解读企业文化（汇编1）

看名企如何撇去泡沫构建企业文化当我们倒满一杯啤酒时会发现：上面有许多泡沫，而真正的啤酒却在下面。企业文化这两年有前几年吆喝得那么火了，光环也似乎越来越不那么耀眼了，但我们发现企业经营者却更加认识到了它的价值：一种优秀的企业文化对于企经营，是多么的重要。

让我们仔细研究一下那些令人尊敬的企业，联想、tcl、ge、宝洁……，虽然他们处于不同的行业，具有不同的经营特点，企业规模和历史也很不同，但他们的企业文化却有很多相似之处，比如：强调以人为本、沟通与合作、创新、重视顾客需求和努力提高产品与服务质量等等。同时我们也发现，那些失败的企业，根本的问题还是出在他们的企业文化上。首先是在理念上就输给了那些优秀的企业，同时中国企业还缺少能将本企业文化转化为企业管理制度和员工常工作行为的全力推行者。

诚然，塑造优秀企业文化并不容易，但并非无规律可寻。该到我们认真喝啤酒的时候了。

〖提炼企业经营理念是根本〗

1.注重行业特点：企业文化要与行业特性和企业自身的经营特点相一致，道理很简单，别人的企业文化未必适合你的企业。

2.广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，而首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机；然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知；最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。

3.提炼核心理念：其实，当我们走进企业后，可以首先问老总一句话：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业老总都要思考半天。他如果不是在第一秒钟就能给出答案，“答案”便已经不重要了，这说明企业的文化并不明晰——连老总都不能马上说出来，更何况员工呢！因此，企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念。在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如：海尔的“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。

4.扩展理念体系：企业的核心价值理念还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，才能使企业文化理念体系完整起来。比如：海尔围绕核心理念形成了完整的理念体系：人才理念——赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动有效。

5.建设沟通渠道：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业文化，让顾客和客户认知公司文化，只有他们产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。

〖转化为相应制度极关键〗

不少企业的文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，这一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面是对企业文化塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主，如果把它变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。

殊不知，优秀的文化恰恰要落到纸面上，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源</A<strong>制度，括：招聘、培训、考、薪酬、任免、奖等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普文化就非常强调对人才的培养，有完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，公司90的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普之所以能成为行业内的楷模，就在于它不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，从制定科学的制度入手来落实优秀的理念。

〖让理念故事化和故事理化〗

1.理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是要让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔ceo张瑞敏“砸冰箱”的故事世人耳熟能详，是理念故事化的典范。

2.故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进？他们做的哪些事是符合公司的企业文化的？这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

〖以身作则让你离员工更近〗

1.称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果你是一位老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。

2.定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了，当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。

4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如：ge公司有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁也随时都能拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？

塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。肯德基企业文化

如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。

企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。

作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。“餐厅经理第一”

“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品：“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。“群策群力，共赴卓越”

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。“注意细节”

“

请陈述找零的全套操作过程!”

“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？”

如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。

这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。

服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛......餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。李东生首谈企业文化TCL管理方式正在变革3月3日下午，TCL集团董事长李东生在接受少数媒体专访时表示，随着去年TCL新品牌战略的公告，TCL的企业文化正在发生改变。

去年十月，在李东生任命在飞利浦任职多年的梁耀荣为TCL多媒体首席执行官时，就有分析人士指出，此举将是TCL文化与管理方式调整的一个重要转折点。梁耀荣的到来将会改变TCL以往相对分散的“诸侯格局”企业文化，则重将打通各个部门之前的联系，加强部门、分公司之间的协作。对此李东生一直没有正面回应。今日李东生首次就企业的文化与媒体展开对话，他表示，TCL从地方小企业到国际化企业一步一步走来，企业管理文化和管理观念也在不断发生变化。不同阶段要有不同观念和管理的体系支持企业发展。

“做小企业的时候，以小企业的心态想事情。什么东西都要自己看得到，按照自己能够沟通的方式来进行。企业做大了，要有矩阵化的管理，要有横向和纵向，不可能是垂直化的管理。企业管理团队都要适应新的变化。”去年李东生在TCL新品牌战略会上表示，要将公司创建称一家受人尊敬和最具创新能力的企业。李东生认为，上述的变化需要TCL按照国际化企业的要求来建立新的企业文化。联想控股揭牌全国企业文化示范基地作者：|时间：10-12-08|来自:《北京青年报》企业发展靠管理，管理成功靠文化。一个成功的企业应该具有什么样的文化，企业文化怎样才能推进企业走向成功？相信这是很多企业和企业家苦苦凝思和探究的艰巨命题。日前，联想控股有限公司被正式授予“全国企业文化示范基地”称号。联想控股董事长兼总裁柳传志从中国企业联合会、中国企业家协会会长王忠禹手中接过证书，并在揭牌现场向来自企业界的各路精英亲自传授联想的“文化真经”。●26年凝结积淀联想控股于1984年由中科院计算所投资20万元创立，创业者为柳传志等11名科研人员。目前，公司涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资5家子公司，员工3万余人，目前公司年营业额1466亿，总资产约992亿。就是这样一个企业航母，其发展道路上也不全是一帆风顺。回顾公司成立以来的26年，柳传志认为联想控股走出了一条有中国特色的高科技产业化道路，公司立足中国本土市场，在和国外企业竞争中取胜，促进了民族IT产业的发展，成功实施了国有股份制改造，打造出了一支出色的人才队伍，并探索出以“管理三要素”为核心的具有联想特色的企业管理理念和方法。●铸造核心价值观和方法论他介绍说，联想企业文化由联想的核心价值观和方法论构成。其中，联想的核心价值观为“企业利益第一，求实进取，以人为本”，代表性的3条方法论是“目的性极强”、“分阶段实现目标”和“复盘”。在核心价值观和方法论体系的基础上，联想还在企业发展的过程中形成了一整套较为完善的管理思想和体系。其中最广为人知的就是柳传志提出的“管理三要素”：建班子、定战略、带队伍。●历经风雨考验与磨炼柳传志表示，正是有了这样一整套管理思想和文化体系为指导，联想才得以成功实现管理人才的梯队化成长，在2000年顺利实现新老交班和业务分拆。联想控股的业务方向在2000年以后开始转向投资和地产领域，“管理三要素”在IT行业以外的实践意义再次得以凸显。柳传志表示，这些历经市场风雨考验和磨炼，独具联想特色的企业管理理念和方法，已经成为联想的核心竞争力。领略名企企业文化美的用人理念

美的集团在三十多年的发展历程中，始终坚持"以人为本，人才是美的第一资源"的人才理念，奉行人力资本增值大于其它资本增值的战略，倡导"观念留人，事业留人，待遇留人、感情留人"，CEO（首席执行官）何享健先生提出"宁可放弃100万利润的生意，也决不放弃一个对美的有用的人才"，就是美的人才观的真实写照。有这样一句话概括了美的用人特点：六十年代用北方人，七十年代用顺德人，八十年代用广东人，九十年代用全国人，二十一世纪要用全世界的人才。今天的美的，拥有博士、硕士200名，大专学历以上人才5000名，一支年轻的人才队伍正推动着美的与时代同步发展，与世界共同进步。

安利（中国）日用品有限公司

伴着中国蒸蒸日上的发展步伐，怀着"不到中国投资，就不算真正跨国企业"的理想，安利1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，安利（中国）日用品有限公司为中美合作的大型企业，投资总额为2.2亿美元。公司总部位于广州中信广场和美国银行中心，同时，还在北京及上海设有地区办事处，办公总面积超过1万平方米。一句『

为您生活添色彩

』，

已成为安利人耳熟能详的话语，

它全情表达出安利人为之不懈奋斗的目标：

通过真诚周到的服务，为千家万户送去健康和美丽。

人才是企业发展之源、成功之本。安利推行"吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才"的人力资源策略，营造"关心人、重视人"的良好氛围，通过各种培训和实际工作的锻炼，提高员工和营销人员的专业水平，提升个人素质。有了人才，才能为安利的长远发展注入强大生命力。

合生创展

合生创展是一家专注于国内房地产投资、开发、销售、管理的香港联交所上市公司。主要从事开发、投资广州市大型优质住宅小区，遵循“优质生活，完美体现”的公司理念，其参与开发的房地产项目多次获评“广东省十大明星楼盘”，是我省房地产业的龙头企业。

合生创展重视人才，有“以人为本”、“能力本位”的价值观念，让优秀的人才脱颖而出。合生强调集体奋斗和团队精神，强调员工之间的沟通和交流，强调知识和经验的共享。“做新生活引领者”的市场理念始终支持合生稳健经营，长足发展。

联邦集团

联邦集团创立于1984年10月，是以住宅和酒店办公家具的设计制造销售、家居用品经营、装饰工程和国际贸易为主体的跨国经营的大型私营企业。十九年来，联邦发扬不断超越自我的企业精神，始终不渝地以宏扬中国家居文化、提高人们生活素质为己任，在引导和满足顾客需求的同时不断发展壮大。

公司现拥有员工2000余名，汇集了大批专业设计、制造、营销和管理优秀人才，并吸引了欧洲著名设计师加盟。集团坚持以人为本，充分重视每一位成员的尊严和权利，为其提供适合的发展舞台和机会。注重管理规范，建立了现代企业制度。

侨兴集团

侨兴自成立以来，由决策者到员工都有很强的民族自立感，树立了一个共同的目标：将中国的民族企业"做好、做专、做强"。共同的目标体现在内部环境与外部社会效应的结合中。侨兴人不仅追求内部环境的统一，更关注社会，通过举办各种文化交流、支援灾区、用实际行动让员工接近社会、融

入社会脉搏、不仅强化了企业形象、取得了良好的社会效应、更让员工清楚知道社会需要什么，企业提供些什么。

侨兴"创最佳品质，树侨兴形象"中也不忘塑造多才多艺、有思想、有朝气的侨兴人。企业报真正体现了"文化治厂"的特色，不仅深刻反映出企业要闻时事，而且给员工提供了一片心灵的芳草地。侨兴人拥有自己的合唱团，不仅陶冶了员工的情操，还丰富了员工的业余生活。侨兴培训中心，每年聘请国内外管理专家到企业讲课，使全体员工实现了学校外再学习的理想。侨兴人在侨兴不仅可以实现理想，更可让每一个理想都在侨兴的企业文化中得到升华，不断追求完美，追求卓越。

健力宝集团

广东健力宝集团有限公司成立于1984年，经过十九年的风雨历程，已经成长为一个以饮料为主导产业，集制罐、塑料、包装、药业、酒业、食品、体育、房地产等为一体的大型现代化企业集团，曾连续八年被评为全国工业企业500强，2003年入选中国企业500强。

2002年1月，健力宝集团成功转制，由国有变民营。新股东控股后，大刀阔斧地进行了改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到45亿。新世纪，新篇章。未来，健力宝集团将进一步突出主业，以做"代表中华民族文化的企业品牌"为崇高奋斗目标，以健康产业为龙头，以打造百年民族品牌为己任，致力于建设一个强大的健力宝产业王国，再创民族饮料的新辉煌。

志高空调

志高文化的精髓在于：企业的成长规划与个人的职业规划紧密相连，个人的理想都将融入企业的恢宏愿景，同时获得终生自我教育的能力。志高舞台有三个属性：一是这个舞台足够大，有充分的发展空间；二是这个舞台非常适合你，你能够找到自己的定位；三是这个舞台物有所值，你有追求，就一定有丰厚的回报。

在这片创业文化的空间里，伴随着员工的职业生涯，公寓、别墅、轿车、学籍深造等福利套餐会渐入佳境；在这片大家庭文化的氛围里，激情四溢的工作过后，图书馆、棋牌室、篮球场、游泳池，多彩的文化娱乐生活将依次展开。

柳传志：解读企业文化企业文化的内容就像爬山，想到达山顶，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，一定要有一个核心价值观；企业还要求实、进取。企业文化主要包括两部分内容，一个是企业核心价值观，一个是企业利益。联想的核心价值观主要是企业利益第一、求知进取、以人为本等等，各个企业的价值观是不一样的，做服务业、做制造业，包括做投资的，一定会不一样。不管一样不一样，就像我们攀珠穆朗玛峰一样，最重要上到山顶。核心价值观的意思是要上到山顶，你可以从南坡上，也可以从北坡上，但是不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，一定要有一个核心价值观。要让员工了解什么是天条，什么是自己能得到的，什么是坚决不能碰的。慢慢地，一致就形成了。企业还要求实、进取。能不能说到做到、能不能使政策顺利上行下达、做事能否直奔目的，这都是求实。进取就不用说了，如果不努力进取很难生存。84年我们开始办联想集团的时候，当时IBM是我们电脑企业里面最大的一家，到今天IBM已经不做电脑，已经没有电脑这一块了。我看到吴晓波先生写的一本书，中国很多很红火的公司，为什么把长跑当成短跑跑，怎么出的事?所以要有一个好的进取方式，这非常重要。用企业文化留住人才能为人才提供发展空间、给予物有所值的回报以及激励、让员工保持愉快的心情；当然，企业自身也要有良好口碑。怎样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家共同面临的一个问题，做好了，就有可能扶摇直上；如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会后退。真正有能力的人来到一个企业的原因，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头；另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报以及激励，这是肯定的；第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的；第四，所在的企业有好的声望。我们自己的企业也经过这个过程，到今天这依然是我们的重大议题。企业文化实际是一个企业的灵魂。对于企业来说，让大家在企业工作并给与一定激励，让大家团结一致、心情愉快，这是留住人非常重要的一方面。光有物质激励肯定是不够的，让大家能够团结一致地工作，这能弥补中小企业激励方面的暂时不足。真要把企业做好，企业文化是极其重要的。企业管理要“去家族化”如果父子、家庭全在一个企业里面，或者有两方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了。创办联想的时候，我和我的老同事都是计算所出来的人，我们的子女都是学计算机居多，当时我们定了这样一个规定：坚决不让子女进公司。如果父子、家庭全在一个企业里面，或者有两方在搞对象、联姻，这个企业就很难管了，在管理中会带来很大的困难。在企业文化里面，有个内容叫做方法论，就是企业做事的时候，目的性要强。制订一个很高的目标，并分阶段来做。提前把一些事想好了，然后一步步去做，最后是可以实现目标的。最后一点，我讲一下关于复盘。打了一个胜仗，你要想想是怎么打赢的；打了败仗，你要想想是怎么败下阵来的。尤其是打了胜仗，你要弄清楚，是因为自己的本事还是客观情况变了，不然会进入迷途。伦理道德与企业文化经济学的观点告诉我们，市场经济发展到今天，其中一个很重要的原因，是确立了市场经济的法律准则和伦理道德规范。因此，在研究和学习西方先进管理经验的同时，也要学习和逐步建立有中国特色的社会主义伦理道德准则。尽管我国建立社会主义市场经济体制的时间不长，然而，在经济领域里建立更高的行动准则是当前道德建设的最紧迫任务。深圳企业的实践已经证明，市场经济伦理是市场运行的无形制约力量。

企业的伦理道德是企业文化的基础。文化包含和内蕴着道德，道德充实和光大着