企业战略管理-第5章 企业总体战略选择

企

业

战

略

筒

理第五章企业总体战略选择第

五

章

企

业

总

体

战

略

选

择81

战

略

就

是

选

择§2

企

业

的

总

体

战

略§3

企

业

战

略

理

念81

战

略

就

是

选

择企

业

战

略

就

是

对

涉

及

企

业

经

营的

全

局

性

、

长

远

性

、

关

键

性

问题

的

方案，在综合分析企业能力与环境

之后

，

进行决策或作出选择

。战

略

选

择

的

基

本

要

求○环

境

Envirommemt○战

略

Stratigy◎能力

Corecompetence在选择阶段，以环境为中心，

达到三者匹配。杨锡怀.企业战略管理.二版.P121/三版.P115-117等

级12345环境动荡程度名称重复的扩张的转换的突变的意外的对

未

来

事

件

的

熟

悉

程

度熟悉的运

用

经

验可以推断突

发

的

，

但与经验有关突

发

的

，

只

有

部

分

与

经

验

有关突发的，并

且

是

以

前未

遇

到

过的未

来

的

可

预

测性重

复出

现

，

不

需

要预测通

过

推

断

可以预知可

以

预

测

威

胁

和

机会可以预言部

分

可

以

预言战略类型名

称稳定的反应的预见的探索的创新的创新攻势维

持

原

有

产品、市场向

相

似

市场

扩

张

，增

强

产

品的适应性向

相

关

市场

扩

张

，以

熟

悉

的技

术

开

发相关产品向

非

相

关

市

场

扩

张

，

开

发

新

产

品

，

采

用

新

技术打

开

全

新

的市场，开

发

创

新

的

产品，采用全

新的

技术市场攻势使

产

品

为

市

场

所

需要保持市场占有率扩

大

市

场

占有率采

用

新

的

营销观念采

用

开

拓

性

的

市

场

观念能力开放性名称看管的生产的市

场

销

售的战略的灵活的开放性抵制转换适应于转换性的寻求通常的

转

换

，配合性的寻求有关

的

转

换

，

总体的寻

求

新

奇

的转换，创

造性的环境/能力

与

战

略

的

匹

配

关

系杨锡怀.企业战略

管理.二版.P121/三

版

.P115-117—

、

有

所

不

为

才

能

有

所

为

1孟子曰：

“人有不为也，而后可以有为

。——《孟子·离娄·下》

.4.36有不为，知所择也。惟能有不为，

是以可以有为

。

无所不为者

，

安能有所

为

邪

?——程颐.引自朱熹.孟子章句集注有所不为才能有所为

2企

业

家

必

须

是

战

略

家战

略

就

是

选

择选

择

的

关

键

是

放

弃知

止

而

后

有

定定而后能静静而后能安安而后能虑虑

而

后

能

得——《大学》有

所

不

为

才

能

有

所

为3战略的实质其实就是确定什么

可以不做。——

迈克尔·波特转引自琼·玛格丽塔.什么是管理.电子工业版2003.P81二

、

战

略

失

误○经

不

起

诱

惑○耐

不

住

寂

寞○简

单

趋

同○盲

目

跟

进同

在

蓝

天

下○

没

有

疲

软

的消

费，

只

有

疲

软

的

产

品○

没

有

疲

软

的

员

工

，

只

有

疲

软

的

领

导○

没

有

疲

软

的市

场，

只

有

疲

软

的

企

业○

没

有

冷

淡

的市

场，

只

有

错

误

的

战

略三

、

战

略

选

择

要

解

决

的

问

题对于一个跨行业经营的企业来说，它的战略

选

择

应

当

解

决

以

下

两

个

基

本

的

战

略

问

题

：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规

定

企

业

从事

生

产

经

营

活

动的

行

业，

明

确

企

业

的性质和所从事的事业，确定企业以什么样

的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；二是企业在

某一

特

定

经

营

领

域

的

竞争

优

势，

即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基

础

上

取

得

超

过

竞争

对

手

的

优

势

。杨锡怀.企业战略管理.高教版1999.P13/三版.P17公司战略公

司

战

略

的

侧

重

点

在

两

个

方

面

：○一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件

，

选择企业所从事的经营范围和领域，即回答：我们的

业

务

是

什

么

?

我

们

应

当

经

营

什

么

业

务

?○

二

是

在

确

定

所

从

事

的

业

务

后，

要

在

各

事

业部之间进行资源分配，以实现公司整体

的

战

略

意

图

。杨锡怀.企业战略管理.高教二版.P26-27/三版.P3182

企

业

总

体

戰

略〇1.我们的使命和宗旨是什么?○2

.

企業的战略目标是什么?〇3

.

在

什

么

时

机

，

进

入

哪

一

个

产

业

领

域

和

区

域

市

场

?〇4.我们基于何种技术的具体产品(服务)

是

什

么

?○5.我们的目标市场消费者是哪一群体?○6

.

我们的独特优勢在哪里?〇7

.

企业下

一

步如何进展?企

业

总

体

战

略这是关于企业经营的总体设想，是企业

的最高战略。企业总体战略(公司战略)要解决

这样的问题：○选择企业将要进入的行业(家电/汽车/电子/建筑/旅游/餐饮/石油/通讯/娱乐/网络/金融…)◎选择企业所从事的事业(汽车整车/汽车机械零部件/汽车电子/汽车环保/汽车制造设备……)/地区○选择企业的目标市场(组织/个人)◎决定企业的下一

步进展(扩张/收缩/维持/转行/转

型

…

…

)企

业

如

何

考

虑

总

体

战

略○新

进

企

业

要

回

答

问

题

1

—

6

。○

老

企

业

进

入

新

领

域

要

回

答

问

题

1

—

6。○老

企

业

要

回

答

问

题

7

。●所有企业都要不断思考问题1—7。一、企業的使命与宗旨企业的存在对社会有什么价值，企业相对

于其他同类企业有什么独特的价值。公司使命应该说明组织存在和永续发展的理由，

并为企业表达一种清楚可信的目标。它至少应该能够

回答这样的問题：

假如公司不存在了，社会将失

去

什

么?组织使命的描述应该尽量明确和丰富，能夠引起人们的共鸣和认同。

一份好的使命陈述应该能够向人们展现组织未来的发展空间和成就，

应该能使人

们确信——完成这份使命会把组织和员工帶入新的绩

效领域和经营境界。中国经营报.2003/3/17.PF4宗

旨

陈

述(1)顧客——谁是企业的顾客?(2)产品或服务——企业主要产品或服务是什么?(3)市场——企业在哪一个地理区域或群体中竞爭?(4)技术——企业的基本技术是什么?(5)对生存、增长和盈利的关注——企业对经济目标的态度。(⑥)哲学——企业的基本信仰、价值观念、愿望是什么?(7)自我意识——企业的长處和竞争优势是什么?(8)对公众印象的关注——企业希望的公众印象是什么?(9)利益协调的有效性——宗旨陈述是否有效地反映了各利益相关团体的利益?(10)激励程度——企业宗旨陈述是否激励它的读者?蓝海林.企业战略管理理论与技术.华南理工版.P117玛丽

·

凯化妆品公司一个妇女的一生充满了各种选择，这些选择都是围绕着

她如何运用她的时间、精力来达到其目标。然而无论她的生

活方式是什么样的，玛丽·凯都是她正确的选择。因为我们理解一个女人的需要，关心这些需要的满足。我们所做的不只是将化妆品卖给一个妇女。我们要

教给她一种养身之道

，

帮助她发现自身的魅力

，

并且为保证她的美容和护肤方法与其生命不同阶段的需要相一致，提供不间断的服务。我们公司在八十年代的目的是成为世界上最好的、以培

养顾客为导向的护肤品公司。实现这一目的的方法是教育妇

女了解她的皮肤和相应的护肤办法。我们的营销计划是以保

持和美容咨询企业的良好关系为基础，再由这些咨询企业指

导它们的顾客。妇女们都感谢她们从本公司得到的服务和知识。因为注

重研究和质量，我们对自己的产品充满信心，相信它们会给

顾客带来百分之百的满意。MaryKay

Cosmetics我们这样做是因为本公司理解妇女们都

希

望

貌美

和

活泼，

这就是我们

8

0

年

代

所要满足的需求。

同样重要的是我们关心我

们的顾客

，

并且我们要保证顾客知道这一点

。

因为顾

客并不关心我们知道多少，直到她们知道我们多么关心

她

们

。上述都是玛丽·凯经营哲学的一部分，它们是建立在这样

一个金色原则之上的：本公司的管理者相信人类资源管理具有

重要意义。因此要用良好的精神鼓励，物质奖励，发展机会等

激励本企业的职工和196755名独立的美容咨询顾问人员。本公

司成功的关键因素之一是公司的组织结构。它能够刺激个体和

团体的创造性、信息沟通和产生良好的表现。其结果是企业成

员有高水平的满足感和由此产生的高效率。(玛丽凯化妆品公司1982年年度报告，第1页)蓝海林.企业战略管理理论与技术.华南理工版.P116索尼的愿景

：“数字、梦想、小孩”Doyoudreamin

Sony

?索尼卖的是个人体验，电影、VAIO、PlayStation、Walkman

等等。它们不是维持人

类生命的必需品，我们存在的理由是创造人们

的

欲望，

进

入

他

们

的

生

活，

提

供

一

种

梦

想，

为

了

达

到

这目的，

我

们

得

保

持充

满

好

奇

和

欢乐

的

赤

子

之

心，

给

子

人

们

一

种

像

孩

子

般

无

忧

无

虑的

快乐生活。

——出井伸之社长.1995-2005计

世网http://wiki.ccw.com.cn/%E7%B4%A2%E5%B0%BC2008年3月13日07:58索尼的梦想

V

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C=联

想

标

识

的

含

义

Lenovo"le"联取想自此原次先启的用“的L

"

之

意

；“novo”

则

是

一

个

很

古

老

的

拉

丁

词

根，

代

表

“

新

意，

创

新

”

。

联

想

集团

总

裁

杨

元

庆

说

。对此

，

杨元庆颇为满意

，

他说

，

新标识的整个名称的寓意为“创新的联想”,更有

效地传递着联想

“

科技创造自由

”

的理念

，

并注入了更多新的活力

。

通过这次切换

，

也

使联想人进一步梳理并明确了其品牌内涵

，

即有四大顶尖特性：诚

信

，创新有活力，

优质专

业服

务和

容

易。傅

继

红

.

中

国

经

济

时

报

2

0

0

3

/

5

/

7

.P8传奇ovo”“n继“leegen英文麦

肯

锡

中

国

的

宗

旨我

们

希

望

和

中

国

经

济

腾

飞

中

的

领

先

者和塑造

者

合

作

，

关

键

并

不

在

于

其

目

前的

规

模

和

利

润，

而

是

他

们

的

志

向

，

改

革的愿望和成功的潜力。—

—

麦

肯

锡

(Mckinsey

麦金

赛

)

中

国欧

高

敦(Gordon

Orr)任鸣.环球企业家.2004-07微

软

全

球

技

术

中

心

的

宗

旨唐骏经常说：

“对于我们这类技术人才来说，

没有什么工作比编程更过瘾、更有成就感的了。但做技术支持似乎没有太大的吸引力。”于是，他力

求为管理注入激情。他告诉他的员工：

“

你们是那

些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。由于你们的工作，银行的信息系统能保持正常运作，让公司顺

利地降低成本并保持获取更高利润和效率的机会，而它们的客户也享受到高效的服务。海关也如此，这些堪称国家命脉的行业和其他的行业都从你们这里受益。你们的工作其实很伟大!”这种英雄主义的

价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，

也成为保持技术中心激情文化的永恒动力。微软(中国)总裁唐骏，国际金融报2002/4/9.P5华衍水务的公司使命公司使命为客户提供安全可靠的饮用水，并提供亲切、专业和高效率的

服务，同时致力于改善和保护环境。重视企业社会责任，保持与社会经济协调发展。愿景打造中国一流水务公司华

衍

水

务的企

业

价

值

观业务增长社会责任卓越营运产品及服务企业价值要问责精神创意领导才能

坦诚沟通

确认成就

尊重与真诚

持续学习

团队精神

企业家精神创意创新

安全可靠企业价值观业务

指

标机构价值股东回报二、企业战略目标彼得·杜拉克的目标构成◎(1)获利能力◎(2)生产率——基本目标层次◎(3)公共责任——社会责任层次○(4)革新◎(5)市场信誉产品——市场战略层次

◎(6)物质资源和财力资源○(7)经理的绩效和态度——结构层次杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P140企

业

战

略

目

标贝叶斯的目标构成◎盈

利

能

力

，◎为顾客、客户或其他受益者的服务，◎职工的需要和福利，◎社

会

责

任杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P140贝

叶

斯

的

目

标

构

成

1(1)顾客服务目标。它以交货期和顾客不满意度来表示(2)财力资源目标。它以资本结构、新增普通股、现金流量、运营资本、红利偿付和货款回收期来表示。(3)人力资源目标。它以缺勤率、迟到率、人员流动率或有不满情绪的人员数量来表示，也可用培训人员数

量或培训计划数日来表示。(4)市场目标。它以市场占有率、销售额或销售量来表示。(5)组织结构目标。它以所进行的变革或承担的项目来表示。(6)物质设施目标。它以工作面积、固定成本或生产量来表示。贝

叶

斯

的

目

标

构

成

2(7)产品目标。它以分产品线或产品的销售量和盈利能

力，或开发新产品的完成期限来表示。(8)生产率目标。它以投入产出比率或单位产品生产成本来表示。(9)盈利能力目标。它以利润总额、投资收益率、每股

收益或销售利润率来表示。(10)研究与开发目标。它以花费的货币量或要完成的项

目

来

表

示

。(11)社会责任目标。它以活动的类型、服务天数或财政

资助来表示。一个企业并非在上述所有方面都制定自己的战略目标。杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P140企

业

目

标○市

场

：占有率/新老市场/国内外市场◎利润

：实现利税/利润总额/利润率/留利/福利◎发展：规模/新产品/质量/降耗/销售增长/联营○人才：核心人才/班子构成/人才引进/培训○对社会的贡献：环保/合理利用资源/纳税○精

神

文

明

建

设

：TCL

的

战

略

目

标2010年达到

1

5

0

0

亿

元

销

售

收

入

。施白.国际金融报2004/2/24.PIT1TCL

集团(000100.SZ)的年报则显示，2010年公司实现营业收入518.70亿元，其中销售收入502.53亿元，同比增长17.09%;实现净利润4.33亿元，实现经营性现金净流入7.96亿元。http://news.cntv.cn/20110226/105523.shtml若扣除包括6.85亿元政府补贴等非经常性损益，

净利润亏损2.33亿元。http://www.chinairn.com/doc/70290/685184.html中

国

现

代

化

分

三

步

走

的

战

略目标从

1

9

8

1

年

开

始

到

本

世

纪

末

，

花

2

0

年

的

时

间

，

翻

两

番

，

达

到

小

康

水

平

，

就

是

年国民生产总值人均八百到一千美元；

在

这

个

基

础

上

，

再

花

5

0

年

的

时

间

，

再翻

两

番

，

达

到

人

均

四

千

美

元

。

那

意

味

着什

么

?

就

是

说

，

到

下

一

个

世

纪

前

半

世

纪，我们可以达到中等发达国家的水平。《邓小平同志重要谈话(1987年2月-7月)》1987/4/26政

府

花

钱

买

机

制

的

目

标刘世锦强调，支付改革成本不仅仅是为了“解困”,为了解除包袱，更不能理解为向国家要钱的

借口。东北在花钱买机制支付必要的改革成本后，

应当实现的改革目标是：使职工身份转化，由“企业人”转变为“社会人”;有效的社会保障体系基本形成；多分离企业办社会部分，使企业专注于生产经营；多理顺职工/企业关系，企业资产可能进入重组程序。总之，要让被旧体制束缚的人和资产流动起来。记者段树军李慧莲.中国经济时报2003/12/4.P1三

、企业的下一步进展○发

展

型

战

略○稳

定

型

战

略○紧缩型战略发

展

型

战

略

1企

业

发

展

型

战

略

强

调

的

是

如

何

充

分

利

用

外

界

环

境中

的

机

会，

避

开

威

胁

，

充

分

发

掘

和

运用企业内部的资源，

以求得企业的发展。其特点是：投入大量资源，扩大产销规模，

提

高

竞

争

地

位，

提

高

现

有

产

品

的

市

场占

有

率

或用新产品开辟新市场，

这是一种从战略起

点向

更

高

水

平、

更

大

规

模

发

动

进

攻

的

战

略

态

势。

企

业

发

展

型

战

略

主

要

包

括

：

1

.

企

业

产

品

一市场战略，2.企业联合战略，3.企业竞争

战

略

以

及

4

.

国

际

化

经

营

战

略

等

四

种

。刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P156发

展

型

战

略

2○集

中

生

产

单

一

产

品

或

服

务○纵

向

一

体

化

◎多样化刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P156稳

定

型

战

略企业

稳

定

型

战

略

强

调的

是

投

入

少

量

或中

等

程

度的资

源，

保

持

现

有

产

销

规

模

和市

场占

有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一

种

偏离战

略

起

点

最

小

的

战

略

态

势。

企

业

稳

定

型战略主要包括无增长战略和微增长战略两

种。刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P156-157紧

缩

型

战

略企

业紧

缩

型

战

略

是

当

企

业

外

部

环

境

与

内

部

条

件的

变

化

都

对

企

业

十

分

不

利

时，

企

业

只

有采取撤退措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准

备

东山

再

起

；

企

业

紧

缩

型

战

略

主

要

包

括

调

整紧缩战略、转让归并战略及清理战略三种。刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P157●发展战略发

展

战

略

的

发

展

方

式●企

业

内

部

发

展

、

●购

并

、●合资经营、◎战

略

联

盟杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P1621.内

部

发

展内

部

发

展

的

优

点○风险

相

对

较

小◎资

源

共

享

性

强○积累

学习

能

力◎鼓

励内

部

企

业

家

精

神内

部

发

展

的

缺

点◎

发展过程很缓慢，可能错过市场机会◎

增加了产业中的竞争强度◎

企业对不能成功的内部发展所进行的投资却很难得

到补偿，不像购并活动那样可以通过出售被收购企

业

来

挽

回

败

局

。杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P1622

.

购并购

并

的

方

式(1)企业A

购买企业B

的所有股票，企业A

继续经营，继承企业B的所有资产和负债，企业B则不再存在。这种组合方式通常称为合并(Merger)。(2)企业A

和企业B

联合组成第三个企业C,

企业A

和企

业B不再存在。这种组合方式称为联合统一(Consolidation)。(3)企业A购买企业B相当大的一部分(但不是全部)股票，两个企业都继续存在经营，企业A

此时称为母公司，企业B

称为子企业。这种方式称为控股经营。(4)企业A

购买企业B

的资产和负债，企业B

不再存在。这种组合方式称为收购或兼并(Acquisition)。杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P163购

并

的

原

因

或

优

点

1(1)更好地利用现有的生产设施。(2)利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率。

(3)得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强或继承现有管理人员的能力。(4)缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势。(5)提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面。

(⑥)提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务。(7)快速进入一个新的、发展中的领域。(8)获得和保护生产制造过程中(纵向一体化情况)所需要的原材料和零部件的来源。杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P163购

并

的

原

因

或

优

点

2(9)减少所得税支出。(10)为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会。(11)为出售企业的股票提供了一种途径。这对于那些股票不能公开交易或股票为少数人所持有的企业来说更为重要。将企业卖给一个公营化的企业有助于被兼并企业股票的出售。(12)为扩大企业提供了资源.当有些关键性资源很难模仿或积累时，通过购并获得可能是最好的方式。(13)对于被兼并企业来说，可保持管理的继承性以及企业的持久性和连续性。(14)购并现有的企业可以使潜在的竞争对手退出市场。如果进入该行业的最小规模较大，购并将是减轻购并后激烈竞争的首选方式。杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P164购

并

的

缺

点◎购买是一种相当昂贵的市场进入方式◎购并伴随着不必要的附属业务○购并

后

的

整

合

过

程

存

在

冲

突杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P1643.合

资

经

营合资经营的原因或优点◎许多国

家

对

在

其国

内

做

生

意

的

外

商

实

行

正

式

或

非正式的限制。○许多行业中存在着与经营规模相联的优势◎在某些项目中存在巨大的风险○一

个

企

业

有

可能

得

不

到

一

定的

资

源

和

市

场杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P165合

资

经

营

的

挑

战◎对合资企业的控制和领导◎合资

经营

过

程

中，

有

可

能

在

多

方

面

援

助

着

或

培

养

着

潜

在的

竞

争

对

手○合资

伙

伴

公司

的

需

要

和

愿

望

在

合

资

经

营

的

不

同

阶段会发生变化，并且有可能以存在分歧的方

式发

生

变

化杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P1654.战

略

联

盟战

略

联

盟

的

形

式◎契

约

性

协

议○定牌生产○特

许经

营○相

互

持

股○合资

经

营杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P166-167战

略

联

盟

的

动

因◎开拓市场○分担研究与开发的风险◎优

势

互

补○有

利

竞

争杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P167-168●稳定战略稳

定

型

战

略

的

特

点

是

针

对

本

企

业

在

经

营

管

理

等

各

方

面

存

在

的

问

题

，

在

尽

量

不增加生产要素投入的条件下

，

致力于

调整企业内部结构，挖掘内部潜力，使

企

业

的

产

品

结

构

、

组

织

结

构

及

其他各

项

工作合理化

，

以提高技术水平

、优化产

品工艺来实现企业扩大再生产

。刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P274稳

定

战

略

的

类

型◎一是无增长战略，即企业一切工作都按照原

有方针办，努力使企业战略地位保持不变，使企业的各项指标水平停留在原有水平上；◎二是微增长战略，即企业要在保持稳定的基

础上略有增长和发展。刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P274稳

定

战

略

的

优

缺

点◎一是无增长战略，即企业一切工作都按照原

有方针办，努力使企业战略地位保持不变，使企业的各项指标水平停留在原有水平上；◎二是微增长战略，即企业要在保持稳定的基

础上略有增长和发展。刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P274稳

定

战

略

的

优

缺

点稳

定

战

略

的

优

点○使企业在完善企业内部经营机制上下功夫，降

低成本

，

提高质量

，

实现企业科学管理◎提

高

对

外

界

环

境

变

化

的

应

变

能

力

及

抗

干

扰

能

力稳

定

战

略

的

缺

点○

企业发展缓慢○

从稳定战略向其他战略过渡需要打破原来的资源分配的平衡，需要较长的时间。容易忽略企业外部环境的变化及提供的机遇。刘冀生.企业经营战略.清华版1995.P274-275●紧缩战略紧

缩

战

略

的

方

式○收

获

战

略(HarvestingStrategy)◆减少公司在某一特定领域的投资◎调整战略(Turnaround

Strategy)◆扭转不良的公司财务状况○放弃

战

略(Divestment

Strategy)◆卖掉企业的一个主要部门◎清算战略(Liquidation

Strategy)◆拍卖资产或停止全部经营业务，结束企业杨锡怀.企业战略管理.高教三版2010.P170-171科

龙

/

小

天

鹅

的

下

一

步王国端指出：

“科龙一直在探索未来的发展之

路，总体来讲，有三个方向，

一是靠自身的力量走下去；二是与国外的同行结盟；三是与国内的同行结盟。同国内本行业最有实力的公司结盟是科龙战

略最合理、最有前途的选择。”双方均明确表示：主导产品的互补性是结盟的

基本前提，科龙的容升冰箱和科龙空调与小天

鹅的洗衣机恰好构成了白色家电的三大件，

而且夏季产品冰箱和冬季产品洗衣机也季节互补。王国端指出：两家企业在主销售市场区域上也是互补的，一为岭南，

一为华东。更重要的是，避免出现单个企业难以成功的现象产生。科龙/小天鹅的下一步(续)小天鹅董事长朱德坤向记者回忆在1999年10月

世界财

富

论

坛

会

议

期

间

与

惠

而

浦的

董

事

长

的

谈

话

，朱问：你认为中国未来家电市场会剩下几家企业?得

到的回答是：只能剩下5-6家。

“这句话令我沉思良久。”朱说。令两位董事长同感沉重的是：作为成熟的市场，美国只有4家家电企业，日本有6家，

欧洲只有4家，

韩国3家。现在的压力是，所有的跨国公司都在中国直接投资，再加上国内有一定规模的民族家电企业，总共达到27家，在未来5-10年内，如果这些众多企

业只能剩下5-6家笑到最后，这意味着什么?张庭彬，南方日报2000/6/9.P27美的收购小天我鹅昨日[2008-05-11]晚间，小天鹅公告表示，该公司董事会以9票同意、0票反对审议通过了《关于选举公司董事长的议案》,选举美的电器总裁方洪波为该公司第五届董事会董事长。上月中旬，

美的电器收购小天鹅的相关过户手

续已全部完成，美的电器持有小天鹅股份1.06亿股，

占总股本的28.94%。小天鹅董事长万冠清等人辞职，

由总经理柴新建代行董事长职责，而美的电器总裁方洪波就已进入董事长候选人名单。在监事会名单里，美的电器洗衣机事业部营运总监李力等则成为候选人。李薇.北京商报2008-05-12

http://bschool.hexun.com/2008-05-12/105897330.html长虹1

.

45亿元收购美菱2005年11月10日，美菱电器和四川长虹分

别发布公告，宣布长虹已在11月6日与广东格

林柯尔签署了《美菱电器股份转让协议书》,

格

林

柯

尔

拟

将

其

持

有的

美

菱电

器

2

0

.

0

3

%

的

股

份

转

让

给

长

虹，

转

让

价

款

上

限

为

1

.

4

5

亿

元

，

长

虹

将

成

为

美

菱

的

第

一

大

股

东

。这起并购案被称为“大型企业重组中“国进民退’的一个典型个案”。至此，海信和长虹两家国有企业，分别吃下了顾雏军精心经

营

的

“

格

林

柯

尔

系

”

的

两

块

重

要

资

产

科

龙

和美

菱

。IT

经理世界

.2005年22期

.2005-

11-20

.P18日

本

企

业

巨

头

的

战

略○索

尼

：

驯

马

战

略○松

下

：

集

优

战

略○本

田

：

反

求

战

略○丰

田

：

反

思

战

略○三

井

：

大

网

战

略冯之浚.选自.我国社会经济和科技发展战略问题.P221§3

企

业

战

略

理

念战略正确与否取决于战略理念战

略

就

是

选

择

，

选

择

有

多

种

可

能

方

案

，决

定

战

略

选

择

正

确

与

否

的

是

关

于

战

略的理念。在战略上要占领制高点，就

必须有高瞻远瞩的战略理念。战

略

选

择高

度、

深

度

、

广

度取

决

于

角

度18战

略

理

念

概

念战

略

理

念

指

的

是○战

略

建

立

在

什

么

基

础

_上

?○战

略

要

解

决

什

么

问

题

?○怎

样

考

虑

战

略

选

择

?○如

何

把

握

企

业

的

方

向

?一是“数一数二”GE公司的多元化事业中，凡是在行业里

不处于第一或第二的位置的企业，统统砍掉。二

是

产

业

资

本

和

金

融

资

本

结

合从1981-1992,

GE

公司出售了价值$110亿的事业

部门，而购并了价值$210亿的事业部门，其中有许多

属于GE公司原来并不熟悉的金融公司，如：雇主再保

险公司、基德尔投资银行、沃德/哈罗茨信用卡公司、

金融保证保险公司、波士顿集团金融服务公司、旅行

者抵押贷款服务公司、还有多种行业的租赁公司。N·蒂奇/S·舍曼.掌握命运.上海译文版.1996.P28GE

的

战

略理

念19●

GE

的重要购并($210亿)N·蒂奇/S·舍曼.掌握命运.上海译文版.1996.P28卡尔马(CAD

/CAM

设备)●

沃德信用(信用卡)英特西尔(半导体)

○罗珀(家电)●●雇

主

再

保险

公司○潘斯基租赁(货柜租赁)

●德修斯(电脑租赁)

○金融保证保险公司●RCA

(NBC

电视、太空、

●通格斯兰(灯泡)电机)

●波士顿集团金融服务●基德尔(投资银行)

●旅行者抵押贷款(抵押贷款●波拉里斯(飞机租赁)

服务)●吉士达(货柜租赁)

○索恩照明(灯泡)●汤姆森—CGR

(医疗设

○金融新闻网络(有线网络)备)

●曼哈顿租赁●吉尔可(活动建筑租赁)

●伊特尔货柜(货柜租赁)●