项目管理实战培训

——培养正确做事的战略执行力1精品课件热身练习2精品课件工程成功的要素3精品课件工程管理〔个人〕能力培养领导力影响力沟通协调方案分解绩效分析风险管理4精品课件Developingtheprojectmanagementplanandallrelatedcomponentplans,制定工程管理方案和所有相关的子方案；Keepingtheprojectontrackintermsofscheduleandbudget,使工程始终符合进度和预算要求；Identifying,monitoring,andrespondingtorisk,and识别、监测和应对风险；Providingaccurateandtimelyreportingofprojectmetrics.准确、及时地报告工程指标。工程经理的主要工作职责5精品课件C. 哪一个行业的企业在学习工程管理？思考D. 哪一个层次的管理者在学习工程管理？ E. 哪三种情况最迫切的需要运用工程管理？ A.哪个国家的工程最多？B. 哪一个类型的企业在学习工程管理？F. 工程管理对个人和组织有什么意义 6精品课件引言美国工程管理协会主席保罗说，“在当今社会，一切都是工程，一切也将成为工程〞管理学大师TomPeters强调：工程管理将站到21世纪管理舞台的中央。21世纪将进入工程管理时代！美国学者戴维.克兰德指出，在应付全球化的市场活动中，战略管理和工程管理将起到关键性的作用。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力；工程管理是实现企业战略并支撑企业快速健康开展的主要手段和重要保障。7精品课件工程管理过程中的绩效监控指标8精品课件组织进行工作的过程与程序：模板、准那么Organization’sprocessesandprocedures组织整体经验存储检索知识库：档案、数据库Organizationalcorporateknowledgebaseforstoringandretrievinginformation组织过程资产〔OrganizationalProcessAssets〕9精品课件工作说明书〔SOW〕工程成功的评审标准〔SuccessCriteria〕组织结构图〔OrganizationChart〕职责分配矩阵〔RAM〕工作分解结构〔WBS〕进度估算和基准〔ScheduleBaseline〕本钱估算和基准〔CostBaseline〕每周工程状态报告〔StatusReports〕风险识别和缓解方案〔RiskManagementPlan〕变更控制方案〔ChangeControlPlan〕工程后评审和经验教训报告〔LessonsLearned〕工程管理过程质量好坏的检查清单〔局部〕10精品课件工程的两个过程：创造产品的过程和工程管理的过程工程从开始到结束，实质是两个过程在互相重叠和相互作用中同时并进。一方面是随工程进程在各个阶段持续不断的交付成果——创造产品的过程一方面进行工程管理——工程管理的过程好的工程两个过程的根本要求11精品课件创造产品的过程在各个阶段不断交付各种中间成果和中间产品，这些成果的积累最终形成工程的交付成果。工程管理过程伴随不断交付产品成果的工程阶段也同时交付工程管理产品。如：工程范围确定、工作梳理、变更控制文件和记录、交付产品记录单、会议记录等。工程管理成果：按时、预算以内，符合品质需要和干系人要求等。两个过程的产品12精品课件过程有效性的验证工具：审计13精品课件麦肯锡的忠告著名咨询机构麦肯锡指出：工程失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程、方法和管理工程的标准。被要求管理工程的工程经理在没有方法、没有过程和支持工具的情况下，很难控制工程。14精品课件工程管理的三维知识体系结构示意图OYZX15精品课件工作总可以分为〔Operation〕，或者〔Project〕。为企业带来价值那么为企业带来提升价值的能力工程管理的理论根底一：日常运作和工程的关系16精品课件什么是工程请判断以下哪些是工程？找对象1举行婚礼2设备保养3设备大修4工程管理体系建设5工程管理人才培养6管理能力提升717精品课件工程和日常运作的关系18精品课件工程是组织在日常运作范围内无法处理的活动的一种手段。工程经常当作实现组织战略方案的一种手段使用。所以，企业的“管理地图〞通常分为：管理〔StrategicManagement〕管理〔ProjectManagement〕管理〔OperationManagement〕工程管理的理论根底二：企业的“管理地图〞19精品课件企业的“管理地图〞20精品课件企业的“管理地图〞中的工程管理层次21精品课件工程组合与工程组合管理PortfolioManagement工程或方案与其它工作的组合，确保战略目标的实现工程群与工程群管理ProgramManagement协调和统一管理一组相互联系的工程以便获得单独管理时无法获得的效益和控制子工程Subproject一个工程被分成几个更容易管理的局部，诸如工程的分包，被看成典型的工程并按照工程管理模式进行管理工程的不同管理层次22精品课件工程组合、工程群和单个工程的关系23精品课件工程组合管理的过程框架〔14个过程〕24精品课件工程集管理的过程〔47个〕单个工程管理的流程〔42个过程〕范围定义活动定义活动排序活开工期估算制定进度表创立WBS活动资源估算风险管理方案本钱估算本钱预算制定工程方案识别干系人风险应对方案定量风险分析定性风险分析质量规划风险识别HR规划沟通规划执行工程方案团队建设信息发布采购实施绩效报告整体变更控制范围控制采购管理范围核实风险监控采购规划采购结束工程结束质量保证启动方案执行控制收尾制定工程章程需求收集监控工程方案进度控制本钱控制质量控制团队组建团队管理管理干系人期望Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct(s)orservice时间、人力、资源、本钱、质量上的限制在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的效劳所进行一次性努力的过程工程的定义27精品课件工程定义的3特征时间性：确定的期限〔Temporary〕工程不一定短暂，产生的产品和效劳不是临时性的目标性：独特的产品效劳〔UniqueProducts,Services〕古希腊语：不可能两次趟过同一条河重复部件的存在，不影响工程的独特本质复杂性：渐进明细〔ProgressiveElaboration〕根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划区别于范围潜变〔ScopeCreep〕28精品课件只要是有目标、有过程，就可以成为一个工程。无论在工程型的组织，还是在运营型的组织，都存在各种各样的目标和过程，也就必然存在工程。工程管理从本质来说，就是面向目标的，所有的方法、行动都是为了达成目标而效劳的。从这个意义上讲，工程管理也具有普遍性。“凡事皆工程〞的本质29精品课件概念性方案：通常称为自上而下的方案详细方案：通常称为自下而上的方案滚动方案：用滚动的方法对逐步制定详细的方案工程方案的三种形式30精品课件什么是工程管理在工程活动中运用知识、技能、工具和技术，以便到达工程要求；其目的是满足和超过工程干系人对工程的需求和期望。项目管理定义在相互冲突的要求中寻求合理的平衡识别需求：工程干系人权衡关系：STCQ，不同干系人确定目标：清晰可实现的目标满足期望：工程干系人的利益132431精品课件1复杂的事情简单化：分解2简单的事情量化：临界值工程管理的四个层次3量化的事情专业化：规律4专业的事情模板化：框架模板32精品课件装修的WBS家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网33精品课件第一条坐标轴：工程管理九个知识领域在工程管理的体系结构中，是以组成过程的形式来描述工程管理的知识和实践。这些过程被组织成九个知识领域123集成范围时间456成本质量人力789沟通风险采购34精品课件基准方案范围管理时间管理本钱管理质量管理人力资源采购管理沟通管理整体管理风险管理资源的协调、优化配置一致性和完整性防患于未然和应变九个知识领域的层次35精品课件第二条坐标轴：工程的生命周期启动实施本钱和人力投入水平开始收尾结束时间方案36精品课件与工程生命周期相关的概念：阶段和可交付成果阶段化便于控制管理1一个工程往往可划分成假设干个工程阶段阶段划分的越细，说明控制越严密生命周期是全体阶段的集合2可交付成果就是某种有形的，可以验证的工作成果生命周期以可交付成果的划分做为标志337精品课件工程阶段和里程碑1启动243计划实施收尾批准可研工程交接工程完工批准方案资源时间基于里程碑的划分38精品课件在工程开始时，本钱和人员的投入水平较低，随着工程的进展，在工程收尾时又迅速降低1在工程开始时，成功完成工程的概率是最低的，风险和不确定性也最高。随着工程的进展，完成工程的概率通常会提高2工程相关人员影响工程本钱和工程产品最终特性的能力在工程开始时最高，随着工程进展通常会逐步降低3随着工程的进展，变更和错误纠正的本钱一般会不断地增加阶段划分和可交付成果验证的重要性生命周期的特性39精品课件工程管理人员对工程的影响力随着时间的变化40精品课件生命周期例如工程生命周期例如1立项决策阶段立项建议可行性研究设计采购阶段初步设计采购/合同施工图设计施工控制阶段施工招投标工程建设随工验收施工配合竣工验收阶段交工验收结算初步验收决算、终验满负荷运行安装实质性完成主要合同发包工程立项决策完成百分比100

%41精品课件工程生命周期例如2瀑布模型需求收集需求分析模块设计详细设计编码评审模块测试集成测试系统测试验收测试安装维护42精品课件工程生命周期例如3系统规格接口规格模块规范单元规范编码系统测试集成测试模块测试单元测试测试用例V区别和影响？43精品课件第三根坐标轴：5大过程组—划分1项目管理过程可分为5个过程组

启动过程—批准一个工程或阶段方案过程—界定并改进工程目标，从各种备选行动方案中选择最好的方案，以实现所承担工程所要到达的目标执行过程—协调人员和其他资源以执行方案监控过程—通过定期监控和测量进展，确定实际状况与方案存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保工程目标的实现收尾过程—对工程或阶段的正式接收，进而使工程到达有序的结束44精品课件工程管理生命周期45精品课件工程管理的5个过程组

〔箭头不代表过程的顺序，而是信息流动方向〕启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程46精品课件过程组—例如2典型过程的交叉、强度和阶段性重点过程相互作用不同阶段中过程的联系、交互和工程渐进明细计划阶段启动计划控制执行收尾执行阶段启动计划控制执行收尾阶段N启动计划控制执行收尾单个工程管理的过程框架〔42个过程〕过程组知识领域启动规划执行控制收尾项目整合管理制定项目章程制订项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项目范围管理收集需求范围定义创建工作分解结构范围核实范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动所需时间估算进度的制订进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理人力资源规划组建团队建设团队管理团队项目沟通管理识别干系人沟通规划信息分发管理干系人期望绩效报告项目风险管理风险管理规划风险识别风险定性分析风险定量分析风险应对规划风险监控项目采购管理规划采购执行采购管理采购结束采购工程管理生命周期的要点50精品课件启动过程组及其主要工作过程组启动规划执行监控收尾定义给项目合法的地位，宣布项目正式启动，确定项目目标主要工作进行可行性研究（明确商业需求）确定项目目标确定主要验收标准确定项目生命周期（阶段划分）确定项目初步范围识别主要风险（风险类别）识别主要假设条件识别主要制约因素指定项目经理及其权责基于上述编制项目章程（启动文件）并获得批准识别干系人，编制干系人管理策略

51精品课件启动过程组核对表(checklist)行动1.从通过可行性研究的候选项目中选择一个项目2.选择项目经理3.授权给项目经理4.收集历史信息5.把大项目划分成几个阶段6.确定重要干系人，识别他们的影响，以及对于风险的承受力7.把干系人的需求和期望转换成项目的要求8.保证项目需求已经记录9.记录假设10．记录限制条件11．保证最终的产品范围是可实施的12．理解项目如何与组织的战略目标相适应13．决定项目目标和产品目标14．使解决冲突目标的方法实施更加方便52精品课件启动过程组核对表(checklist)行动（续表）15．熟悉与项目相关的公司文化和结构16．找到现有的流程和标准17．理解公司如何开展业务以及适用于项目的公司已有的程序和政策18．使用项目规划过程组做初步计划19．完成关于项目进度和预算重要估算的顺序20．决定项目章程的形式，以及原因21．和干系人及顾客协调项目的启动事宜22．和顾客一起决定可交付成果的标准以及项目的范围23．决定最初的项目组织结构24．记录已知的所有风险25．决定所有需要的里程碑26．决定范围如何控制27．最终确定项目章程28．得到项目章程的正式批准53精品课件规划过程组及其主要工作过程组启动规划执行监控收尾定义制定项目计划（包括项目管理计划和项目文件），明确实现项目目标的方法主要工作收集和记录干系人的需求编制项目范围说明书编制工作分解结构和WBS词典编制项目进度、成本、质量计划编制项目的资源和采购计划识别所需的团队成员，确定项目组织结构，定义角色与职责制定沟通计划制定风险管理计划制定变更管理计划识别风险，编制风险登记册编制综合项目计划，并获得批准

召开项目启动会议

54精品课件规划过程组核对表〔checklist〕行动1.决定如何计划范围，时间，成本，风险，质量，过程改进和采购，以及将这些计划放在各个知识领域管理计划的开始2.完善来自于项目启动的要求，使他们更加具体3.创建一个关于项目可交付成果的描述，这项工作要求完成项目范围说明书4.在进一步的计划完成前利用项目范围说明书从干系人那里得到关于最终范围的批准5.确定项目团队6.建立WBS7.在WBS词典里创建关于每个工作包的描述，使得被分派做这项任务的新手也能够明白8.如果必要的话把工作包划分为活动9.排列活动，确定先行和后续的活动10.估计资源需求11.和职能经理会面获得资源使用权12.决定估算的准确程度13.保证人员在估计的时间和成本内工作14.确定如果不压缩工期的话项目多久能够完成15.编制进度模型16.编制预算17.确定质量标准以及考核质量的绩效标准55精品课件规划过程组核对表〔checklist〕行动（续表）18.确定随后需要哪些程序以减少监管的工作，改进质量和使用标准19.明确确定所有项目成员的角色和责任，确保干系人知道这些人的职责；他们需要做哪些工作20.确定你需要从其他项目那里得到什么信息，以及你能给其他项目什么信息21.和所有的干系人一起工作并理解他们的沟通要求22.完成风险识别，定性和定量分析以及风险应对计划23.渐进明细地对项目管理计划进行滚动更新24.确定采购对象25.准备采购文件26.注意其他项目可能积极或者消极影响本项目的地方，以及本项目对其他项目的影响27.最后确定你将如何执行和控制所有管理计划28.计划考核项目绩效的方法，使用的标准，什么时候用以及如何使用29.确定为了保证项目绩效和项目计划一致需要的控制手段包括会议，报告及其他活动30.确定你改进过程的计划31.制定最终的项目管理计划,通过进度网络图和项目能够达到的目标的绩效测量标准32.从出资人，团队和职能经理那里得到正式的批准33.和所有的干系人，团队成员，团队成员的职能经理，客户一起举行启动大会保证所有目标和利益的一致性56精品课件执行过程组及其主要工作过程组启动规划执行监控收尾定义按项目计划开展项目工作，完成可交付成果主要工作组建项目团队建设和管理项目团队管理干系人，确保干系人对项目有共同的理解和期望获得和分配项目资源实施项目采购实施项目质量保证使用工作授权系统实施经批准的变更请求实施风险应对措施（包括权变措施）收集和发布项目信息执行项目任务，完成可交付成果

57精品课件执行过程组核对表〔checklist〕行动1.确定并管理所有干系人的期望2.保证对于工作的理解一致3.实施最初的项目管理计划或者经过控制修改后的项目管理计划4.完成工作包5.收集并记录经验教训6.建立并管理沟通渠道7.评价项目团队作为一个整体的有效性8.实施批准的变更，纠正行动，预防措施和缺陷补救9.实施质量保证程序10.产生项目报告11.举办团队建设活动12.在团队会议上遵循程序13.为团队成员争取必要的培训14.发布信息15.清除障碍58精品课件执行过程组核对表〔checklist〕行动（续表）16.实现满足需求的工作结果17.与职能经理会面确认资源的承诺18.当项目需要资源时，保证职能经理被通知到19.让资源与项目管理计划的安排协调一致20.管理项目过程21.引导，辅助，沟通，领导，协商，帮助，指导以推进项目计划的执行22.在项目执行中运用技术知识23.在完成工作包需要使用工作授权系统时授予权力24.举办进度会议25.收发信息26.聚焦于事前预防而不是事后处理27.确保所有的成员具备完成工作所需的技能，信息和设备28.聚焦于管理批准的项目管理计划的实现29.推荐变更以及纠正措施并整合在变更管理中30.遵循组织的政策、过程和程序59精品课件执行过程组核对表〔checklist〕行动（续表）31.增加程序的有效性32.推荐活动以增加组织绩效完成的效率33.确定项目活动是否遵从过程，政策和程序34.确保对于项目管理计划的一致认同35.保持每个人都聚焦于项目章程，要求或者产品范围和项目管理计划36.当严重问题出现时重新评估项目的可行性37.解决问题38.实施在规划过程组制定的识别和奖励系统39.确定原来在规划过程组列入的而在执行过程组中没有用到的项目成员40.实施批准的改进过程41.实施在规划时制定的计划或者要求的工作范围42.要求供应商对采购文件做出回应43.重新审视投标报价并选择供应商44.花费并监控项目资金60精品课件监控过程组及其主要工作过程组启动规划执行监控收尾定义比较执行情况与计划请求，发现、分析和解决偏差，保证项目执行符合计划主要工作监控项目范围、进度、成本和质量监控项目风险（包括识别新风险）监控项目采购测量项目执行情况，发现和分析偏差记录并向干系人报告项目绩效提出变更请求进行整体变更控制（审批变更请求）核实范围，验收可交付成果

61精品课件监控过程组核对表〔checklist〕行动1.依据管理计划测量项目绩效2.依据绩效测量基线测量绩效3.确定差异并确定推荐的纠正行为或者变更是否正当4.确定什么差异是重要的，并不断训练这种判断力5.推荐变更、缺陷补救、预防和纠正性行动6.在整合变更控制中批准变更、缺陷补救、预防和纠正性措施7.使用冲突解决技术使得解决冲突更加便利8.创建预测9.管理配置10.控制范围、进度，成本和质量符合基准11.使用事件日志12.不断修正和调整控制限制13.举办关于控制项目的会议14.明确导致问题出现的根源15.推荐项目管理计划的更新62精品课件监控过程组核对表〔checklist〕行动（续表）16.客户正式接受可交付成果17.识别重新计划的必要性18.关注并管理剩余的时间和成本19.重新计算项目的成本和工期20.如果必要的话获得额外的资金21.开展定时检查22.做接受或者拒绝工作的决定23.评估已实施的纠正措施的有效性24.重新评估项目管理计划的有效性25.花时间改进质量26.从干系人那里获得信息以决定是否更新项目控制27.识别并分析趋势28.在风险审计中评估风险应对的有效性29.预测可能新产生的风险30.重新估计现存的风险63精品课件监控过程组核对表〔checklist〕行动（续表）31.使用里程碑作为项目控制的手段和特征32.观察33.测量单个项目成员的绩效34.向所有的干系人报告项目绩效35.使用差异报告帮助小问题在变得严重前加以改正36.确定各种完工估算是否正确37.使用并说明挣值的计算38.使用质量控制工具——检查，帕累托图表，鱼骨图39.做关于项目绩效的评价40.识别与项目管理计划的偏差41.控制变更42.保证只实施被批准的变更43.与变更控制委员会一起工作44.管理干系人45.联系行政部门46.举办状态审查会议64精品课件收尾过程组及其主要工作过程组启动规划执行监控收尾定义开展采购、财务、法律和行政收尾，正式关闭项目主要工作获得干系人对可交付成果的最终验收移交可交付成果把采购合同关门向干系人报告项目最终绩效调查干系人对项目的满意度对项目进行财务、法律和行政收尾总结和记录经验教训，并使其资产化把项目资料归档举行庆祝会释放项目资源

65精品课件收尾过程组核对表〔checklist〕行动1.确认项目所有的要求都已经实现了2.核实并记录项目或项目阶段完成了在规划过程组设置的条件3.从顾客那里获得正式的产品验收许可4.记录提前终止的原因5.做好最后付款，完成成本记录6.收集经验教训7.更新项目记录8.保证所有的管理过程都已经完成9.利用获取的经验教训更新公司过程，程序和模板10.将成员需要的新技能加入人力资源记录66精品课件收尾过程组核对表〔checklist〕行动（续表）11.完成采购审计12.制定收尾程序13.完成合同收尾和管理收尾14.分析并记录项目的成功15.创建并分发最后的项目绩效报告16.存档项目记录17.测量客户的满意度18.把项目的可交付成果提交给运营或维修部门19.释放资源20.庆祝67精品课件五大过程组及其主要工作过程组启动规划执行监控收尾定义给项目合法的地位，宣布项目正式启动，确定项目目标制定项目计划（包括项目管理计划和项目文件），明确实现项目目标的方法按项目计划开展项目工作，完成可交付成果比较执行情况与计划请求，发现、分析和解决偏差，保证项目执行符合计划开展采购、财务、法律和行政收尾，正式关闭项目主要工作进行可行性研究（明确商业需求）收集和记录干系人的需求组建项目团队监控项目范围、进度、成本和质量获得干系人对可交付成果的最终验收确定项目目标编制项目范围说明书建设和管理项目团队监控项目风险（包括识别新风险）移交可交付成果确定主要验收标准编制工作分解结构和WBS词典管理干系人，确保干系人对项目有共同的理解和期望监控项目采购把采购合同关门确定项目生命周期（阶段划分）编制项目进度、成本、质量计划获得和分配项目资源测量项目执行情况，发现和分析偏差向干系人报告项目最终绩效确定项目初步范围编制项目的资源和采购计划实施项目采购记录并向干系人报告项目绩效调查干系人对项目的满意度识别主要风险（风险类别）识别所需的团队成员，确定项目组织结构，定义角色与职责实施项目质量保证提出变更请求对项目进行财务、法律和行政收尾识别主要假设条件制定沟通计划使用工作授权系统进行整体变更控制（审批变更请求）总结和记录经验教训，并使其资产化识别主要制约因素制定风险管理计划实施经批准的变更请求核实范围，验收可交付成果把项目资料归档指定项目经理及其权责制定变更管理计划实施风险应对措施（包括权变措施）

举行庆祝会基于上述编制项目章程，并获得批准识别风险，编制风险登记册收集和发布信息

释放项目资源识别干系人，编制干系人管理策略编制综合项目计划，并获得批准执行项目任务，完成可交付成果

召开项目启动会议

68精品课件组织的分工合作模式69精品课件职能型〔垂直式〕