【A电厂采购成本控制存在的问题及优化建议分析9200字（论文）】

A电厂采购成本控制存在的问题及完善对策研究TOC\o"1-3"\h\u278011绪论 1316872采购的相关概念 2152892.1采购的含义 2191042.2采购成本概念 2113023A公司采购成本控制概况 3116643.1A公司简介 313613.2采购环节的业务流程 3164493.3A公司采购成本控制方法 416154A公司采购成本控制存在的问题 5223294.1燃煤进厂价波动幅度大 592584.2燃煤成本预算差异大 7172724.4库存积压增加采购成本 8173055A公司采购成本控制优化建议 1060835.1制定科学的采购计划 1044975.1.1密切关注市场及政策的变化 1095885.1.2提高采购人员业务水平 10310575.2完善采购预算管理 11217225.2.1调整授权审批权限设置 11276045.2.2加强各部门的沟通与协调 11239005.3加强对储存成本的分析 1130225.3.1改善原材料存储模式 11174155.3.2建立系统的库存管理体系 12109156结论 141绪论国家能源局发布数据，2020年11月份，我国\o"全社会用电量新闻专题"\t"/html/20201217/_blank"全社会用电量6467亿千瓦时，同比增长9.4%；国家电网经营区第一\o"产业用电量新闻专题"\t"/html/20201217/_blank"、二、三产业用电量分别为50.3亿千瓦时、3653.1亿千瓦时和766.3亿千瓦时，分别同比增长14.6%、9.6%和8.1%。电能作为当下传输效果最高效的次级能源，电力在可预见的未来，还是会保持能源系统的骨干地位。电力行业关系国计民生，社会对电力产业也是加倍关注。A公司作为国有电力企业，在市场压力日渐增加的大环境下，如何稳步发展、降本增效，成为一道不得不去攻克的难题。水电、风电、光伏发电等清洁能源为经济社会发展提供了更多绿色动能。从根据国家电网有限公司的数据，11月份，国家电网经营区水电发电量、风电发电量、太阳能发电量625亿千瓦时、342亿千瓦时、143亿千瓦时，分别同比增长9.7%；、14.3%和11.9%。而且灵活多样的市场化交易方便了清洁能源的使用，由此可以看出，传统火电企业相比绿色清洁能源面临着更大的挑战。近些年来，面对电价、煤价及排污费的上涨，带动了火电厂成本的增加，国家发改委开始认识到只有稳定的利润才能实现电力行业的长期发展。在采购成本中，燃煤成本占据最大比例，同时对于火电企业来说，在生产经营中，采购既是一个重要环节，又是节流的重点。所以，A公司作为传统型火电企业，在控制总成本中，燃煤采购成本是关键，能否控制采购的成本对其自身利润影响较大，对它的有效控制不仅能有效实现总成本的降低，还能提高管理效率，从而实现企业良性发展。

2采购的相关概念175292.1采购的含义采购是一项日常的经济活动，个人和组织都需要通过采购来从外部获得其所需的产品或服务。对于企业来说，采购更是一个必不可少的业务环节。随着市场经济的发展，企业对采购成本的控制也越来越重视[1]。采购由狭义和广义之分。前者指企业基于其生产经营需求，制定相应采购计划，通过审核、供应商选择、交货、质检等环节，用较低成本得到的产品或服务的一个过程。后者指不包括采购购买，而是利用租赁、交换、外包等形式得到产品或服务的一个过程。2.2采购成本概念采购成本是指在采购过程中发生的各种费用，它有直接和间接采购成本之分。前者为采购活动成本，包含购买价款、运输费用、装卸费等；后者则有采购管理、储存及其他成本。在其中，采购管理成本还包含了采购订单、采购人员管理费等；储存成本包括仓库保管费、进出库成本等[2]。

3A公司采购成本控制概况3.1A公司简介1958年A公司建立，由华北电业管理局管理，从1983年1月到1989年底，则被划归河北省电力工业局，在1991年1月，由重新由华北电业管理局管理，2003年1月15日，划入中国国电集团公司，为国家中Ⅰ型企业及其内部核算企业。该厂设于承德市区西南的滦河镇，面积有283.8万平方米。2010年，该厂成为三星级企业，在领导班子的正确领导下，将“做实、做新、做大、做强”作为的工作方针，积极创新管理，第一次获得“全国五一劳动奖状”等殊荣，多次获得全国、全省多个荣誉称号。作为末梢电厂，该厂承担了整个承德地区人们生活及工农业生产用电的供应及电网调峰任务。该厂一直把将科学发展当作第一要务，通过积极谋划和多元、可持续发展战略的实施，提供了强大发展动力，在推动中国国电集团公司发展成国内一流综合性能源集团中发挥重要作用。其装机总容量为34.9万千瓦，现役机组容量为25万千瓦。该厂到2020年底，已经累计发电878.57亿千瓦时，创产值和固定资产原值分别为75.11亿元，15.77亿元。3.2采购环节的业务流程A公司采购流程是电厂各种所需物料的选择和购买的过程。采购流程是按计划运行，与电厂生产、销售电价、定价、供应商获利等有直接影响。该厂的采购流程一般可分为以下三个阶段：1.准备阶段任何采购都基于电厂某个部门的实际生产需求。该厂各部门要以库存和销售数据作为标准，填报请购通知单，并把需求反馈给采购部；采购部对此进行汇总，并提出采购决策；在实施准备中，成立了采购小组以及筹备采购资金等；在所有准备工作完成之后，采购部则要制定采购计划，并交给财务部进行审核，通过后则开始执行[3]。2.执行阶段这是最重要环节，其包括了选择供应商、谈判、签订合同等。供应商对电厂运作系统有着最直接的影响，同时对产品价格、质量、交货时间及相关服务有关键作用。该厂对供应商信息加以了解，在知道采购需求之后，按标准来明确备选供应商名单，其后开始就有关内容与备选供应商进行谈判，签订合同，最终签订采购订单，并对订单跟踪及稽核。3.收尾阶段供应商发出发货通知，电厂会派人接收，并让质检部门来验货，再放入仓库，结算采购费用；检验不合格时，按照合同进入退换货程序。3.3A公司采购成本控制方法采购成本控制指的是电厂根据其预先建立的一定时间内的采购成本管理目标，核算分析采购成本后，针对影响采购成本的多种情况实施预防调节措施，从而有效降低采购成本。在实施中，电厂需联系实际，选择正确的成本控制方法[4]。调查发现，A公司采购成本控制的实施方法主要是传统采购模式结合电子采购的方法。A公司根据年发电量指标，让各需要单位分别编制其物资申请采购计划；物资采购供应部门将其汇总，制定采购表，报给主管审批，通过后开始电子采购；电厂收到货物后，对货物进行验收并入库存放，保证对生产需要的满足。但当前，电厂仍有市场信息不灵、库存积压、成本居高不下等问题，影响电厂生产经营活动正常进行。（1）在预算编制和执行方面，A公司采用的是传统采购模式,在该种模式下，电厂都会建立审批程序,由各部门编制采购预算，报给部门领导审批,再报成本中心主管,财务领导评议后报给总经理。在确认中存在着复杂手工审批以及评议环节，这让采购周期变长。由此，A公司采用的是事后分析的管控机制，主要是对已经发生的事项进行分析，但是对事前、事中的管控还有待提升，并不能进行全程管控，这样会导致A公司的采购成本控制的管理缺乏时效性[5]。（2）在成本费用方面，该厂对会计核算中直接成本非常重视，但是却忽略其中的间接成本，间接成本进行单一分摊。A公司在实际的工作中，其储存成本控制的方法是按A公司的煤炭储存成本约按标煤价1%来计算。显然，电厂现行的储存成本计算体系并不能反应其真实的成本。储存成本在实际工作中应考虑多方面成本，比如由于持有存货产生的保险、保管、损坏等费用。

4A公司采购成本控制存在的问题作为一家传统火电企业，根据分析A公司的采购成本构成和控制现状，结合作者调研后发现，目前，A公司主要在煤炭采购成本和储存成本这两个方面的采购成本控制存在问题，主要体现在以下几个问题。4.1燃煤进厂价波动幅度大图4-1A公司主要原料近5年进厂价格波动图由图4-1,可以看出，近5年间，其中烟煤4300的价格波动幅度最大，价格增长近1倍；其次是褐煤3300，价格增长有一半之多；就连价格增长波动幅度较小的烟煤5000，其价格也增长了近四成。对于A公司来说，原材料的进价作为采购成本的主要影响因素，其原材料进厂价格的波动，势必会影响电厂的主营业务成本的波动，那么，就会影响到电厂的营业利润，对电厂的利益及发展造成不利影响[6]。表4-1A公司利润表(2019年3月-2021年3月)单位：元项目2019.032020.032021.03一、主营业务收入14,715,838.9315,953,176.7919,244,638.28减：主营业务成本11,929,584.6513,526,083.5616,396,124.55主营业务税金及附加170,174.66228,912.45262,976.25二、主营业务利润2,616,079.622,198,180.782,585,537.48减：管理费用125,836.69156,679.33244,930.31销售费用16,763.3418,556.3023,246.79财务费用152,254.0815,265.85187,963.40三、营业利润2,321,225.512,007,679.302,317,360.38加：营业外收入4,395.153,980.636,694.21减：营业外支出1,796.331,585.892,684.90四、利润总额2,323,824.332,010,074.042,321,369.69减：所得税费用250,673.76221,465.32288,373.97五、净利润2,073,150.571,788,608.722,032,995.72数据来源：根据A公司年报整理所得由A公司财务数据可知，A公司的主营业务收入在近三年呈增长趋势。2020年3月，主营业务收入为15,953,176.79元，同比增长8.41%；2021年3月，主营业务收入为19,244,638.28元，同比增长20.63%。三年时间营业成本增加了近500万元。主要由于原料、人工费用、损耗、政策改革等多方面费用增加造成的，侧面提醒了A公司要合理加强成本控制。2021年利润总额和净利润大幅增长，2019到2020年间，利润总额和净利润发展处于平稳状态。从外部环境因素看，可能与2021年宏观经济增长、替代能源发展、供应紧张等因素导致的煤炭价格的上涨主要与有关。净利润增长率方面，2019、2020年为16.9%和75%，可见净利润增加了，但通过对A公司实际了解得知，这一现象是由于2021年开年火电行业的主要原料煤炭翻倍涨价引起的，由于A公司没有原材料采购相关规划，导致上年仓库中还积压着大量库存，竟因此躲过原材料涨价的风暴，结合原材料涨价带来了电价的上升趋势，使A公司获得净利润大幅增长的机会[7]。表4-2A公司营业成本表（2016年-2020年）单位：元营业成本主营业务成本营业收入营业成本率2016年11,582,981.4010,998,273.2313,856,489.8283.59%2017年12,483,723.1912,872,534.5715,328,739.9181.44%2018年11,254,739.6911,382,975.8314,353,114.9578.41%2019年13,240,937.3212,464,173.8215,962,749.0582.95%2020年15,315,749.6314,835,216.6418,219,417.7484.06%数据来源：根据A公司年报整理所得由上表可知，2020年A公司的营业成本率相对比较高，主营业务成本略为上升，其他业务成本有所下降。营业收入在2020年比2019年增幅14.13%，增加了2,256,668.69元;主营业务成本在2020年比2019年增长了2,371,042.82元，增幅为19.02%;其他业务成本在2020年的同比降幅为38.13%，降幅较为明显。在2020年，主营业务成本占营业成本的96.86%，其他业务成本占营业成本3.14%。由此可说明，A公司的主营业务成本对营业收入有着重要影响。综上，燃煤进厂价的不稳定，给A公司的营业成本及营业利润带来波动风险，不利于电厂的长期稳定发展。4.2燃煤成本预算差异大燃煤成本预算差异是指A公司采购原材料（标煤）的预算与实际成本间出现的差异,通过对预算差异的分析,不仅能对成本节约情况有直接清晰掌握，还能对利用效率及预算实施情况有所了解，从而实现A公司生产效率的提高和成本的降低。在影响成本预算差异的因素中，首要考虑的是直接材料、直接人工以及制造费用的预算差异。下表为A公司成本预算差异分析情况。表4-32020年成本预算差异表单位：元项目实际预算差异主营业务成本14,835,216.6413,975,829.73859,386.91其中：直接材料13,986,736.2113,128,663.55858,072.66直接人工786,638.39778,932.177,706.22制造费用61,842.0468,234.01-6,391.97数据来源：根据A公司年报整理所得预算差异可正，也可负。为正时，一般称之为不利差异；为负时，则认为是有利差异。由表4-3，可见各个分项情况，直接材料出现了较高不利差异，制造费用出现了有利差，说明A公司对直接材料的预算工作做得不到位，而对直接人工和制造费用方面控制的较好。如表4-4所示，2020年A公司部分直接材料的年度预算差异。表4-42020年A公司部分直接材料预算表单位：元预算内容2020年预算2020年实际支出差异率褐煤32001,760,252.812,177,348.3223.70%褐煤31001,980,152.442,347,290.8418.54%褐煤30002,248,394.692,017,439.28-10.27%烟煤32001,837,962.542,423,178.3231.84%烟煤50001,679,531.031,496,595.87-10.89%数据来源：根据A公司年报整理所得由表4-4可以看出，2020年A公司对直接材料的预算差异较大，其中对烟煤3200的不利差异率高达31.84%。在对直接材料进行采购时，大部分是按照部门需求，生产部门提交采购申请。根据上一个月的物料的领用及库存情况，采购人员为下月制定购买计划，但A公司在实际操作过程时，对采购直接材料的预算一般都是参照历史数据进行微调，没有根据来年需要达到的工作效果来规划，对预算的编制敷衍了事，而且需求部门在提出采购申请前，并未严格按照年度预算计划来执行，经常出现部门实际支出远超全年预算计划的情况。以上说明A公司缺乏行之有效的预算管理，导致电厂的利润偏离预定的计划[8]。总之，该厂采购预算管理效果并不明显且缺少重视。这让A公司采购计划缺少科学性，无法整体估计市场情况，出现库存积压或短缺，从而影响生产经营，阻碍了资源配置。4.4库存积压增加采购成本由于火电行业的特殊性，对A公司燃煤库存的管理具有特殊的要求。近5年内A公司存货周转率及天数如下表4-5所示。表4-5A公司存货周转率及天数表（2016年-2020年）2016年2017年2018年2019年2020年存货周转率（次/年）15.916.417.119.316.8存货周转天数（天）22.621.921.118.621.4数据来源：根据A公司年报整理所得从2016年到2020年，公司整体存货周转率呈现不断上涨趋势，但相比同行业公司还是偏低，其发展情况也不好。尤其是2016年和2017年最低，存货占用资金较多，导致企业存货成本的增加[9]。一般情况下，存货周转率高说明其存货周转速度快，资金占用少，即能够有效将存货转为电厂的应收账款或现金等流动资金，因为其计划编制更精确，采购更为合理，体现企业较高的存货管理水平。存货周转率低则体现出存货囤积情况，如果较多占用流动资金，着将拖慢资金周转速度，大大增加产品成本以及管理费，减少盈利能力，甚至引发营运危机。因此，提高周转率意味着变现能力的提高，也改善了存货管理水平。在A公司的日常生产经营中，在原材料仓储控制的过程中，依然采用的是传统的控制方式，就是结合剩余库存来决定要不要采购原材料，而不是综合A公司的总体经营生产和销售情况进行预测。同时，为实现安全库存，发电企业都会让库存保持在一定数量，但A公司库存信息经常会有偏差，无法精准掌握库存情况，当市场燃料需求出现变化时，无法及时响应，对库存成本有所影响。表4-6A公司实际耗煤量与储煤量（2018年-2020年）年份储煤量/t实际耗煤量/t2018年362,983.00311,108.002019年307,826.00253,359.002020年379,254.00328,575.00数据来源：根据A公司年报整理所得如表4-6数据显示，近年来A公司的实际耗煤量与储煤量存在较大差距，说明仓库中一直囤积着大量的煤炭，为有效保障电力供应，不出现中断的情况。而如果电厂燃煤库存不够，无法正常供电，对社会生产、经营活动产生严重影响。所以，燃煤库存是不能出现缺货的，但原材料的大量库存积压会直接导致无效占用电厂的资金和资源，不利于电厂的成本控制。总之，对于A公司来说，其电厂内部的储存成本压力很大，主要原因是电厂没有对库存管理给予足够的重视，而且采购部门独立运行，没有与仓储部门等其他部门互相协调，只考虑采购本身支付的原材料价格，忽视库存成本对采购成本的直接影响[10]。第第7页共9页5A公司采购成本控制优化建议5.1制定科学的采购计划5.1.1密切关注市场及政策的变化煤炭作为A公司最主要的原材料，想要降低电厂的采购成本，保持电厂的正常生产和经营，那么，A公司就要密切关注国家政策，政策的改变会影响整个煤炭市场的产量和成本价，从而使A公司的采购成本发生变化，所以根据国家政策的改变，A公司的煤炭采购计划也要随时进行更改。燃煤的采购成本跟煤炭市场上的供求量、煤价、运输成本息息相关，每个因素发生改变，采购计划就要有所改变。首先，A公司要对国家这方面的政策有敏锐的嗅觉，要第一时间得知并了解详细的相关政策，并且执行到位。比如国家在2016年发布的《关于进一步规范和改善煤炭生产经营秩序的通知》等制度，电厂的采购部门必须要吃透文件传达的精神。其次，还有高度关注当地政府的相关政策，根据每个地区的情况不同，各地方政府的环保要求指标也不尽相同，比如街道电力供应的调整、电力波谷错峰的计划、节能减排的特别规定等等。然后，在充分了解国内市场的情况下，国际市场的行情也要有所了解，不仅可以拓宽煤炭供应商的渠道，而且还能得到不同特征指标的煤炭。最后，A公司在进行市场风险的管控时，根据采购部门对煤炭市场的信息收集建立市场风险识别机制，来分析市场煤炭的供求来源和价格成本，从而制定相应的采购计划[11]。5.1.2提高采购人员业务水平A公司必须加强对采购人员的专业技术培训，提高采购人员的学习经验，并了解采购供应等方面的理论知识，通过理论知识与实践经验的结合来提高采购人员的采购质量和工作效率。首先，A公司应加强对采购人员的专业技术培训。A公司采购人员的学历不高，但总体上比较年轻，学习和接受能力较强，合同管理、质量管理、谈判沟通技巧都是采购人员需要学习的基础，这不仅可以提高采购人员的业务水平，还有利于将采购管理工作提升到电厂总体战略的水平[12]。其次，采购人员需要具备商品和价格方面丰富的专业知识，对国内外煤炭市场要有相应的了解，提高采购人员对原材料价格的敏感性，对各地煤矿的情况也要掌握清楚，比如产量、距离、运输方式等等。然后采购人员对A公司的工艺流程也要了解全面，发电厂所需的煤炭种类、各煤炭的配比情况都是在培训内容中。最后，采购人员除了对原材料的专业知识外，还应该具有面对市场变化时迅速的反应能力、对供应商的观察能力以及价格谈判中敏锐的洞察能力等实战经验[13]。5.2完善采购预算管理5.2.1调整授权审批权限设置采购预算管理涉及流程很多。每一步都要相应的部门审批，程序多又繁。而且A公司各职能管理部门要求不一样，如财务部门想控制现金流，延缓付款时限，但采购部门不想计较时间成本，如此等等，造成采购审批流程长。这一矛盾，需要有效地缩短采购流程来提高效率：一是针对多部门审批交叉的现象，应根据各部门不同的管理职能以及业务处理要求，明确各自的审批权限及范围，避免对同一个业务操作出现九龙治水的情况。二是精简A公司的采购流程节点。比如在支付采购资金的节点上，原流程是要求先让审计部审批，然后再通过财务部记账会计、财务负责人等多人核实后，出纳才能付款，这一流程冗长重复，而且工作效率低，经过精简后，直接由财务部门进行审批，根据合同验收煤炭的详细情况，直接安排出纳付款，这样就大大缩短了审批流程[14]。5.2.2加强各部门的沟通与协调A公司的采购预算业务牵涉范围广泛，相关部门多，若想有效进行采购预算管理，离不开各个部门间的相互配合，以及有效的沟通和信息共享，充分发挥内部控制的监督作用。如A公司可以加强采购部门和财务部门的合作。采购部门向财务部门提供着大部分的资金预算数据，而财务部门的资金预算又能对采购部门起到一定的监督作用，避免采购部门的一些铺张浪费或者暗箱操作的行为。同时，A公司还应建立信息化传递系统，可通过改进ERP系统，使各部门在进行业务活动时的信息能够实现实时传递。5.3加强对储存成本的分析5.3.1改善原材料存储模式根据国内外文献及优秀案例，可以将ABC分类法应用到A公司的原材料的储存模式当中，即对库存物资进行产品分类，并对重要的物资进行重要管理，实现分级式管理的方法。对A公司燃煤化学性质的特殊性，可以按重要性可以将物资分为A、B、C三类，按照重点、次要、一般三种不同的存放管理方式使仓库人员方便分清燃煤的性质，抓住管理重点，达到事半功倍的效果。比如，将容易氧化和自燃的煤炭单独存放，加强监管[15]。同时，结合火电企业生产不得间断和季节性采购的特性，A公司可以采用订货点采购的方法来科学地降低库存积压。根据市场需求的不断变化，A公司设立了一定的安全库存作为储备，避免订货过程中因为一定原因而造成的滞后性和电厂需求的偶然性，当这个安全库存量少于一定量时，就发出订单需求。订货点是安全库存的控制点，和警戒点，当库存量到达订货点时，采购部门发出订货[16]。在订货点采购中，A公司要重点控制订货数量和时间。前者是每次订货的批量，后者是订货点。订货点采购有两种方式，一是定量订货，即提前确定好订货批量和订货点，在库存检查时，发现库存量低于订货点时，就予以进行补货。二是定期订货，是提前确定一个订货周期，然后进行周期性库存检查，发出订货通知，每次订货批量会根据需求而有所不同。总之，A公司可以根据行业特性和电厂的实际情况，科学选择原材料的储存模式，不仅可以盘活电厂的资金，还可以控制采购成本，为电厂提供可持续发展方向。5.3.2建立系统的库存管理体系A公司应完善采购物资的入库领用手续、随时盘点检查库存物资、分别存放管理、完善出库管理、充分掌握库存物料消耗与资金占用情况，从而建立系统的库存管理体系，避免物资积压或过期，减少库存，减少采购成本和持货成本[17]。1.做好入库管理A公司应该对入库进行一定的管理，在入库过程中，燃料部、财务部等多个部门联合行动，对每一批次的煤炭入库质量与数量都进行全程监控，这样不仅可以提高各个部门的监督和责任意识，而且可以提高电厂的经济效益意识。2.分别存放管理A公司可以引用ABC分类法对存货进行分级管理，根据煤炭的挥发性、硫分、发热量等特性进行种类划分，分区存放。而且煤炭因为特性不同导致存放时的损耗也不相同，掌握好每种煤炭的存储周期可以提高煤炭的发电率。3.完善出库管理A公司对出库实现动态计量和实时监控，定期对库存信息进行核实，避免数据出现出错，并实行专人负责出入库制度，规范出入库管理流程。4.编制月度库存分析表A公司要准确分析各个仓库的存货资金占用情况，合理安排各个主要物资，并及时调整，为后续的计划提供合理的安排，对物料严格计划分批采购和到货时间，避免造成物资积压和存货资金的增长，节约资金成本。6结论发电企业是民生工程，其发展与人民生活息息相关，肩负社会职责和民生保障。在当能源消耗快速的环境下，发电企业压力较大，包括生产成本增加、电价无法大幅提升等问题，由此对于火电企业内部管理加以优化提升企业管理效率已经是大势所趋。本文在主要是对A公司采购成本控制存在的问题进行研究，并对优化其采购成本控制体系提出相关意见。通过取得电厂的采购成本及财务方向相关资料，从A公司的采购成本控制中的多个方面着手分析，并得出了以下结论：（1）舍弃原有的采购观念，通过科学地控制采购成本，制定及设立适合A公司的真实业务的采购计划，对采购进行预算管理；进行系统的库存管理；优化原材料的采购模式，如反季节采购、经济批量订购等；并通过合理的利用ERP等工具对采购成本的信息化加以管控。（2）开展采购人员培训，通过培训提升业务人员的职业技能，规范采购人员采购作业中的行为标准；同时，可以通过建立员工的绩效考核机制，从这一方面提升员工的工作积极性，降低采购成本