企业知识管理中的知识型员工管理

企业知识管理中的知识型员工管理

随着经济和技术时代的到来，知识已成为企业的第一个生产要素。但目前国内外学者对知识管理的研究,还是只侧重知识管理的定义、目标和内容、策略与原则,以及支持知识管理的信息技术方面,而对企业知识管理的具体方法与手段,尚未进行系统的研究,现在还不能给企业提供一套操作性强的知识管理方案。因此,深入研究企业如何进行知识管理是一个重要的现实问题。对知识管理的研究可以简单地分为三个学派:技术学派、行为学派和综合学派。技术学派认为“知识管理就是对信息的管理”。行为学派认为“知识管理就是对人的管理”。综合学派则认为“知识管理不但要对信息和人进行管理,还要将信息和人结合起来进行管理”。托马斯(J.C.Thomas)等人认为知识管理必须把人和社会这两个因素考虑进去。本文着重讨论企业知识管理中对知识型员工的管理。因为知识型员工的流失已成为当前我国企业面临的一个普遍难题。它不仅导致了企业人才青黄不接,直接造成显性成本的增加,如招聘费用、培训费用、流失前后的生产效率损失等,而且还带来企业声望降低、职位链损害,以及对留下来员工的压力,影响隐性成本等,有的甚至还带走了企业的核心技术和市场机密。所以,研究如何管理好企业的知识型员工,培养和提高知识型员工对企业的忠诚度,以增强企业的核心竞争力是一个非常紧迫的重要任务。尽管理论界现在也已提出了不少如何管理知识型员工方面的对策和建议,但是往往缺乏为什么要这样做而不能那样做的坚实的理由基础。本文从博弈论的角度来讨论这个问题。一、企业管理的难点—知识型员工和企业的博弈关系达文波特(T.H.Davenport)在《知识管理的若干原则》1一文中认为:知识管理的代价高昂,而且分享和利用知识往往是不自然的行为。因为如果我的知识是一种宝贵的资源,为什么我应该与人分享?所以,知识型员工和企业的关系很大程度上可以认为是一种博弈关系。而且从某种意义上说,由于以下原因,现在知识型员工和企业之间的关系也越来越成为博弈关系。1、随着劳动合同制的普遍实施,员工和企业之间的关系大都已是契约关系,而不是终身关系。即从理论上说,员工和企业的合作关系都有一个明确的终止时间,而且契约的时间还有越来越短的趋势,一年一签或两年一签成普遍现象。而且不少企业现在正在推行一种新的用人观念,即“不求所有,但求所用”、“只用一段,不保终身”,随之而来的是人事代理制的普遍推行。2、人才流动的观念已日益被人们所接受,越是知识型员工也越容易跳槽,跳槽甚至被认为是获得社会尊重和高收入,实现人生价值的必经途径。另外,一些企业的效益低下,或人才环境的不佳,使知识型员工更失去了长期在该企业工作的信心。3、知识型员工与非知识型员工相比,在个人特质、需求、价值观念及工作方式等方面都有一些特殊性。如具有某方面的专业特长和较高的个人素质,要求自主的愿望较强,劳动方式具有创造性,劳动过程难以监控,劳动成果难以衡量,有较强的成就动机,易蔑视权威,流动意愿强等等。知识型员工他不仅用“手”工作而且用“脑”工作,在这种情况下,他究竟是在“工作”还是“不在工作”的界限很难定义,更难以判定他是在“积极工作”还是“消极工作”。4、知识的累积需要很长时间和巨大的成本投入,而知识又很容易被其他人非法模仿和占用而不易被发现,知识泄漏先于知识交易完成,大量隐性知识难以交易性和契约化,所以使得知识的共享非常困难。而知识型员工的知识中,显性知识只是一小部分,好比是露在水面上的冰山一角,隐性知识才是水面下的大部分冰山。一般来讲,隐性知识比显性知识更完善,更具有创造价值。因为隐性知识是智力资本,好比是给大树提供营养的树根,显性知识则是树的果实,隐性知识是显性知识的生长资源。所以在知识的共享中,知识型员工占有主动权、选择权。5、知识具有“波粒二象性”,即作为实体的知识和作为过程的知识。特别是后者,将衍生出知识如何更好地发挥作用与管理问题。关键是取决于知识型员工的积极性、主动性和对企业的合作程度。而现在企业对知识型员工的激励机制大多还不能如意。6、在现实经济生活中,由于知识常与权力、金钱和成功等有着密切联系,所以知识管理是一项高度“政治化”的工作。事实上,如果没有博弈就不会产生对知识的迫切需要,也不会促成知识所有者与潜在使用者之间的交易,当博弈达到白热化时,知识管理的效率往往较高,知识也才会被充分利用。上述这些因素都决定了知识型员工和企业的关系是一种动态的博弈关系,所以管理知识型员工也就成为一个非常富有挑战性的工作。下面我们运用博弈论的研究成果来探讨对知识型员工的具体管理问题。二、重复的囚徒困境博弈论中有一个著名的的囚犯困境模型。该模型的意义在于它推翻了一种传统的理论,即一群有共同利益的人一定会采取追求这个利益的集体行为。但是,无论在自然界还是在人类社会里,“合作”都是一种常见的现象。那么,在自私的基因下,到底又是何种机制促使生物体或者人类进行相互合作呢?或者进一步说,如何才能达到成功的合作呢?这个问题的解决大部分应归功于美国密西根大学的罗伯特·阿克赛洛德(RobertAxelrod)。他在1979年所进行的研究解决了这个问题,并写成了《合作的演化》,引起了轰动。为了进行关于合作的研究,他设计了一场计算机会战。这个会战的思路非常简单:请博弈论专家们各自设计一些战略,让各个战略分别和其他战略进行“囚徒困境”的多次对战,所有战略都由合作和背叛两种战略组成,最后看哪种战略的累计得分最多。但这里与“囚徒困境”案例中有个不同之处:他们不只进行一次对战,而是一遍一遍地进行200次,而且,这种重复的游戏还允许程序在做出合作或背叛的抉择时可以参考对手程序前几次的选择。这就是博弈论专家所谓的“重复的囚徒困境”,它更逼真地反映了具有经常和长期性的人际关系。这次会战共交上来十四个战略,结果竞赛的桂冠属于其中最简单的策略:礼尚往来战略(TITFORTAT,TFT)。这是多伦多大学心理学家阿纳托·拉帕波特(AnatolRapoport)提交上来的策略。策略是这样的:它总是以合作开局,但从此以后就采取以其人之道,还治其人之身的策略。也就是说:首先,它永远不先背叛对方,即当“君子”。第二是在下一轮中采用对手前一次的战略进行回报,对方前一次合作的则我方这一次也合作,对方前一次背叛的则我方这一次也背叛,但对于对方的报复都只进行一次,对方转为合作的,则我方也马上转为合作,决不再记仇,从这个意义上来说它又是“宽容的”。当然,因为只有为数不多的程序参与了竞赛,礼尚往来战略的胜利也许只是一种侥幸。于是阿克赛洛德又举行了第二轮竞赛,特别邀请了更多的人,看看能否从礼尚往来战略那儿将桂冠夺过来。这次有六十二个程序参加了竞赛,结果还是礼尚往来战略夺魁,竞赛的结论是无可争议的。经过总结,这次还发现了礼尚往来战略的另外两个特点:一是“性急”,即遭到背叛后马上报复,而不是拖到以后某个回合再报复;二是“透明”,即它的策略极为简单明了,对手一望便知其用意何在,而不须费神猜测。礼尚往来战略的胜利,对人类和其他生物的合作行为的形成所具有的深刻含义是显而易见的。阿克赛洛德在《合作的演化》一书中指出,礼尚往来战略能导致社会各个领域的合作。它那种善意、宽容、强硬又透明的合作策略,无论对个人还是对组织的行为方式都有很大的指导意义。当然,阿克赛洛德通过数学化和计算机化的方法研究如何突破囚犯困境,达成合作,将这项研究带到了一个全新境界。他在数学上的证明尽管是十分令人信服的,但,阿氏对博弈者的一些假设和结论也难免地与现实有一些脱节。比如,《合作的演化》2一书暗含着一个重要的假定,即个体之间的博弈是完全无差异的,等等。另外,简单的“一报还一报”战略在现实生活中也不一定就能为大家所接受。但是,总体而言,笔者认为知识型员工和企业之间的博弈关系是存在的,企业从博弈论富有深刻哲理的模型,特别是从TFT战略这类经过实验才得出结果的理论中,获得知识型员工管理的有益启示,仍然具有非常重要的意义。三、如何管理知识员工的培训在如何管理知识型员工的策略方面,很多文献都已有论述。本文根据上述博弈模型的研究结果,提出如下策略。1、确定企业主体地位,重视员工的学习合作当然是双方的,但这并不是说双方都可以提出要求让对方先当“君子”。事实上,在知识型员工和企业之间,一般来说,去和留的决定权、对工作投入程度的选择权,更多地掌握在知识型员工一方,所以这也就要求企业首先要守信用,要关心人才、爱护人才,努力为人才创造一个发挥所长的环境。包括知人善用、多表扬长处、建立良好的工作环境、忠诚相处、授权、采取宽容式管理、实行弹性工作制度、积极维护他们的利益等。总之是将知识型员工看作是良好的伙伴,不仅要求知识型员工对企业忠心,企业也要对知识型员工真诚、关心。2、知识型员工流失的预防在这方面,企业需要防止两种倾向:一是只顾“宠”人才而不敢提出批评,生怕影响人才的积极性。当然对于一些非原则性的小事,当然可以宽容一点,但对一些明显违反单位的规章制度,或是给单位带来较大损失的,则要及时地提出忠告、批评,甚至惩罚,不然企业的规章制度就会成一纸空文,企业正常工作就会受到影响。知识型员工,虽然他们也不喜欢被别人批评,但他们对待批评往往可能更加理智和客观。企业只要能讲出道理说服他们,他们往往不会生气。但是我们也要特别防止对知识型员工的苛刻要求,不能只站在单位的角度去“规划”知识型员工,而是要兼顾到从知识型员工本人角度出发的职业生涯设计。知识型员工都是有“棱角”的,所以也不能对他们事事挑疵,而是要实事求是,客观公正地评价他们。3、管理者应该熟悉知识型员工发展工作环境美国著名管理学家德鲁克认为,对于知识型员工,由于他们对于自己所从事工作的了解要比其他人深刻得多。所以,一个称职的管理者应当知道怎样引领知识型员工发展。引领而不是管教,意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境,容忍员工犯错误,创造充满乐趣和关爱的工作环境等。特别是对知识型员工以前的过失和错误尤其要宽容,而不能永远门缝里看人,老记着人家的过去,而是要鼓励他们忘记过去向前看。4、领导处理问题随意性大。在对于企业毫无疑问,一个企业应该