某集团公司管控体系设计方案

?某集团母子公司管控体系设计方案?香港人文--比佛利〔展能〕--中国企业实践辅导第一品牌香港人文素质管理学院--比佛利〔展能〕参谋主讲：李哲贤博士比佛利展能简介比佛利〔展能〕参谋：香港人文-比佛利〔展能〕企业管理参谋，我们是唯一一家能夠为企业搭建适合企业管控模式和开展模式的实战型咨询训练公司，十余年來为上千家大中型企业与社会精英提供有效的咨询、训练及转化落地模式搭建效劳。经十余年的开展，我們拥有38位版权导师及316位非版权导师资源，他們有着多年在全美、亚太及内陆企业界的管理及训练经验，并在世界各地的企业管理及训练中取得卓越成效。同時，我们拥有着200多人的独立研发团队，为企业在各开展阶段提供更为适合有效的咨询及落地式训练效劳。核心价值观：永远成为前沿思想及行为的引领者和实践者。咨询方面主要知名客户：

华为、广州可口可乐、佛山陶瓷、长江国际、长安民生物流、超力高科、长安跨越、台湾谷崧集团、旭辉集团等。2021年--战略规划●商业价值链模式；做中国企业思想供给商与思想软件升级开发商我们不是卖咨询、培训！而是打造中国企业世界模式！比佛利价值主张

比佛利展能首席参谋：李哲贤博士简介★李哲贤博士系统阐述了，中国第一代民营家的开展路径与方式；并从中大量实践研究、总结，提炼出在战略与执行直接的运营管理系统，通过经济学与管理学原理进行转换，加上对行为心理学的深厚功底对组织管理系统变革和调试对华为有非常强大的适用价值，我觉得非常到位。——华为董事长任正非于?战略突围课程?★李博士关于战略与商业价值链设计思路，与我一直在思考的新鸿基在大陆开展的思路一致，我们现在不做未来的客户定位，进行心智模式占领设计，我们就丧失了未来的主动权。——新鸿基董事局主席郭炳湘于?港澳台商大陆开展战略研讨会?★李哲贤博士对长安跨越价值不言而喻，我把高层、中层、经销商、高层家属、甚至高级干部的孩子都交给李博士给予训练；我们08年在金融危机中制定“二年再造一个长安跨越〞当时高层都不相信，通过战略执行一体化实践辅导，我们在10年超额完成了这个目标，辅导结果非常满意。——长安跨越总经理韩鸣于?2021全国经销商大会?★李博士对GE管理内控模式公司了如指掌，对中国公司非常具有借鉴性。——万通董事局主席冯仑于?万通十年规划战略研讨会?★合作二年，非常成功；通过李博士及团队转换，把丰田本来的由事管理紧密结合了在中国的人、事管理一体化系统，敬佩能够根据时空不同的围绕结果转换能力！——一汽车丰田日方副总经理上井一郎于?2021海南全国经销商大会?某集团母子公司管控体系设计方案目录前言管控模式设计母子公司责权划分组织架构优化设计管控体系设计目录前言管控模式设计母子公司责权划分组织架构优化设计管控体系设计某集团组织变革和管理创新内容包括5个方面，一般应分阶段进行推进组织结构优化管理模式定位职责界定业务流程优化高效人力资源管理体系战略对组织的要求总体管理模式定位母子公司关系总部/分部核心职能总部组织结构决策/管理体系部门设置人员编制核心子公司组织结构法人治理结构部门/机构设置人员编制等责任中心划分部门/岗位使命，职责描述部门之间横向协作岗位描述和人员要求主要业务流程的系统化决策流程管理流程经营业务流程人力资源开展战略核心团队培养和开展方案考核评价体系工资与报酬体系人员培养和开展方案管理模式界定某集团的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革开展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施组织改革措施：首先必须对开展战略目标达成共识，针对不同目标要求

调整结构流程和管理体系人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进目录前言管控模式设计母子公司责权划分组织架构优化设计管控体系设计管控模式设计包含两个方面的问题管控模式分析集团管控模式通常有哪几种？分别有什么特征？面对不同的管控方法，某集团应该怎么选择？管控模式选择管控模式分析集团公司的开展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345专业/多元化业务开展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的开展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发按照集分权程度的大小，母子公司管理分为财务、战略和操作三种根本模式管理类型财务管理型战略管理型操作管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司操作型控股公司控股公司总部类型三种根本管理模式在集团功能上的不同表达核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式有着不同的结构和目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务管理控股)战略导向

(战略管理控股)操作导向

(操作管理控股)服

务集

团

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长三种管理模式在开展目标、母子公司关系、管理手段等六个维度上都有着各自的特点财务管理型战略管理型操作管理型核心功能：母公司的核心功能是什么？母子公司关系：母公司与子公司的关系如何？开展目标：主要的开展目标是什么？管理手段：主要通过何种方式进行管理？应用方式：适用于何种形式的企业？权责分配：权责的集中程度？123456集团管理模式之一：财务管理型开展目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门管理手段核心功能是资产管理，将注意力放在财务指标数据的控制上。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让应用方式母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业财务管理型模式分析财务型管理主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排组织结构〔举例〕特征分析公司总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等财务部通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控人力资源、行政等部门那么不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化效劳下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权财务人力资源法律营销信息生产公司总经理投资规划部财务部人力资源法律行政战略规划下属公司总经理财务型管理模式的特征实施财务型管理模式需要的转变母公司以投资公司的形式运做，追求的是投资回报率和控制投资风险下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权母公司对于子公司根本上不进行业务指导，子公司的经营效益是联系母子公司的核心纽带需要大幅强化母公司的投资决策能力、产业分析能力以及财务分析能力公司总部人员要精简化、高素质化，对资本市场的信息灵敏度相当高需要和银行等金融机构建立非常密切的关系，以争取足够的资源支持资本运作的开展财务型管理模式的采用，需要总部投资决策水平的极大提升，同时要建立严密的财务监控体系和风险预警体系财务型管理模式的优点和缺点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势集团管理模式之二：战略管理型开展目标追求多元产业开展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调开展，培育战略协同效应母子公司关系以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱管理手段核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，通过战略协调、财务、人事控制和效劳影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动应用方式母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体开展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业多元化企业战略管理型模式分析战略型管理模式，考核与管理重点一般集中于下属公司的董事会或总经理组织结构〔举例〕特征分析公司总部主要起到战略规划、监控与效劳职能战略控制部主要通过战略规划与业务方案体系对下属业务单元进行战略引导财务部那么通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控人力资源、法律等部门那么主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化效劳公司将通过战略指标体系对总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权公司总经理战略控制部财务部人力资源法律行政规划与监控部门效劳部门财务人力资源法律营销信息生产战略规划下属公司总经理战略型管理模式的采用需要强化下属业务单元的独立运作能力，总部的业务管理功能将同时弱化战略型管理模式的特征实施战略型管理模式需要的转变下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与效劳平台存在总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设-战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能-财务部门将具备财务监控职能人力资源、法律等部门将弱化至效劳部门，但其专业能力需要不断提高，主要任务是为下属业务单元提供专业效劳战略型管理模式的优点和缺点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张缺点信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾对母子公司的决策流程规范性和完善性要求较高集团管理模式之三：操作管理型开展目标追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长母子公司关系通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对子公司的生产、销售、质量、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用方式母公司直接从事生产经营或者生产销售管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期操作管理型模式分析操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心下延至下属公司的职能部室组织结构〔举例〕特征分析公司总部主要起到业务管理、控制与效劳职能总部的生产、质量、人力资源等业务管理部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理下属业务单元可以作为本钱中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划公司总经理质量营销财务人力资源生产战略质量销售综合财务人事业务部门行政控制与效劳部门生产下属公司总经理操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系操作型管理模式的特征实施操作型管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能相比照较完善下属业务单元权限将弱化至操作执行层面总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力生产调度、物资采购工程筹划、工程协调销售指导、营销筹划财务中心强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系操作型管理模式的优点和缺点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后操作管理型、战略管理型和财务管理型三种不同的管理模式综合比照财务管理型战略管理型操作管理型分权集权开展目标投资回报投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调开展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各业务单元经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理母子公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部职能管理部门对下属业务单元日常经营运作进行管理核心功能资产管理资产管理战略协调资产管理经营管理管理手段财务控制法律企业并购财务控制战略规划与方案控制人力资源财务控制生产、质量人力资源营销/销售新业务开发应用方式多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的开展单一产业领域内的运作管控模式选择针对上述三种根本管控模式的优缺点并结合子集团实际情况，我们又设计出两个中间类型的管控模式财务战略型战略操作型经营目标追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险集团与下属公司关系以财务指标和战略指标双重考核以战略规划进行管理，并对业务的关键环节进行控制、协调和指导管理手段核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制子公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理应用企业母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体经营，一般适用于相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业集团与子公司管控模式的两个派生模式财务管理型战略管理型操作管理型某集团集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保存操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权某集团企业文化和管理风格也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策各子公司的战略地位、开展成熟度与资源相关度是我们选择管控模式的最核心因素选择管控模式的三大影响因素现阶段某子公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略附属战略地位现阶段某子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段某子公司所处的开展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度开展阶段根据这三个维度，我们建立了如下的分析模型来对子集团未来的管控模式做出合理选择财务型管理战略型管理操作型管理管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式附属核心战略地位开展阶段资源相关度成熟低高成长起步重点中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据子集团各子公司开展情况的综合分析，我们选择出相应的管控模式我们建议，对某集团下属的子公司采取战略操作型管控模式，并明确子集团总部和下属子公司各自的定位建议某集团采取的战略型管控模式某集团战略操作型经营管理中心利润收益中心资产管理中心运营操作中心本钱费用中心质量控制中心战略操作型浙江三鼎织造公司一分厂浙江三鼎织造公司二分厂义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司金华金鼎织带公司江苏三鼎织造公司根据某集团战略操作型管控模式，将某集团总部定位为三大中心某集团总部定位经营管理中心利润收益中心核心职能在三鼎控股总体战略指导下，形成某集团的开展战略与经营方案对下属子公司进行有效管理，协调各子公司的经营行为，形成竞争合力核心职能某集团是三鼎控股损益的主要责任人之一确保日常的经营收益管理权力通过资源整合，实现子集团的利益价值提升资产管理中心核心职能现有资产管理新增资产审批对各下属企业委托管理的资产定期核查资产保值增值资产处置权总而言之，某集团的管控模式应该是一个以战略为导向，以管理控制系统为核心，以组织结构为框架，以流程和制度为根底的动态系统目标方案监控考核鼓励部门定位部门职责配套机制岗位设置流程管理控制系统组织结构部门设置制度某集团管控模式企业战略目录前言管控模式设计母子公司责权划分组织架构优化设计管控体系设计某集团母子公司责权划分应遵循以下四项原那么母子公司责权划分四原那么原那么三、提高管理效率责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高原那么四、控制风险因素责权划分要利于防范风险，保障收益，实现集团利益最大化原那么一、遵循管理模式母子公司之间的责权划分需要根据管理模式的选择，并根据核心功能进行分配原那么二、实现权责匹配责权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现某集团每个层次需要进行明确的责权利界定二个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次子集团子公司

经营战略子集团的开展战略规划、监控实施与资源协调子集团的财务预算和控制人力资源开展、绩效评定和鼓励机制集团战略规划的实施和控制子公司运作的管理和控制具体业务的年度方案、预算及实施子集团的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和鼓励机制设计管理重点战略型管理模式按照集团总部与下属子公司的定位，有着不同的权限划分权限内容战略规划权战略的研究制定、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限物资采购权经营所需商品的采购权限范围经营计划和费用预算权年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展财务控制权财务控制的权限、方式审计管理权对业务和员工的监察审计的权限制度优化权方针政策与制度制定的权限范围品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求信息管理权对公司各类经营信息的管理权限某集团总部与下属子公司关键权限分类表对于各种职权，我们需要进行明确的定义建议权对管理方案（制度）或其他事项提出建议和意见的权力提案权提出或编制管理方案（制度）或其他事项方案的权力审核权对管理方案（制度）或其他事项的科学性、可行性进行审议、修订的权力审批权批准管理方案（制度）或其他事项付之实施的权力执行权组织执行管理方案（制度）或其他事项的权力考核权对管理方案（制度）或其他事项执行结果进行考核的权力审计权对管理方案（制度）或其他事项执行结果的真实性和合规性进行审计的权力监控权对管理方案（制度）或其他事项执行过程进行监督和调控的权力奖惩权对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力申诉权对考核结果或者管理决议进行申诉的权力知情权对管理方案（制度）或其他事项相关信息知情的权力采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分子公司集团总部权限战略决策

战略规划权集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定投资决策权所有投资决策都由总部进行审批对重大参股投资工程，总部负责可行性研究，上报控股集团审批对一般工程具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批经营方案控制经营方案和费用预算权总部根据战略规划，制定子公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部对下属子公司制定费用预算并对下属子公司经营方案完成情况和预算执行情况进行审核总部对下属子公司的经营方案和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价总部通过董事会加强对子公司年度经营方案编制与考核、财务预算、利润分配等重大经营事项的管理总部对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核总部通过子集团副总裁和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制每半年度召开述职汇报会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。同时，在每季度初召开进程汇报会，实施过程控制总部对重大经营事项，及时召开临时经营会业务控制权具体的工程实施、日常生产运作、现场管理由自己负责每半年度对经营状况向子集团总部做一次详细的述职汇报会每季度参加总部组织的进程汇报会需要作出快速反响的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责进行事后汇报并接受考核监督具有组织拟订财务预算指标和财务预算工程类别、经营目标和业绩指标的权力采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分〔续一〕子公司集团总部权限采购

物资采购权对下属子公司的重大资产的购置与处置、办公场所装修、车辆更新等重大决策均由总部审批后才能实施总部对各子公司生产的主要原材料、大宗物资和敷料进行集中采购在总部核定范围内具有对于一般性配套小额零部件及应急物资的采购权财务控制权下属公司财务部门所有人员由总部委派，工资标准由总部制定，隶属于总部财务部对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计下属公司财务经理的绩效考核由总部和所在公司共同完成总部财务部那么通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对子公司实行收支两条线控制子公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各子公司不得擅自向任何单位出借资金总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核下属公司处级以上干部的任免需报总部人力资源部审核、批准下属公司的财务经理归总部直接管理下属公司经营班子和财务经理由总部确定薪酬人事管理权下属公司对科级以下的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案下属公司对除经营班子和财务经理外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案根据子公司情况，设立相应的的财务机构和人员对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度具有在预算范围内按程序使用资金的权利财务

人事

子公司可以为销售公司提供客户信息总部销售公司统一负责集团销售工作产品销售权销售

采用战略操作型管控模式的集团总部与子公司间的权限划分〔续二〕子公司集团总部权限审计

审计管理权负责下属公司的全面审计扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计接受和配合集团总部或专业审计机构的全面审计品牌、公关管理权定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策效劳信息管理权及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审核备案其他

全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和处置权负责子公司的资产保值、增值管理资产管理权资产

统一集团品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理协助集团总部进行品牌和公关管理制度优化权研发

产品研发权总部研发部门负责集团产品的统一研发工作研发部门负责集团产品的标准制订和专利申请接受和配合集团研发部门的领导，对产品改进和新产品研发有建议权“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度〞是某集团成功运作的根本经验集权有道分权有序授权有章用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。组织的高效运作还需要系统的管理程序、有效的鼓励机制的支持，在组织结构确定后，我们将对部门进行明确的职权划分，并对组织体系的关键支持系统提出相应的配套优化方案组织流程内部鼓励体系职责定义清晰职责理解清晰为实现职责开展的具体业务明确员工培训主要干部配置到位员工配置到位薪酬体系人员评价和选拔体系绩效考评体系组织间流程和接口顺畅组织流程标准化组织有效运作组织职责人力资源目录前言管控模式设计母子公司责权划分组织架构优化设计管控体系设计我们希望通过对某集团组织结构优化方案设计到达如下目标子集团组织结构优化设计要适合于企业管控模式的要求新设立的组织结构要明确总部与各下属子公司的控制与协调关系，以及各自的权限划分新设立的组织结构要明确总部各职能部门职责界定,以充分发挥其管控和效劳支持功能子集团担负起集团总部管理中心的功能、并负责整个子集团生产运营协调工作目标一目标二目标三目标四新设立的组织结构的功能发挥要通过制度及相应流程来予以保证目标五优化设计原那么和要求某集团组织结构优化设计遵循的根本原那么以战略和精简为导向的组织设计精干高效：机构精简，人员精干责权利对等：各岗位的责任、权力和鼓励必须相对应有效管理幅度：管理人员直接管理的下属人数应在合理范围灵活性：能对外部变化作出及时充分的反响执行和监督分设：保证监督机构的实际作用战略导向原那么：表达集团开展战略的需要专业分工和协作原那么：兼顾专业管理的效率和公司目标任务的统一性管理明确原那么：防止多头指挥和无人负责现象战略对某集团组织结构设计提出的要求组织设置控制手段某集团现在是全球最大的彩带生产基地，为了贯彻落实三鼎控股集团的开展战略，保持在织带行业的全球领导地位,要求某集团建立起与之相匹配的组织架构,形成强有力的控制和协调行业开展能力,以加强子集团的资源整合能力强调业务操作管理和预算控制。企业的不断扩大和专业化开展要求某集团对下属企业实行集权式管理，应考虑把与业务有关的决策管理权集中由子集团总部统一管理，以强化下属企业执行力，可以实现资源共享和子集团的开展战略业务流程对某集团组织结构设计提出的要求增值性活动指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供过期无用的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率相比照较扁平的组织结构以减少过多的审批环节相近的职能尽量放置在一个部门内，使得流程能够在一个部门内部传递，降低流程的协调本钱和传递时间内部人员对某集团组织结构设计提出的要求流程科学制定和规范各种符合实际的工作流程,对重要和关键的流程设置控制点,推行责任人负责制度,并要提供控制证明反应灵活通过计划和预算来控制，而不是事事审批，事事汇报，避免事无巨细都有直接地行政干预，给职能部门提供合适和广阔的工作舞台和空间，提高对外界和事务的快速反应能力制度严谨整个企业能够通过制度来规范而不是通过“人治”的手段来管理，尽量避免例外管理和因人对事，制度面前人人平等不仅需要制定规范的制度，更重要是能够有效地贯彻和执行制度成本节约真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，能合并的职能部门尽量合并、能不设部门的尽量不设，部门内部人员设置在保证工作正常开展的情况下也尽量精简层次清晰对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,营造扁平化组织管理构架外部市场对某集团组织结构设计提出的要求外部市场对某集团的要求客户管理和开发能力

加强对客户资信情况的调查，提高客户公关能力，提供更好的客户效劳，才能获得持续的竞争优势人力资源能力加强人力资源管理力量，对人力资源实行专业化、标准化、制度化的开发和管理营销能力

在产品同质化和技术手段趋同性越来越强的形势下，独特的营销筹划和品牌影响能力更加重要市场研究能力

只有及时了解市场开展趋势、市场动态信息并快速应对，才能为决策提供强有力的信息支持本钱控制能力

随着市场竞争的加剧，本钱控制能力将成为竞争制胜的主要因素之一，某集团要保持并不断提高本钱控制能力,才能保持行业领先的现状123456投融资决策能力

某集团要实现其战略开展目标，在进行兼并收购时必须加强对外合作谈判能力和投融资决策能力优化设计建议新设机构由于某集团隶属于三鼎控股集团公司，是新设立的内部虚拟运作的子集团，所以其组织架构也是新设机构着眼未来子集团组织架构的设计要考虑到子集团未来开展的需要，所以要有一定的前瞻性、科学性和稳定性立足现实子集团组织架构的设计首先要从企业现实情况出发，考虑到管理现状和根底，适宜于目前企业的运营，并逐步合理过渡某集团组织架构设计的前提说明某集团在逐步向专业化生产企业集团开展，管理模式宜采用集权为主、适当分权的管理模式，子集团总部、职能部门和子公司相结合的混合型组织形式将是较为适宜的选择混合型组织形式的优点混合型的组织形式表达了子集团专业管理、分工协作的组织特征,能够发挥各自的优势因为精干高效的组织结构、清晰的职责划分与内部联系环节，组织在子集团总部、子公司能获得对外的适应性和内部的协调性通过子集团内部的分工与适度授权到达实现目标的一致性效果实现法人治理结构与战略管控模式的有效结合,建立决策层和执行层责权利相对应的以绩效考核为中心的鼓励约束体系重视发挥人力资源,特别是职业经理人在子集团组织中的巨大作用组织责任体系设立具体建议表达提高运营管理效率和强化财务管控的中心职能，突出部门的核心职能，到达子集团对下属企业的管控效果，实现子集团内战略协同效应和资源共享建立实行董事会领导下的总裁负责的组织责任体系，进行科学管理按部门职能相近原那么进行归类，由相应主管副总负责管理，减少部门间的协调工作标准部门名称，清晰界定各部门的职责体系，明确汇报关系，防止权责不清，交叉重叠部门各岗位职责明确,权责利相匹配,建立有效的绩效考核体系并严格执行注重子集团的长远、可持续开展，成立战略投资委员会加强子集团稽查审核管理,成立审计稽核委员会加强子集团的薪酬和绩效管理，成立薪酬绩效委员会设立行政副总、生产副总、财务副总管理不同的部门人力资源职能应得到进一步强化子公司作为本钱中心应具有与自身开展相适应的组织结构,子公司的设立和调整要有利于子集团的开展设立三个委员会：战略投资委员会、审计稽核委员会、薪酬绩效委员会设立三个副总：行政副总、生产副总、财务副总设立十二个部门：集团办公室、人力资源部、审计监察室、战略开展部、财务部、资金部、采购部、销售公司、物流部、生产管理部、研发中心、动力设备部董事会总裁董事会秘书副总裁财务副总行政副总某集团组织结构设置图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎织造公司一分厂浙江三鼎织造公司二分厂义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司江苏三鼎织造公司金华金鼎织带公司销售公司采购部审计监察室战略开展部集团办公室人力资源部财务部资金部生产管理部研发中心物流部动力设备部销售部市场部客户效劳部财务部办公室总务处秘书处综合处组织人事处薪酬绩效处教育培训处财务处预算处会计核算处品质管理处生产方案处产品研发处技术工艺处物流处仓管处董事会总裁董事会秘书副总裁财务副总行政副总某集团组织结构岗位图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎织造公司一分厂厂长浙江三鼎织造公司二分厂厂长义乌环球制带公司总经理义乌环鼎织带公司总经理江苏三鼎织造公司总经理金华金鼎织带公司总经理销售公司总经理战略开展部经理采购部经理审计监察室主任集团办公室主任人力资源部经理财务部经理资金部经理生产管理部经理研发中心主任物流部经理动力设备部经理销售部经理市场部经理客户效劳部经理财务部经理办公室主任总务处处长秘书处处长综合处处长组织人事处处长薪酬绩效处处长教育培训处处长财务处处长预算处处长会计核算处处长品质管理处处长生产方案处处长产品研发处处长技术工艺处处长物流处处长仓管处处长部门职责描述设计部门职责描述的根本原那么部门职责描述是一种有效驱动业绩的管理工具部门职责定义是对一个部门的总结,它一般包括以下五个局部：部门名称部门负责人职称部门直接上级部门使命部门职责目的要素董事会职能董事会人员组成由董事长、董事、独立董事组成董事会职责决定子集团的发展战略、经营计划和投资方案（上市、兼并、收购等资本运作项目）审批子集团的年度财务预算方案、决算方案审批子集团的利润分配方案和弥补亏损方案审批子集团增加或者减少注册资本的方案审批子集团合并、分立、变更子集团形式、解散的方案决定子集团内部管理机构的设置决定高层管理人员的任命和后继计划，确定高管的绩效考核方式以及绩效考核指标，审批决定子集团人力资源部提交的子集团的薪酬制度审批决定子集团期股实施等高管激励方案以及重大惩罚方案负责子集团重大投资兼并、新产品开发项目的审议战略投资委员会职能战略投资委员会人员组成由总裁、副总裁及相关部门人员组成战略投资委员会职责研究子集团发展方向，审核子集团发展战略，并形成意见负责子集团重大经营决策的研究与审核，并形成意见对子集团提出的重大投融资项目进行审核，并形成意见对子集团年度投资计划及经营计划进行审核，并形成意见该委员会形成的最终决议对子集团战略及重大决策拥有一票否决权审计稽核委员会职能审计稽核委员会人员组成由总裁、副总裁、财务部经理、及专职审查稽核人员组成审计稽核委员会职责领导制定子集团内部审计制度及计划领导子集团内部审计部门(包括总部和下属业务单位审计)的日常工作，有效地行使子集团内部审计的职能负责子集团总部内部审计工作确保子集团经营活动和财务活动符合有关法规要求制定子集团的审计规章制度和体系主持制定子集团审计规划及年度/季度审计计划，主持对子集团重大项目与投资的审计抽查负责与外部审计机构的合作考核审计人员的业绩表现，建立、培养一支高素质的人员队伍，进行必要的人员工作轮换，以保证队伍的独立性和纯洁性负责子集团各部门、子公司、分支机构的日常审查稽核工作薪酬绩效委员会职能薪酬绩效委员会人员组成由总裁、副总裁、人力资源部经理及相关部门人员组成薪酬绩效委员会职责提出子集团的薪酬政策的建议,固定薪酬和浮动薪酬的确定和调整政策，确定最能够实现子集团目标的薪酬组合评估子集团薪酬政策的内在理念；确定薪酬结构是否符合子集团倡导的企业文化；评估每级的薪酬范围和薪酬水平是否合理协调、平衡各部门、人员间的薪酬水平和绩效目标设定、评价的一致性、公平性和方向性评估各级人员相对薪酬水平，确定可进行薪酬水平比较的最合适的“参照系”；确定目标薪酬的竞争性水平确定绩效考核的内容和标准，确定特殊情况的考核政策。评估考核结果与子集团战略的一致性，内容相关性和评价标准的一致程度；评估绩效系统的可接受性，做到程序公平、人际公平、结果公平监督薪酬政策的执行情况；评估、监督绩效评价系统的执行等确定绩效信息来源的选择方法，评估信息来源的真实性、可靠性及复杂程度集团办公室部门名称：集团办公室负责人职称：主任部门直接上级：行政副总部门使命做好公司领导的日程安排，处理公司总部的日常行政事务，保证公司的高效正常运转部门职责主持安排公司总部会议日程，为公司领导准备相关资料，协助公司高层领导的工作向媒体通告公司有关重要活动信息，准备宣传材料，保证媒体支持领导安排、处理公司总部的日常行政事务，保障公司总部正常运转安排、协调公司外事活动及与合作伙伴的联系，并向各业务部门提供外事活动支持代行公司董事会秘书处日常工作负责集团法律事物方面的工作负责集团基建方面的相关工作负责公司安全工作管理公司文件收发、起草和档案管理负责集团信息系统的建设管理工作，综合信息统计汇总、管理与入档管理公司总部的总务后勤和物业管理工作负责公司企业文化建设工作在企业文化、组织创新等企业发展的关键领域实行卓有成效的管理人力资源部部门名称：人力资源部负责人职称：经理部门直接上级：行政副总部门使命制订合理的人力资源战略、人才招聘和培养计划、薪酬和绩效体系，促进公司人力资本发展部门职责制定集团人力资源发展战略,编制集团年度人力资源计划，汇总各子公司、职能部门的人力资源需求，制定相应的招聘、培训计划，确保集团经营活动及发展有充足的高素质人才保证制定集团人力资源管理制度，包括招聘、培训、薪酬、绩效考核制度，建立集团和子公司的人力资源管理体系协助总裁直接管理公司的主要经营者和优秀后备人才，为其设计职业发展计划，进行业绩考评，并建议相应的升迁开展定编定岗工作，拟订初步方案作为公司领导的决策依据，实现有效的总量控制和资源优化配置拟定集团及子公司总经理的业绩考核制度和奖惩激励制度，主持集团的定期业绩考核，拟定员工任免、调配和奖惩方案，报批后具体执行负责集团人事管理工作，包括员工档案、社会保险等贯彻集团的人力资源战略，执行对集团下属企业人力资源的调控，包括薪资总幅度控制、劳动用工增量控制等配合培训部门，为各部门、子公司不同的技能需求制订有针对性的培训计划和课程，组织定期的培训审计监察室部门名称：审计监察室负责人职称：主任部门直接上级：总裁部门使命对集团及其所属单位的财务活动、业务经营活动和执行集团管理制度的情况进行独立的监督和审核部门职责拟定和修改集团内部审计和监督管理工作规章制度和业务操作流程,负责集团各部门、子公司的日常审计监察工作负责集团内部控制制度的规划、设计和改善负责审核集团和所属单位的各种财务数据、报表的准确性、真实性和公正性负责审计范围内的单位开展财务预算、资产经营、经济效益、内控制度、固定资产投资、基本建设、专项工程、任期经济责任以及专项审计和审计调查等审计监督负责对集团派入子公司的总经理与财务经理贯彻集团决策意见，履行职责和效果情况进行检查评估监督检查贯彻执行国家法律、法规、政策、办法及财经纪律情况，依法对集团和子公司高管人员的所有经济活动、经济效益及任期经济责任进行审计检查、监督、评价负责对集团和子公司的年度审计、干部离任审计、专项审计调查处理监察对象的违法违纪行为,参与对监察对象的考核、评议工作对子公司自身内部审计、监察业务进行指导负责收集、整理、汇编、交流审计监察信息资料，建立健全审计监察档案，并按规定妥善保管和使用战略开展部部门名称：战略发展部负责人职称：经理部门直接上级：总裁部门使命负责进行集团公司战略规划，并开展年度计划工作，以实现集团战略目标部门职责把握国家宏观经济政策，进行相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响，发现主要发展机会与主要风险分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位、优势与弱点,对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平,为公司提高核心竞争力和管理、技术创新提供建设性意见协助公司领导组织制定公司的中长期发展战略和年度发展规划,定期提供战略分析研究报告，为各对外投资企业战略制订提供有效支持配合落实三鼎控股集团总部的战略发展规划，做好与集团总部相关部门的配合衔接工作制定和审核下属企业的战略发展规划，并落实到各企业年度计划中去负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展负责公司重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作配合品牌策划及相关人员完成策划方案，对项目所在地的消费、竞争等细分市场进行市场调查财务部部门名称：财务部负责人职称：经理部门直接上级：财务副总部门使命负责战略计划组织实施的财源保障、财务资源的统筹调配以及业务经营活动资金的总体把握部门职责参与审定企业年度经营计划、中长期发展规划和重大经营决策负责公司财务管理制度的建设,监督各项财务制度的实施执行负责公司的日常会计核算工作，负责公司各种会计报表、统计报表的准确编制、及时报出负责公司的纳税申报工作，及时清缴各种税费负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作指导负责公司年度财务预算的编制工作，提出财务分析报告供决策层参考负责对公司职能部门的财务监督和预算控制负责对公司下属子公司的财务监督和财务副总授权范围内的资本性支出超支的审批负责公司职能部门及下属公司的财务预算完成情况的分析工作负责对公司职能部门和下属子公司预算考评提出奖惩建议负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案资金部部门名称：资金部负责人职称：经理部门直接上级：财务副总部门使命负责整个公司的资金统一管理部门职责统一管理公司的银行资金账户，为子公司设立内部结算账户并进行统一管理。对各子公司在银行独立开设的资金账户实行审核和备案管理，并对该类资金账户进行管理和监控配合战略发展部、财务部进行对外投资和对外融资，具体负责对外投资计划和对外融资计划中资金管理的业务操作作为统一的对外资金管理单位，负责办理公司及各子公司同银行和体系外其它各个单位的存贷业务、资金往来业务和资金结算业务负责制定公司及各子公司内部资金调度、配置、使用的管理制度和管理流程。根据公司决策和财务部指令对公司及各子公司的资金进行统一管理、统一调度、统一配置和统一使用，保证资金在体系内的高效循环和流转，从整体上保证资金使用的最大效益办理公司及各子公司内部相互之间的资金往来和资金结算业务。为在资金部开设内部结算账户的子公司及时办理对内、对外资金往来和资金结算业务，及时提供资金账户信息和核对资金账簿随时监控和掌握体系内资金流转信息，及时发现资金流转中出现的异常状况，向公司领导报告并及时采取有效措施加以解决完成财务副总裁交办的其他工作采购部部门名称：采购部负责人职称：经理部门直接上级：总裁部门使命负责公司大宗和关键生产原、辅材料的采购以及生产设备更新的采购工作部门职责建立和健全公司采购管理制度及采购工作的操作实施细则负责公司全年采购计划制定工作，经上报审批后组织执行收集公司所需各类设备、原辅材料的市场信息和新产品动向，建立各类产品的信息库对公司所需物资的市场行情及变化趋势调研，做出分析报告负责组织供应商的选择和供应商评价工作负责供应商的资信调查和供应商档案的建立、维护、更新负责组织公司大宗采购物资的公开招标工作负责对外采购工作的商务洽谈、合同签订，监督采购合同的执行根据相关部门和子公司提交的物品需求计划，按时按要求实施采购负责收集整理采购工作中的数据，根据需要提供给相关部门销售公司部门名称：销售公司负责人职称：总经理部门直接上级：总裁部门使命全面负责集团公司市场销售工作，以满足客户需求为导向，确保订单销售的及时完成部门职责负责制定公司销售政策，建立健全营销管理制度负责拟定公司中长期营销战略计划和年度营销计划与预算，并按照区域、时间及产品进行分解根据市场调查及销售预测，制定三个月的滚动销售预测，确保销售预测和销售计划达成的准确性负责公司产品在国内、外市场的销售、资金回笼，确保销售目标的实现并使销售费用最小化负责销售渠道的建设和客户的开发，准确传递产品的关键信息，扩大客户对公司产品的使用量负责各类市场信息及专项研究成果的收集、整理与分析，并定期和不定期地提供相应的报告负责制定公司产品的广告、促销策略(包括推广的创意策略、媒介策略)，市场推广计划及宣传促销方案，并组织实施负责产品展览、展示活动及定货会、促销推广会的策划和实施；负责媒介投放，并做好与相关媒体单位的日常沟通工作负责公司销售队伍建设和管理建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持负责产品的售后服务工作，进行客户回访，受理客户投诉，做好售后服务质量跟踪负责建立健全客户档案生产管理部部门名称：生产管理部负责人职称：经理部门直接上级：生产副总部门使命负责公司生产经营计划目标管理、品质管理，推进企业生产管理，生产运营数据信息汇总部门职责负责建立和健全生产管理、安全管理等各项制度，并宣贯、实施负责编制、调整公司的年度生产计划、月度生产计划和作业计划，并组织实施负责组织和协调各子公司制定年度、季度和月度生产计划，监督各子公司经营计划和专项计划的执行情况，协调计划执行中出现的问题负责公司订单生产的下达分解和调度，督促订单按时、保质、保量的完成负责子公司生产设备购置及各类特种作业活动的审核，需上报主管副总裁或总裁审批负责生产物资消耗定额的制定和修改完善，努力降低生产成本和消耗负责公司计划完成情况以及其他重要生产经营活动信息的