岗位评估培训手册汇编课件

北京－深圳锦湖金马岗位评估系统德翰咨询

2010年Page1不清晰的职位等级LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2Page2清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2Page3职位评估定义及目的Page4定义：岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到如下目的：Measures

therelativeimportance

of

positions权衡职位的相对重要性Rates

and

ranks

positions评定职位的等级Establishes

a

grading

system建立职级体系Provides

a

basis

for

a

salary

structure为薪酬架构提供基础Provides

a

basis

for

comparing

positions

among

organizations为组织间的职位比较提供基础职位评估工具——IPE概述Page5国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。国际职位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:因素的取向反映出企业的经营价值导向因素适用于所有岗位因素反映出岗位价值的本质因素之间有联系但是保持独立评估体系的构成Page6共1193分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在7个因素16个维度上进行评估打分。IPE系统共分为:7Factors因素16Dimensions维度7因素16纬度对企业的影响影响监督管理规模人数类别职责规模任职资格解决问题难度创造性环境条件工作复杂程度学历经验复杂性风险环境职责范围责任范围营业知识面独立性广度沟通技考频率技巧内外用处Page7职位评估系统分数职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围解决问题难度环境条件工作复杂程度1234567510510101015468190

1801301059030影响规模人数类别广度独立性内外用处营业知识面沟通技考

任职资格频率技巧学历经验创造性复杂性风险环境Page8职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧对企业的影响监督管理责任范围总分数:

65-1193Page9因素一：对企业的影响Page10在职位评估中占很大比重在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估机构规模职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同如何定义组织机构?–一个前线功能组别(例如:销售,生产)+两个支援功能组别(例如:财政,人力资源)Page11机构的性质半完成原料完成批发顾客增值链ACB构思概念方案系统应用包装通过销售网络最终用户Page12Page13Page14对企业的影响机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别/业务组别B级职位)工作范围(C级职位)(D级或以下职位)Page15对企业的影响机构职位121110998766543B级职位C级职位D级职位功能/业务组别有限一些重要主要有限一些重要主要有限一些重要主要级别对组织的贡献*小于10%10

-

20%20

-

30%影响力的定义有限 主要是协调性质一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要 较显著，常具有一线或主导性质主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%Page16对企业的影响（因素表3）Page17因素一因素二：监督管理监督监督沟通沟通监督=招聘/培训/开发/控制/指导/辅导...+功能报告沟通=通知/交换意见/合作/团体工作...人数:44直接下属:9Page18间接下属:34总下属人数:43下属人数:43下属人数(直接和间接的)Page19明确管理者所具备的资格包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内当下属清楚地向两方上级报告,将这类下属的人数除二下属类别4Page20S123SH

2S

HH

S

H

H

H

H

HS

H

S

HS:下属担任专门的的活动:分析,技术

H:下属担任相似的活动:基本的correct

degree

level因素二、监督管理程度1234程度下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级岗位）101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606561001-50006065707575001-1000070758085810001-5000080859095950000-9095100105Page21因素三：责任范围

职位所要求的活动范围和多样性

对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度

公司、市场所要求的知识程度。Page22广度!//接触活动责任在不同功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作8

领导机构7

领导几个功能组别6

领导一个功能组别54231机构功能组别责任范围职位职位职位职位功能组别业务组别Page23级别独立性Page24主管制定目标后,任职人独立实施和负责实施的结果3

主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督工作过程分明-作什么,为何作,何时作,那里作,如何作都很清楚说明并受监督主管制定作什么,何时作和如何作并在每一环节进行监督在功能组别内,任职人制定作什么,为何作,何时作,那里作和如何作6

任职人为机构制定作什么,为何作,何时作,那里作和如何作咨询集团董事会后,任职人为集团制定全面的目标和政策75421级别独立性集团董事会控制X7645321公司外集团总裁控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内Page25以效果控制检查控制一步一步控制时时刻刻受控制级别营业知识面市场机构1234345≠营业知识面专业知识面!Page2640

Page27程度12345678910程度多样性独立性相同或重复工作多数相似工作一些相似工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作组织首脑，全面领导

销售、制

造或研发

部的主要

工作1职责清晰明确持久受控）51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150因素3责任范围程度营业知识加分1有限了解组织内其他职能领域52对组织内其他职能领域的良好知识103具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识因素四：沟通技巧沟通技巧范围频率谈判决策312持续偶尔经常3213213211112121212Page28External

外部

2Internal

内部

1External

外部

2Internal

内部

1External

外部

2Internal

内部

12External

外部Internal

内部External

外部

2Internal

内部External

外部Internal

内部持续偶尔经常持续偶尔经常External

外部

Internal

内部

External

外部

Internal

内部

External

外部

Internal

内部沟通技巧Page29普通重要一般性礼节和交换信息的交流要求与人合作,对人施加影响谈判,面试,销售,说服等3 极重要 对整个公司有重大影响的谈判和决策沟通频率持续Page30经常偶尔程度123程度沟通能力沟通频率普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090程度内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）121212Page31沟通能力沟通频率组织框架普通:

沟通需要基本礼仪和交换信息。偶尔:一月几次内部:沟通主要在组织内进行经常:有规律但非每天重要:

沟通有费力的性质，需要影响他人并持续:每天外部:客户、消费者、当局与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。极重要:对整个组织极重要的谈判和决定（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）因素4：沟通因素五：任职资格学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度!

不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需Page32程度12345678工作经验教育背景无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。从事该岗位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验程度（至少6个月）6个月到2年[2—5年）[5—8年）[8—12年）[12—16年）16年及以上1初中1530456075901051202高中/中专30456075901051201353大专456075901051201351504大学本科6075901051201351501655硕士7590105120135150165180Page33因

素 五： 任职资格因

素 六：

解

决

问

题

解决问题所需的分析力和创造性

处理问题的复杂性Page34解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法76市场上的新发明科学性的发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别Page35解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!Page36程

度1234567程度复杂性创造性问题界定清晰日常性质说明清楚问题已界定

有限难度需要若干分析通常需要界定问题有些困难

需要一些分析必须要界定问题难需要分析和调查必须要界定问题复杂需要复杂的大量的分析和详细调查必须要界定问题

大部分问题很复杂跨组织的充分分析必须要界定问题

大量时间花在非常复杂的多方面的问题上经常性跨组织的充分分析1不需要创造和发展事事有规范102030405060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得

帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130Page37因

素 六： 解决问题因素七：环境条件环境正常-不需/有限的适应非正常-技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动风险正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作非正常-经常面对政局不稳或工业风险Page38环境条件Page39分数转换表Page40IPE

系统的应用Page41明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者形象描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段清晰的职位等级L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2Page42IPE

系统的应用Page43明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者形象描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段Z公司工资结构工资无结构工资随机性内部无公平Page44IPE

系统的应用Page45明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者形象描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段职位评估Page46IPE

系统的应用Page47明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠依据宏观的了解职位的相互关系职位、任职者形象描述的出发点职业发展和继承的数据库解决职称问题的客观参考市场比较的手段职位和任职者比较等级Page48IPE

系统的应用Page49明确分出职位的级别作为一个公平的工资结构的可靠