岁。日本和欧洲所有大大小小的公司,平均寿命大约只有12.5年。说到中国的企业,情况或许更糟,各领风骚两三年。这是为什么?彼得·圣吉给出的答案是:企业缺乏快速有效的学习能力。他说:90年代最成功的企业,是那些知道如何学习的“学习型组织”。企业唯一持久的竞争优势,就是有能力比竞争对手学习的更快。很多大公司的总裁或高级管理人员也作出了类似的回答。壳牌石油公司的德赫斯认为,缺乏学习能力,不能适应周围世界的变化,是许多企业短命的重要原因。他说,为了应付不断变化的世界,企业必须培养应变能力,发展新技能,采取新态度,一句话,提升学习能力。因为,企业成功的基础在于不断的学习,学习的本质就是改变自身的内在结构以适应环境的变化。一个成功的公司是一个能进行有效学习的公司。比竞争对手更快地学习能力,才是唯一持久的竞争优势。通用电气的总裁韦尔奇更为肯定:一个企业的学习的能力,以及把学问转化为行动的能力,就是最终的竞争优势。哈佛大学的波特教授是竞争战略的权威。有人问他,如果要为21世纪设计成功的竞争战略,关键要做什么?波特说关键要提升企业的学习能力。他指出,公司要想在未来取得成功并保持成功,就必须不断地发明新见解、消化新知识。在未来,公司将比过去更象大学。人类已跨入知识经济时代的大门,这是公司必须成为学习型组织的基本立论根据。因为在以知识为基础的竞争中,学习是最要紧的事。学习产生知识,知识带来盈利并使企业可持续经营,这就是企业生存的逻辑。在知识经济时代,知识成了企业成功经营的关键性资源。与传统经济资源不同,大多数知识可以被无限地复制并快速地传播。许多知识可以在几秒的时间里传到世界各地。这意味着,除了极少数知识产权可以保护的知识之外,大多数知识会溢漏到别的企业。因此说,只有创造知识的学习能力,才能提供最基本的竞争优势。我们知道,任何优势都来自于差异,一个企业拥有的知识,如果没有与其它企业共享,它才能够提供独特的优势。当然,它必须在企业内部共享。每个企业都有的知识,它绝不可能提供竞争优势。没有被共享有的知识才能使一个企业充满力量。但在网络时代,知识差异不可能提供持久的竞争优势。许多企业能以极快的速度学习着做竞争对手所做的事。靠垄断知识来保持竞争优势是愚蠢的想法。保持持久性的竞争优势,唯一可靠的办法就是比对手学习的更快,学习的更好。由此可知,企业的生存发展能力主要取决于企业的学习能力。企业的学习能力可界定为,企业通过调整自己的内在结构以适应变化着的外部环境的能力。企业的学习能力渗透在企业的所有经营活动和管理职能中。计划是学习,领导是学习,组织、人事、控制都可以说是一个学习过程。学习的目的不仅在于知道,还在于应用知道的知识,产生好的经营结果。一个企业若能加快团队的学习速度,提高团队的学习质量,就可以极大地增强企业的生存发展能力。象壳牌石油公司、通用电气公司这样的巨型企业,之所以能持续地取得成功,归根到底,就是因为他们比竞争对手学习的更快,学习的更好。二、企业组织如何转型数百年来,企业组织一直是按照“命令加控制”这种模式运作的。这个模式的运作机理是:企业的最高管理当局发布命令,工人执行来自最高当局的命令,中层管理人员自上而下或自下而上地传递信息。企业好比一个人体,头脑高高在上,工作由手和脚来完成,神经系统在各器官之间传递信息。但是,企业中的信息传递并不像人体的神经系统那么准确和迅速。信息误传和延滞是很普遍的。公司如果是在一个相对稳定、变化缓慢的环境中经营,这还不成问题。但在知识经济浪潮涌动的今天,这种运作模式显得有些失灵。因此,企业组织如何转型已成了公司必须认真面对的问题。壳牌石油公司的阿里·德赫斯把企业分为两类:即“经济型公司”和“学习型公司”。经济型公司最大化其利润,学习型公司更关注公司的生存和发展能力。在新古典经济学的厂商理论中,我们可以看到关于经济型公司简练而漂亮的描述:企业是一个理性的生产者,它在一定的约束条件下能最大化其利润。它精确计算劳动、资本、土地的最优组合比例,从而做到使生产成本最小或收益最大。企业像一台投入产出的转换器,它完全是按照资本的本性和意志运转的,经理控制着转换过程。德赫斯指出,从商的经历使他逐渐认识到,所谓经济型公司,只是一个抽象概念,它与企业生活的实际情况没有多大关系。它忽略了影响公司生存发展的两大因素,即知识在生产过程中的关键性作用和环境变化对公司成功经营的重要作用。经济型公司与学习型公司,二者在企业是什么和企业为什么等一系列核心问题上存在着根本的差异。(1)不同的目标含义在企业追求的众多目标中,经济型公司更多地强调的是效益或利润,而学习型公司更看重企业的生存发展能力。(2)企业成功与否的判断标准不同经济型公司认为,最高的投资回报率或利润是否最大化了,是判断企业成功与否的根本标准。而学习型公司认为,一个成功的公司应该是一个能可持续经营的公司。企业的应变能力、学习速度和学习质量是衡量企业成功经营很重要的标准。(3)改变管理者的职能,提升学习效率经济型公司的组织形态大多是金字塔型的,组织的级层结构分明。经济型公司是管理导向,上层发号施令,下面的人照办执行。管理者的职能是命令——控制。学习型企业的组织结构趋向扁平化。学习型公司是领导导向,管理者的主要职责创造良好的学习环境,激励员工提升学习效率。领导导向与管理导向的区别是:前者强调做正确的事,后者注重正确的做事。(4)学习场所分开在经济型公司中,做(doing)与学(learning)是分开的,表现在两个方面,一是把做事的场所学习的场所分开;二是把人员分两类,一类是教员,一类是学员。在学习型公司,做与学合二为一,强调边学边干,学中干,干中学。公司既是作业场所,也是学习场所,教员与学员是同一群人。在学习型公司,企业更象大学,有人将它称为“学习实验室”。学习型公司强调新知识的创造和尽可能快的攀登学习曲线。(5)收入工具经济型公司倾向于工具性的工作观,即工作是为了赚取收入,工作是产生收入工具。学习型公司比较注重工作的意义,它支持员工从工具性工作观转为注重精神层面的工作观。(6)企业转型中的模糊主义在经济型公司,二者的关系是传统的契约关系;在学习型公司,二者的关系是盟约关系。契约与盟约是不同的,“契约只是关系的一小部分,一个完整的关系需要一项盟约。盟约关系建立在对价值、目标、重大议题,以及管理过程的共同的誓约上面。盟约关系应该是和谐、优美与均衡的”(彼得·圣吉1990)。商业世界正在经历着巨大的变化。过去的成功并不意味着未来的成功。未来的成功主要取决于公司能否成功的转型,即从传统组织转变为学习型组织。这一点,我们在美国、日本、欧洲的许多公司实施“企业再生工程”、“企业变革工程”中看得很明白。正如比尔·盖茨所言,如果说80年代是注重质量的年代,那么90年代就是注重“企业再造”的年代。有项调查表明:67%的美国公司、75%的欧洲公司都着手进行“企业变革工程”。台湾著名管理专家石滋宜说,企业的经营环境在变,如果尝试变革的话,虽然不一定能完全成功,但至少有成功的机会,如果你不变的话,就注定失败。哈默向那些取得巨大成功的企业经理提出的警告是:如果你认为自己很棒,你就死定了。企业有自己的成长局限。企业的成长局限与其所持有的思维模式有内在联系。一个企业要想突破成长极限,就必须转型。企业转型的最大障碍在于组织内既定的游戏规则和习惯了解思维模式。因此,转换思维模式,改变游戏规则是实现企业组织转型的根本出发点。新思维会带来新的行为。当员工的思想和行为改变了时,组织行为也会随之变化,组织结构也会跟着变化,最后企业体制才会彻底转变。三、从企业管理的技术转向企业学习管理思想决定行为,行为产生结果。这是客观逻辑。按照这种逻辑,真正的学习,必须从转变观念入手,从转换思维模式开始。特别是从转变企业领导者的思想观念开始。因为企业领导人的思维模式和行为方式对员工有很大影响。质量管理是日本企业胜过美国企业的秘密武器,但日本人的质量管理是美国人传授的。二战结束后,盟军占领了日本,时任盟军总司令的麦克阿瑟将军要求日本的一些大公司如东芝、日立等,大量生产收音机,目的是要每个日本家庭可以收听到盟军的广播,以改造日本人的思想。但当时日本公司生产的收音机只有10%能用,其它都是次品。为了改善日本产品的质量,当时任盟军司令部民用通信部门主管的沙拉松,设计了一个每天8小时、每周4天、连续8周的培训课程,指定当时日本企业界的高级主管必须参加。在培训班上,日本人最想学的是统计流程质量管理,但美国人没有教。日本人以为这是美国工业的高级机密,故不教他们。事实是,沙拉松等人认为,要提高日本产品的质量,首要的是必须转变日本企业主管们的质量观念。因此,培训首先从讲授质量哲学开始。8周结束后,戴明博士前往日本,才开始讲授质量管理的技术。这个例子表明,企业要提升其学习绩效,要转变为学习型组织,须从转变观念开始,从转变思想模式开始,特别是从转变总经理的思维模式开始,从企业最高管理者做起。脑筋不换,要改变行为往往是徒劳无益的。所谓思想模式是指人所持有的理论、假设、模型、核心价值甚至偏见。人是按照自己所持有的思想模式来解释世界和指导行动的。两个具有不同思维模式的人观察同一件事,会有不同的描述,因为他们作了“选择性观察”。思维模式也可以说是一种习惯的游戏规则,它既规定了人们的思考界限,也规定了人们选择行为的路径。数十年中,美国汽车制造商坚信,人们购买汽车所考虑的首先是样式,而不是品质或可靠性。他们所搜集到的证据和所做的市场调查,都表明他们关于样式的信念是对的。因此,他们一直在汽车样式上作文章。直到日本和德国的汽车大量挤占了美国市场时,美国的汽车厂商开始审视和检讨自己的思维模式。缺乏对思维模式作用的透彻了解,会使所有关于企业变革的新构想受挫于思想模式这块暗礁上。生命周期处于成熟阶段的企业,大都有一套比较固定的思维模式。这套思维模式隐藏在企业实际运行的背后,并支配着企业的日常经营管理活动。伴随着经验的积累,企业的思维模式逐渐定型化。有经验的管理者形成了不同环境下应该做什么的见识。如果情况A、B、C,那么对策就应该是X、Y、Z。思维模式的定形化,使管理者只能看到自己愿意看到的东西,不愿看到的就视而不见。管理者按照熟知的过去预测未来。人们习惯于已建立的游戏规则,而不再创建新的游戏规则。思维模式的固定和僵化,使公司智商下降,使企业体质迅速老化。企业对环境的变化反应迟钝,调整自身的内在结构也是困难重重。“小儿麻痹”和“老年痴呆”的症状很明显。当迅速变动的环境与缓慢迟钝的反应差距很大时,企业的生存就会发生危机。由此可见,提升企业的学习能力应从改善思维模式开始。改善企业的思维模式是改善行为模式的第一步。任何企业最关键的思维模式,通常是决策者共有的思考模式。这种思维模式如果不加以改变的话,任何新的管理理念和管理方法都难以有效地实施。壳牌石油公司很早就发现了企业高层管理者的思考模式对企业经营管理的重要性。因此高层管理人员很重视不断地革新公司的思考模式。他们经常质疑习以为常看法,解冻原有的思考模式,培养新的思考模式。结果,经过70年代的世界石油危机,壳牌石油公司不仅安然无恙,而且到了80年代初,还从世界石油“七妹妹中的丑丫头”出落变成了头等的靓姑娘。四、企业学习的改变企业学习有两种类型,即适应性学习和创造性学习。适应性学习主要是建立在刺激—反应机制上的。其特点具有被动性,应变取向是适应,它不对系统运行规则提出疑问。阿吉瑞斯把它叫做“单回路学习”。创造性学习则不同,它的特点是积极主动地应变环境。创造性学习要求对世界拿出新的看法,对公认的假设、目标和准则提出质疑和挑战,其应变取向是重新为系统运行规定规则。阿吉瑞斯把它称为“双回路学习”。单回路学习的另一特点是“干中学”(learning_by_doing)。它着眼于持续的过程改善,通过不断改进经营方法,改善做事的品质,不断提高技能,使企业的经营管理具有更大的适应性;而双回路学习则采取一种“学中学”的形式(learningtolearn)。它着眼于系统成员的合作,经验和知识的共享。创造性学习既注重自己生产知识,也重视向其他组织学习,把其他组织的经验和知识移植到本企业中来。马修斯说:“一个能够将某一领域的知识推广和应用于其它领域的组织,就是一个双回路学习的组织”。企业的学习可以从三个层面来探讨。第一个层面是企业的学习;第二个层面是公司之间互相学习;第三个层面是企业与环境互相作用,马修斯称之为“经济学习”。第一个层面的学习发生在企业内部。企业自身通过不断地学习,创造出灵捷应对环境变化的结构。第二个层面的学习发生在公司之间。生产商与其供应商和客户公司相互学习,共同分享信息、经验和知识,它们以合作求竞争。公司之间的互相学习,不断地改变着公司的游戏规则和行为模式。第三个层面的学习发生在整体经济系统层面上,其学习效率通常取决于公司所处的制度环境。事实表明:一些制度比另一些制度更能促进集体学习。是否有一套激励公司提高应变能力的学习制度,常常是造成区域经济差异的重要原因。大量事例也证明,一些经济比另一些经济更容纳变化,这主要是因为有一套激励企业学习的制度在运作。企业学习的方式很多,一个企业既可以通过实际经验来学习,也可以通过实验模拟来学习。经验是非常有价值的学习资源,许多有效的学习来自于经验。团队经常从反思经验中学习。经验有成功的,有失败的。人们往往从失败中学习的很快。以经验为基础的学习模型可描述如下:企业的核心价值观念决定其行动,行动产生结果,面对行动的结果,行动者要评估和反思它,并得出某些见解;将这些见解加以整理记录并在整个企业中传播,使团队成员能分享学习成果并从中受益。新的见解会产生新的行动,新的行动又会产生新的结果,如此循环往复。每次循环都会增加企业的知识存量。把所学到的知识在整个企业中传播和运用,常常是推动企业快速成长的真正杠杆。学习效率高的企业与学习效率低的企业,其差别在于:前者能把所学到的新知识与其每天的实际活动结合起来。假如企业内的成员能有效地反思和解释其行动结果,能有效记录和传播其所学,能将新知识不断运用于企业的全部经营过程中,企业的生存发展能力就会极大地提高。从经验中学习有一个重要的假定,即行动与行动结果在时空上很接近,行动者能很快地看见行动的结果。假如行动与行动结果相距甚远,即结果要经过很长时间之后才能发生,那么,基于经验的学习就会受到很大的限制。企业的活动经常以复杂的方式将原因和结果分开。例如有些重大决策常常是在数年之后才有结果。在这种情况下,公司学习就应该运用另外一种模型,即实验和模拟。实验和模拟指用模型(想象的或实际的)来模拟或模仿企业从事的各种真实活动,以此来获得对象事物的有关知识,然后再用它来指导企业的实际经营活动。有人把这种学习方式叫做“玩中学。”“玩中学”需要使用“玩具”,而“玩具”的质量对学习的效果有重要的影响。模拟实验,或以思想实验的形式进行,或以实物实验的方式从事。但无论哪样一种形式,都得建构实验模型。实验模型可以是专家设计,也可以是专家与公司一起设计的。模型的现实的代表。通过模拟真实世界,管理层能获得如何运作一个公司项目的直接经验和知识。假如某公司想在大海里开采油田,它应该怎样做?有两种选择,一是直接进入海里,一步一步摸索着往前走,这是用实实在在的现实做试验,这样做的风险很大。第二种做法是,它在实验室里先做模拟实验,经过模拟实验,来积累在海上开采石油的经验和知识,然后进入实际的作业阶段。前者属于“干中学”,后者就是“玩中学”。对于经营风险很大的活动,“玩中学”是一种节省学习成本的学习方法。“玩中学”使用“玩具”