组织架构和管控模式

组织架构和管控模式组织架构指一个组织整体的结构。在企业管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，在企业内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素。大家搬好小板凳、吃着小水果，本人开讲：公司成立之初加老板才12个人，靠借钱买下第一块地，开发完，有了积累，才敢买第二块地，一步一步积累，等到有了足够的实力，才迈出步子，拓展到新城市，一个城市、两个城市、三个城市、四个城市，就这样发展。14年，公司从单城市、单项目发展到单城市、多项目，再发展到多城市、多项目，从一家公司发展到现在集团化规模，期间公司的组织架构也在变化着。刚起步时，10多个人，谈不上完整的组织架构，但核心的“设计、工程、成本、销售”均有高手在。项目多了，工程人员、设计人员都有20多个人，财务人员也好几个，分工、责任没有最初那么明确，需要“一个主体负责一项业务”才能提高管理效率。于是，根据业务产生价值的流程，把专业职能归纳为专业部门，由部门负责人负责，发挥专业化优势。公司成立了九个部门，各部门负责独立的专业职能。

在书上，把这种架构定义为：职能型组织架构。各部门是项目执行中各专业职能的责任主体，聚焦专业分工，业务流程和职责规范明确，管理清晰。在部门内，比如设计管理部、成本管理部，因为多个项目都在开发，会更进一步明确分工，由专人负责某个或某些项目。但这种架构，会让各部门重视本部门的业务，对项目整体运营，尤其跨职能协同的重视程度不够，部门负责人做决策往往选择对自己部门有利而不是对项目最有利的。跨部门的协作和沟通难度会加大，特别是在关键任务、关键时间点上。后来，公司在发展过程中，不断明晰各部门的工作交接界面，不断强调专业协同，也是为了提高上下游部门协作效率，促使高效完成任务。

职能型组织架构可以根据你的理解，定义为“专业分工又合作型架构”或是“职能分家又携手型架构”。

公司开发多个项目后，决定迈出步子，去异地发展。那时候，公司被称为总公司，异地成立公司称为项目公司。项目公司是当地项目任务的责任主体。项目公司的组织发展也有一个过程。发展前期，并不需要一次性配置全部人员，仅在异地设置一位项目经理，并把须在当地直接实现、易于操作的职能设在当地，如工程建设、财务管理、行政管理等，类似在异地设置了总公司的一个部门，部门下又设置小部门。而设计、成本等重要职能，由总公司承担。随着发展，后期逐步配置设计职能等，待组织建设完善、组织管理能力提高后，总公司完成对项目组织的充分授权，使其独立运作，成为完整性公司，全权负责当地项目开发。项目型组织架构以任务为中心，任务导向明确。在过程中，有总公司的参与，能监控过程，帮助项目负责人更集中精力完成关键任务。但过程中，对项目负责人综合能力要求高，对总公司的反映速度要求快，否则存在风险。一个项目往往配置一套人马，人员重复设置，不像职能型组织，专业的人集中在一起，一个人可以负责多个项目。子公司发展时，还用过一种过渡的组织架构，叫矩阵式组织架构。子公司在设计、成本、工程建设等方面需要总公司提供专家级服务，项目数量较多，也需要人才共享，总公司对应部门安排专职人员加入子公司项目小组，共同执行项目任务。这样，子公司的项目职责与总公司部分部门的职责相结合，形成一个矩阵。同一名员工既同部门保持组织、业务上的联系，又参加子公司工作。矩阵式组织架构结合了职能型组织架构和项目型组织架构的优点，克服了二者的缺点。以任务为导向，任务导向明确，提高跨职能的协同效率，总公司对应部门的资源可在不同项目中共享。专业人员在技术上相互支持，人才资源有效利用。但项目负责人容易责权利不对等，在项目上有行政权，但业务职能归属总公司部门，项目负责人的业务权有限。人员接受多头领导，在业务上接受总公司部门指导，项目上接受项目负责人领导，工作成效难以整体体现。

职能型组织架构、项目型组织架构和矩阵型组织架构是较常用的三种。总公司项目较少时，采用职能型组织架构，以公司为平台进行项目运作和资源调配。当外地和本地有较多项目时，成立了项目公司，项目公司相对独立，有一定的自主权，总公司在土地拓展、设计、成本等关键点上进行把控。在项目公司发展过程中，采用过矩阵型组织架构，发挥专业优势又对项目能迅速响应。6年前决定成立集团公司，为实现价值最大化，为让集团公司总部价值+多个子公司价值>子公司A+子公司B+子公司C+……，也为资源整合共享。总部和子公司必然存在权利划分，在战略发展、资源、能力上有区分。总部对子公司管什么不管什么？管到什么程度？通过什么平台管？这就是管控模式。管控模式，是集团公司对下属公司基于集分权程度不同而形成的管控策略。是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和指引为保障，以控制风险和实现价值最大化为目标的动态系统。按照对各子公司管控集权程度的高低，集团公司管控模式可以分为“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”。操作管理型：上是头脑，下是手脚。通过集团公司各部门对子公司的许多核心业务和职能进行管理，强调经营行为的统一、整体协调，极为集权。战略管理型：上有头脑，下也有头脑。集团公司与子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，集团公司较少干预子公司的具体经营活动。介于集权和分权之间。

财务管理型：有头脑，没有手脚。集团公司对下属公司的管控主要通过财务手段来实现，集团公司主要负责财务和资产运营、财务规划、投资决策和实施监控，管理子公司的财务目标是否达成，对具体经营运作基本不加干涉，极为分权。

集团公司成立后，为保证战略实施、目标达成，对组织架构进行了四个调整。一是梳理业务，确定总部核心职能，明确由各部门承接。二是确定管控模式。三是根据第一步、第二步，细化各部门职责。四是根据细化后的部门职责，细化岗位设置、岗位职责。

（一）业务梳理是起点，业务决定组织，业务产生职能。（二）通过梳理业务，确定总部定位：专业决策和专业支持平台。总部核心职能：

1业务线，管控投融资、产品设计等，指导和监控采购、工程等。

2职能线，品牌、财务、人力资源、审计、企业文化，职责细化中区分管控内容。

（三）确定管控模式为保证战略实施、目标达成，结合考虑经营环境、发展阶段、公司规模、业务战略、业务布局、管理水平等，采取操作管理型管控模式。总部集权，子公司架构完整，但投资、设计、采购、工程、营销、品牌建设、人力资源、企业文化等由总部管控。（四）调整总部部门职责，确定权责边界部门职责分两大类：一类是相对独立的部门职责，它不体现上下级之间的管控关系。一类是涉及上下级之间管控关系的部门职责，需要指导、监督、审批、汇报等。如总部人力资源部“审议子公司年度人力成本总额”、“审议子公司年度经营业绩目标考核”、“指导子公司的人力资源规划工作”等职责。（五）细化岗位设置和岗位职责

后来，随发展，总部受流程要求、人员规模、能力等约束，在对跨地域、多项目的子公司实施操作型管控时，出现管理幅度过大、时间长等问题，操作型管控模式难以适应业务快速发展，影响管控成效，又对管控模式进行了调整。将总部定位为投资决策中心及运营、产品设计、成本、工程、薪酬、绩效管理、审计、法律等重大管理标准的决策中心，大部分操作职能下放到各子公司。小结：01管控模式随公司战略、规模、业务发展、经营区域、管理能力的变化而循序渐进调整，具体问题要具体分析，不能照搬任何一家公司。02

组织架构看起是一张图，由方框、直线构成，但背后隐藏着决策层对公司战略、资源、人力、文化的多重因素考虑，没有最优，只有最合适。03无论组织架构、管控模式如何调整，有两点是不变的，一是提高人员和组织效能，二是人员和组织创造价值。04

因时因地、因状况不同采取不同管控模式和组织架构，可能混合使用，也可能单一使用，具体到不同的子公司还有差异。无论选择哪种组织架构，有优有劣，会受到固有缺陷的限制