目标管理与绩效考核咨询方案

编

号：FY-M-013版

本：A0日

期

：

2004

年

12

月

1

1

日1、目标管理与绩效考核方面现在的优势和机会；

2、

目标管理与绩效考核方面现存的问题和威胁；3、

目标管理与绩效考核系统改进的必要性和紧迫性：4、改进目标管理与绩效考核系统的效果体现；

5、

目标管理与绩效考核系统改进的方案：5.1

目标管理与绩效考核流程；5.2“跳一跳，摘果子”——目标的策划：5.3消除平均主义——绩效考核系统的建立：

(1)我们应该做什么——职务说明书的优化；

(2)确定考评项目；(3)量化考评项目与指标；(4)实施考评；(5)考评结果的处理；(6)

寻求改善对策；目

录(7)确立培训需求；(8)提升技能与绩效；(9)

考核与薪酬管理。5.4

执行力管理5.5“前车之鉴”——目标管理与绩效考核失败的案例分析及其应对；5.6

目标管理与绩效考核成功要点；5.7希望在前——目标管理与绩效考核成功的案例分析及其启发；6、项目计划；7、项目经费；8

、顾问师介绍；9、

附录目

录三

个

咨

询

方

案

之

间

的

相

互

关

系

：见

图

解①生产系统优化方案3人方资源提升方案探

管

甲在

的

优

势

和

机

会

；(

一)

、

优

势：1、建

立

了ISO9000质

量

管

理

体

系，

有了

管

理

基

础

；2、

各

部门

主

管

级以

上

管

理

人员

素

质尚

可，

经

理

级以

上

人员

都

有

其

他

大

厂

工

作

经

验

；

3、

资源

丰

富；4、

公司前一

段

时间

推

行

过

企

业

文

化

建

设，

对目

标管理

与

绩

效

考

核的

开

展

有

一

定的

促

进

作

用

：(

二

)、

机

会

：1、趁

热

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铁

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用ISO9000

推

行的良

好

势

头

；2、

各

管

理

层

对

于

改

变

管

理

的

现

状

有

极

大

的

愿

望

，

是

利

用良

好

士

气

改

进

的

机

会

：3、

各

种改

进方

案都

在

设

想

之中，

不

管

推

行

哪

个

方

案，

都

要以目标管

理

与

绩

效

考

核

为

火

车

头，

才

可

有

效

地

带

动

。1、

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

方

面

现2

、

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

方

面

现

存

的

问

题

和

威

胁

；·

1、现存的问题：(1)

。工厂急剧发展壮大，人员越来越多，对人的管理要求越来越高，

一些基本的管理方(2)。解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动。那种“牛B”

劲让人难以忍受，都由老板自己管已是不可能了。(3)没有冲劲。

发”

打，

冲劲没有以前大，工厂小的时候，(4)自动自发不够。很少有管理人员主动发起某项管理的改进，和不屈不挠的推进，往往是出了问题瞒住高层，讨好下层，以求稳固。(5)执行力很差。一些重要的推动项目虎头蛇尾，落实不到下层，浮在表面的很多。集“式已经不太适用，

“油条”越来越多。2

、

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

方

面

现

存

的

问

题

和

威

胁

；(6)做高层感觉到很累，高层亲自关注的事情才做得好。(7)下属总是发挥不到理想的能力。(8)员工工资又不低，流动率还那么高。很多员工反映内斗造成了很多人员的流失，考核的方向不清晰，

导致人员凝聚力不

够，

团队意识降低，合作不愉快。(9)对管理人员的升迁、调整工资，总是难以拿出让人信服的数据，拍脑袋决定的事情太多。(10)

。(11)很难调动积极性。(12)对管理人员的评价不客观。没有有力的数据证明其现有能力，与目标的差距，导致其有一点成绩就沾沾自喜，有了差距还不知道，以为自己还做得很好。

“人最难认识的就是自我。”2

、

现

存

的

威

胁

：(1

)

企

业

的

层

次

难

以

提

升

。受到现有能力的制约新的管理模式难以推行

，

或者抵触过大

。

(

2

)

人

员

的

流

失

率

加

剧

，

流

失

的

往

往

是

一

些

有

能

力

的

。(

3

)内

部

的

管

理

矛

盾

得

不

到

解

决

。因为分配的客观性

、

公正性难以体现

，

内部矛盾难以解决

。(

4

)

管

理

人

员的

能

力

不

能

有

效

发

挥

。(

5

)

工

厂

效

率

会

很

低

。(

6

)

投

资

者

太

辛

苦

。脱不开身做经营层次的事情

，

一些内部事务缠身

。(

7

)

没

有

更

多的

动

力

在

同

行

业

中

脱

颖

而

出

。竞争激烈

，

高层虽然着急

，

但是又苦于没有优秀的方案

，

或者执行力不好

，难以

落

实

，

前

进

的

动

力

大

打

折

扣

。2、

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

方

面

现

存

的

问

题

和

威

胁

；3、目

标

管

理

与

绩

效

考

核

系

统

改

进

的

必

要

性

和

紧

迫

性

：·1、在《生产系统优化方案》稍后推行，会对整个公司产

生加速度的效用。·2、目标管理与绩效考核系统是强化执行力的有效一环。在现有制度难以落实的情况下，

目标管理与绩效考核系统

必须有效地执行，才能改变现状。·3、现在工厂的业务蒸蒸日上，但是管理有点跟不上，特别是落实方面，

这时候要及时突破管理的瓶颈，

否则，公

司越大，改革造成的负面影响也越大；而且在扩展的过程

中因管理跟不上，也会影响发展，与竞争对手竞争时显得

阻力很大。4、

改

进

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

系

统

的

效

果

体

现

；·通过考核，使企业的各个分支统一步伐，形成“团队打天下”

之势。◆成本的降低◆效率的提高积极的加强◆品质的提升经过三个月的考核评估；,如果没有达成以下的目就立即修正考核方4、

改

进

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

系

统

的

效

果

体

现

；(1)用以确定选拔人才的标准。究竟什么样的人才是好的人才?现在您通过其成绩的表现可以看到。(2)

避免加薪的主观性，做到客观公正。如生产部的绩效由PMC和品管考核其准时达成率及产品合格率，这样比生产部自己的

数据要真实。你可能担心PMC和品管的数据会不会串通，但是PMC和品管还要由业务部考核，

业务部由客户的评价、市场的反馈考核，如果说客户的评价还有失公允的话，市场的反馈将是很客观的。(3)混日子的人将混不下去。没有成绩体现，

“南郭先生”怎好见“江东父老”,这种人要不自己走人，要不被迫

刺激上进，彻底改变面貌。(4)老员工、

“功臣”也自觉了。因为他不用看谁的脸色和凭老板的关系了，大家都是以成绩定成败，这些人将是最积

极的，因为他们经验多，技能好，如果真正的发挥出来，评到的结果将是佼佼者。所以他们自觉地冲锋在前。(5)

“老乡”、

“亲戚”、

“熟人”等小团体将逐步分化。他们没有其靠关系而得奖金、提工资的“温床”。因为他的靠山如果不遵守客观考核

的“游戏规则”,这靠山也将“游戏”不下去。4、

改

进

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

系

统

的

效

果

体

现

；(6)强化自动自发的功效。定成败的“游戏规则”改了，成绩好将多得到工资，不好的将混不下去，只好往前劲跑。不用第三只眼盯着了，他们心里在自动奋发。(7)保证雇用到合适的员工。根据您设定的合理目标雇佣。(8)合理的配置人员。根据不同人的表现适岗适用。(9)帮助员工改进工作。有很多管理人员和非计件工资员工，他们是不清楚自己的成绩客观表现的(计件工人对自己的质量、配合行为、职业道德等也可能不明晰),因为人类最

难的是认识和改进自我。现在利用目标管理与绩效考核系统，最起码可以清晰地了解他自己在工厂的自我表现，从而促使他改进自我，改进工作。(10)有效地进行薪资和人员变动管理。●·4、

改

进

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

系

统

的

效

果

体

现

；(11)让下属将其能力发挥到理想的境界。保证员工的努力和企业的目标一致。通过正面的肯定评价、负面的否定评

价，以工资形式强化认知度，再将考核结果加以公布，将有效发挥其潜能。(12)流动率将减少。因为整个工厂充满冲劲，评价客观，干得好还得到应有的重视，

调动、提拔、加薪、奖罚都由让人信服的依据，这就是员工所追求的，他又何必跑到那种

勾心斗角、凭关系吃饭、有成绩得不到体现、奖罚无依据、

一年到头加薪无望的工厂去呢?(13)执行力达到理想境界。做好事情要靠一层一层的完成，靠每一个人的有效工作，强有力的执行能

力，将使每个人都能规定的要求完成得很彻底。4、

改

进

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

系

统

的

效

果

体

现

；(12)换个角度看，集中到一个点上，则是：●每个部门，每个管理者个人都有明确的绩效指标。●管理人员的工资分成两段，其中一段由绩效指标决定。●透过此手段确保管理人员达成其职责范围内好的绩效，从而达成公司的高

效运作。案例2“2-7-1”模式，即10%的人淘汰，20%的人奖励，70%的人属于中等。案例1中国海尔有“三工转换”,

即管理人员、工人、临时工按业绩进行转换，能者上，弱者下。美国通用公司

(GE)

采用成功的绩效评估与不理想的绩效评估只有一念之差5、目

标

管

理

与

绩

效

考

核

系

统

改

进

的

方

案

：5.1

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

流

程(1);·

目标管理与绩效考核包括四项内容：管理和

运

用反馈筹备实施管

理

与

绩

效

考

核1、成立推

动

小1、选择考核方法；2、

确定和管理考核目标指标；3、与薪酬调整的结合方式

：4、确定考核周期：

5、

编制考核手册；6、

目标管理与绩效考核沟通到下层1、目标管理与绩效考核的培训：知识和技能；2、

优化适合目标管理与绩效考核的职务说明书

：3、优化人员分工表；4、

个人档案；5、业绩表现记录5.1

目

标●

考核流程：筹备3、

建

立

考核系纷、培养人员收集资料4、提交方案5.1目

标

管

理

与

绩

效

考

核

流

程(3)

;1、2、2、执行考核1、分离处理无

效数据：2、成绩分析；3、

鉴

别

可

信

度

和直

效

度

。人考评指引：进行考评3、回收考评结果·

考核流程：实施1k、考核动员统训分析5.1

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

流

程(4)

;·

考核流程：结果反馈公布考核结果观察动态反应给与单诉期5.1

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

流

程()(

)·

考核流程：应用和管理、考核结果与

薪酬调整7、

考核结果的管理2、

薪酬调整结果分析8、提交总结报告6、

负面影响应对处理5、

发放工资4、

薪酬浮动确定3、

薪酬调整风险预测(1)、“跳一跳，摘果子”——目标

的

策

划

；●

在目标管理与绩效考核时，

目标策划时很关键的一环，目

标指标设定不合理，

整个目标管理与绩效考核系统都将失

效，因此要特别重视，策划者要付出较多的精力和时间；·设定目标时，要注意“跳一跳，摘果子”的原则。定得过

低，体现不到激励的作用；

定得过高，因为很难达到，

员

工的抵触情绪过大，或者起到负面影响，人们不相信考核方案，客观上造成了要降低其工资的局面，

导致最后很难收

拾

。·

目标策划时要分级设定，最好将团体目标与个人目标结合

起来。这样既能发挥团队作用，又能塑造个人业绩。考

核时

设

定

多

少

个岗

位比

较

合

适

?·每个岗

位的职

责

如

何?·工

作

岗

位

分

析

。并

不

是

每

件

细

小的

事

情

都

去

考

核，

应

该

选

取KPI

(关键

绩效指标)进行，即选区

那

些

至

关

重

要的岗

位

职

责

去

考

核，

这

就

要

进

行

工

作岗

位

分

析

，

优

化

原

来

已

有

的

《职

务

说明

书

》

。·避

免以

人

定岗，

这

样

不

但

破

坏

规

定的

制

度，

而

且

整

个

公司

会

走向

看

“

首

长”

脸

色

行

事，

而

不

是

按

制

度

行

事，

所以

必

须

坚

持以岗

定

人的

原

则

。·定岗的多少要考虑到管

理的幅

度

(

一

个管

理

人员

管

多

少

人

)

,

也

要

考

虑

管

理

成

本

。(2)、

我们应该做什么

—

—

职务说

明

书

的

优

化

；案

例业务员绩效指表要素要素内容对

其重要程度考核部门应该考核可以考核不须考核出勤率出勤天数除以应出勤天数销售额销售产品的价值额销售费用(本人薪金十推销经费)/销售额X100%遵守秩序严守工作纪律，勤奋工作不良债权比例不良债权发生额/销售额X100%销售增长率本期销售额/上年同期销售额×100

%对客户、顾客礼貌程序对客户、顾客以诚相待，提高了公

司信用从全局出发能照顾全公司利益安全十分注意工作场所安全负责对部下的错误，经常表现出负责的

态度(3)、

量化考评项目与指标(1);·绩效指标

调查表法：

·绩效指标图示调查法；

·访谈法：·经验总结法：

·脑力激荡法：绩效工作完成的质记事：□出色口

满意口尚

可口

较差口差工作完成的量记事：口出色口

满意□尚可□

较

差□差工作态度作风纪律记事：□出色口

满意口尚

可□

较差口差积极性记事：□出色口

满意口尚

可□

较差口差责任感记事：□出色口

满意口尚

可□

较

差□

差协调性记事：□出色口

满意口尚

可口

较差口差周全性记事：□出色口

满意口尚

可口

较差口差能力考核基本能力基础知识记事：□出色口

满意口尚

可口

较差口差专业知识记事：口出色口

满意口尚可□

铰差口差专业技能记事：□出色口

满意□尚

可口

较差口差体力记事：□出

色口

满意□尚

可□

较

差□

差工作能力理解能力记事：□出

色口

满意□尚

可□

较

差□

差交际能力记事：□出色口

满意□尚

可口

较

差□

差计划能力记事：口出色口

满意□尚可□

较

差口差统筹能力记事：□出色口

满意□尚

可□

较差口差5.2“

跳

一

跳

，

摘

果

子

”——

目标

的

策划：

核

评估

表考评项目核

算

方

式目标%权重资料定量部份销售计划完成率实际

销

售

额

/

计

划

销

售

额=A%≥10050财

务

部新客户销售额比例本

期

新

客

户

销

售

额

/

上

期

新

客户销售额

-

B%≥12020工程款项回收率实际回收款/应收款=C%≥99.820市场销售费用率市

场

销

售

费

用

/

销

售

额

=

D

%≤810定性部份市场研究、规划、实施的有效性评审市场调研、市场分析

等报告8总

经

办经营手段与方法不断改善的有效

性评审制度和文件，考核实

施效果4客户管理与沟通的有效性评估效果4跳一

跳

，

摘

果

子

”—

—

目

标

的考核评估表(范本)5.2“策

划序号考核项目目标值加扣分方式

(考核方式

)比重-100%考核人或

考核单位备注1质量成本1%实

际质

量

成

本

总

和

一

计

划

质

量成本

总

和

二

计

划

质

量

成

本总和X

1

0

0

%

。

每

0

.

1

%

,

扣该

项

%

的

奖

金10%财务部1

%是指总利润的1%2容户投诉5

次/月增

加1次

扣

该

项

奖

金的

2

0

%10%业

务

部

、总经理主

要

指

关

于

产

品质量方面3质量体系

执行度90分设计检查扣分标准，低于90分全扣，高或等于全奖15%内审组另据ISO标准建立考核标准4产品最终检验合格率99.60%每降低0.1%扣10分，每提高0.

0

5

%

奖1

0

分，

低

于

9

9

%

此

项全

扣10%副

总

经

理5过程检验

不合格率

及返工率99.90%每降低0.1%扣10

分，每提高

0.1%奖10分。低于99%此项全扣10%总经理助

理6培训工作98%按培训计划执行并保证98%

考试合格，低1%扣10分

，增

加0.5%奖10分。低于94%此项全扣5%行政部培

训

应

公

司

发

展

需

要

作

相

应

的计划并确保按计5.2“跳一

跳

，

摘

果

子

”——

目

标

的

策划。经

理

考

核

表

(

苑

本

)序号考核项目目标值加

扣

分

方

式(

考

核

方

式

)比重(100%)考核人或考核单位备注1设备模具台账齐全96%每降低

1%,扣10分10%行政部2设备维修计划及执行度100%未制

定

维

修

计

划

或

制

定

维

修

计

划不

全

面、

空

洞

全

扣

。计划执行度每降低1%扣10分10%总经理每

月

2

8日

前

须

制定下月的设

备维修

计

划3工艺文件齐全率99%每

降低1%,扣

10分10%行政部4B

O

M

准

确

度100%每降低0

.

5%,

扣

10

分

。

超过3

%的

B

O

M

不

准

确，

此

项

全

扣10%业务部、生产部

、供应部各部

门在使用过

程中对

检

验

工程部BOM的准确度5工艺流程改造按立项要求按年

度

工

艺

流

程

项目逐月

考

核完

成

状

况，据

目

标

项

和

完

成情况比较进行奖罚。具体标准可参照项目责任书10%副总经理每

年

由公司

最

高决策

层

据公

司发展

目标

立

项5.2“跳一

跳

，

摘

果

子

”——

目

标

的

策

划

经

理

考

核

表

(

范

本

)(续表

)序

号考核项目目标值加扣

分

方

式

(

考

核

方

式

)比

重(100%)考核人或

考核单位备注6模具设备改进据工艺流程改造配套实施改进项

目要

求

须

改

进

的

模

具

设

备

查

实是

否

按

要

求

完

成

。

完

成得

分

，

未完

成

按

百

分

比

计

算

本

项

应

得

分10%副总经理本

项

是

工

艺

流

程

改

造

的

辅

助

项7产品改造符合市场需要按

营销

部

反

馈

的

顾

客

需

求

进

行

改造

。

工

程

完

成

后

组

织

相

关人员评审，通过得分，不通过按比例计分10%副总经理8技术培训计划及完成

率98%未制

定

技

术

培

训

计

划

或

计

划不全面、空洞全扣。计划完成率每降低1%扣10分10%总经理9本部成员业

绩

及

考

核本部

门

成

员

考

核

不

合

理

、不

真

实

，

本

项

全

扣10%总经理10上级交代任务完成率100%每

降低

1

%

扣

1

0

分

。

每

个

月超过3项上级交办任务未完成或完成不彻底，此项全扣10%副总经理5.2“跳一

跳

，

摘

果

子

”——

目

标

的

策

划

经

理

考

核

表

(

范

本

)序号考核项目目标值加扣分方式

(考核方式

)比重(100%)考核人或考核单位1下错单0%每下错1次计划单扣10分，扣分无底限20%制造部经理业务部2交

期

达

成

率98%每降

低

0

.

5%

扣

1

0

分

，

交

期

达

成

率低

于

94

%

,

此

项

全

扣20%业

务

部

、

制造部经理3生产

计

划

漏

项0%每下

漏1

项

扣1

0

分

。10%制造

部

经

理4按

标

准

库

存96%每

日统

计

每

项

不

合

格

扣

2

分

，

各

车间库存不

配

套

此

项

全

扣10%制

造

部

厂

部5成品积压0.00%积压1个普通和

普

通

变

异品种

扣

2

0

分

，积压1个特殊

、特制

品种此项全扣10%制造部厂

部、业务部6计划

错

误

导

致

成品报废

或

返

工0%每发生1次扣20分，发生3次以上此项全扣。发生5次

以上全月无考评工资10%制

造

部

经

理7欠

货跟

踪

及

原

因落实100%1项跟踪落实不到位扣10分，每月超过6项欠货未及

时跟踪

到位

，

全

扣10%制造部经理、业务部8产

量

完

成

率98%每

降低

0

.

5%

扣

1

0

分

，

产

量

完

成

率低

于

94

%

,

此

项

全

扣10%9上级

交

办

任

务

完成情况100%1项未完成

或

完

成

不

彻

底

扣10

分10%副总经理(3)、

量化考评项目生产计划员考核表(葩本)序号考核项目目标值加扣分方式(考核方式)比重(100%)考核人或考核单位备注1物料与生产计划的配套性100%每发生1起物料与生产计划不配套事故扣10分，影响出货扣20分25%制造部经理2库存资金积压X

X超过X

X元，扣X

X元。每节省1

%

奖

X

X

元15%供应部3物料供应的交期98%降低1%扣10分，低于95%以下，此项全扣15%生产工段生产工段对物料的到位情况进行统计4物料计划的准确性99%每计划错、漏1批物料扣20分，扣分无底限15%制造部安装车间、生产计划员5物料呆滞率0.30%上升0

.

1%扣10分，上升1%以上，全月无考评工资10%财务部以品种进行计算6呆滞品处理100%每超过10%的呆滞未处理，扣10分10%财务部、供应部每月由供应部、财务部统计数据7上级交办任务完成情况100%1项未完成或完成不彻底扣10分10%副总经理(3)、量化考评项目物料员考核表(葩本)(4

)、实施考评；·

抓住重点区别处理的策略：各职能部门.其绩效目标项目不确定和难以定量

化是实施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针对不

同的单位和岗位区别对待。·

终端考核原则：

一个部门或岗位的存在，它总是在为下一个环节服务，因此

从终端，从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重

点

。·

完全责任与分层负责原则：

一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。例如：厂长，其属下各主管的考核指标中涉及跨部门以外的环节时就必然无

条件地成为厂长的考核指标。分层负责的原则：厂长为了协调其属下主管间

的工作，有权设定其部下主管的考核指标，哪怕某些指标可能与分厂以外的环节毫无关系。必要时采取《平衡记分卡》形式。每个人每个月的表现都记在《平衡记分卡》上，月初5日前就可以知道上个月的工资。·

“恩威并举”原则：将现有管理人员工资的10%纳入到浮动工资中来，于是管理人员的浮动工资额为：浮动工资=原工资×10%+岗位目标达成奖(元/人)●威：

lo%

原工资拿出来是为了触动他的原收入，让干部知道他的原收入的一

部分将由目

标责任完成的好坏而决定，并且这个比例在未来将提高，于是他不得不正视关于目标责任制的改

一种鼓励和奖励。先做好准备工作就先推行，先推行就先受益。“震撼力”原则：浮动工资震撼力：浮动工资占个人总收入的比例必须是一半以上或接近一半，这才会有震撼力。假定浮动工资为500元，而以8个考核项目为例，那么每个考核项目影响到的工资仅为63元，该项目得分每变化20分(20%)所影响的金额仅为12元，显然这对很多干部是没有震撼力的。

“客观独立”原则：除非不得已，指标的数据统计和考核不要由自己部门作出。·老板必须是最大受益者：在老板和公司方面，这些干部管辖的是一个相当大的范围，相当于你已把几十万乃至数百万、上千万元的资金押在他身上了，而他工作的好坏(目标责任指标的高低)所产生的价值，则远不是这份目标责任达成奖。因此某个干部如果奖金越高，则只是表示说他对公司的贡献越大，公司在他那里“赚”得越多!：工恩革(5)、

考

评

结

果

的

处

理

；5

.

1绩效型薪资设计5

.

1

.

1将各岗位薪酬总额分成三大块，

即：按岗位所在职等高低划分

，金额相对固定根据考评结果对入相应的绩效薪资等级包

括

福

利

、

各项津贴、年资、

学历等薪资(6)

、

考

核

与

薪

酬

管

理

。◆

其

他

份

：◆

职

等

薪

资

：◆绩效薪资：5

.1

.

2

确

定

三

大

块

薪

资

金

额

的

比

例绩效薪资下浮动，浮动

的

比例依据

岗位不

同类别和职务

高低

有

所

区

别(6)

、

考

核

与

薪

酬

管

理

。◆

薪资

总

额

-

其

他

部

份(

相

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定

)

=

职

等

薪资+◆

职等

薪

资

与

绩

效

薪

资的比

例

依

据岗

位不同类别和

职

务高

低

有

所区别

(

案例

分享三)◆职等薪资相对固定不变

，

绩

效

薪

资

部

份

上·

案例分阜三：XX机械公司员工绩效薪资权重浮动比例岗位职等A

等B等C等D等E等职务类别绩效权重浮

动

比例绩效权

重浮动比

例绩效权浮动比例绩效权重浮动比例绩效权重浮动比

例管

理

人

员营销类70%70%65%60%60%50%55%40%制造(采购

、

品管

、

技术)类60%65%55%55%50%45%45%35%管

理

(

财务

、

人

事行

政

)50%60%45%50%40%40%35%30%非

管

理

人

员服务人员20%30%20%30%技

术

人

员40%55%30%45%25%35%20%30%作

业

人

员55%50%50%40%销

售

人

员80%60%70%5C%(6)、

考

核

与

薪

酬

管

理

。(7)、执行力管理·

执行力法则战略运营法则组织结构法则人力资源法则绩效管理法则

绩效管理法则团队建设法则企业文化法则明确具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可接受的(Acceptable)现实可行的(Realistic)期限限制的(Timetable)A

R

T

原

则SM·1、某服装企业，其行政部经理是从国企跳过去的，

实行了全套的目标管理与绩效考核系统。声势浩大，

企业约1200人，各部门也很配合，做了很多表单，考核时采用面谈的方法，员工回答的结果和和平时的表现(按优、中、差评估)作为考评结果。三个

月过去，不但没有得到应有的成果，还造成了更大的摩擦和矛盾，最后，总经理不得不停止。2、B公司为电子企业，想试行目标管理与绩效奇核系统。老板认为要用最低的成本做到最好的效果，

于是人事部门的方案为：在原有的工资中抽出一部分作为考核工资，另外根据表现的好坏加奖金，至于加多少要由老板来定，这样老板才放心。其员工是计时工资。第一个月考核结果一出，员工纷纷辞职

。5.3

“

前

车

之

鉴

”

—

—

目

标

管

理

与

绩

效

考

核

失

败

的

案

例

分

析

及

其

应

对

；点评：1、考核方法错误：仅仅“面谈”和优中差的打分是不客观的，

主观性过强。2、行政部门只应统好，考核应

山其下一级“顾客”、横向部

门、上级进行点评：1、浮动工资缺少震撼

力：而且考核奖金还未

确定：2、

信任度不够：无法

直正的展开工作。5.4

成

功

案

例

及

其

成

功

要

点

；1、深圳GH技术有限公司是中外合资高科技企业是从事液晶显示器及液晶显示模块的专业生产厂家产值近亿元，总资产8000万元。但普遍存在“推一推，动一动”的现象，在引入《中层技术和管理人员定量考核方案》

后，变员工“上级安排我干”为“我主动要干”的动力，取得良好成果。考核工资为：原工资×10%+岗位目标达成奖，其中的岗位目标达成奖在方案中加以规定，各级别有所不同，但都能达到原工资的一半。考核时虽然呈1/5的分布结果，但被扣到的员工也心服口服，而且4/5的人都得到了更高的考核工资，员工皆大欢

喜，干劲十足，企业的效率大增，流动率马上止住，效益更高了。2、

湖南YXK科技有限公司属汽车行业，职能部门考核指标的量化一直是一个困绕，我们的项目顾问为其建立了直线考核制，而不是目前热炒的“360度考核”,即由直接上级负责下级的业绩考核，上下级签订目标任务书，并确定工作计划。其他各个部门打分作为内部客户指标和行为指标的数据来源，但权重不高于25%,这样做是为了使内部各部门问的衔接更为流畅，同时保证各部门一致对外。薪酬激励的确定如下：(1)、基本工资。以往的基本工资依据职务级别，这就不能解释财务部经理和总务部门经理待遇相同，但素质要求不同的问题。

项目顾问使用国际通行的要素计点法，对公司所有职位进行了背对背职位评价，依据职位评价结果确定各职位的相对价值和薪等。解决了基本工资的依据问题。(2)、绩效奖金。每个员工都有“平衡记分卡”,考核结果转化成考核得分等级，与奖金对应。根据员工级别的高中低，工资结构各有不同，级别越高，奖金占总工资比重越高——这有利于调动中高层员工的积极性。·现在这家企业的员工不但积极性很高，不用盯着做事，而且团队精神很好，员工上进性很强，唯恐落后。6、项目计划(1);项目详细辅导内容月份筹备1、动员项目启动

，

召开动员大会2004年1月2

、

诊

断目标管理与考核系统诊断2004年1月3

、

考

核

策

略考核策略的确定2005年1月4

、

成

立

推

行

小

组推

行

小

组

架

构2005年1月各组织成员的职责2005年1月5

、

整

合目标管理与考核系统规划与IS0体系整合2005年1月6

、

“

洗

脑

”

培

训培

训

系

统

的

优

化2005年1-3月针对生产部建立专项培训子系统2005年1

-

3月各种目标管理与考核系统课程培训2005年1-3月培训后的考试及评价2005年1

-

3月7

、

收

集

和

建

立

资

料现有的职务说明书2005年1-

3月个

人

档

案2005年1-

3月考

勤

记

录2005年1-

3月现有的业绩表现记录2005年1-

3月8

、

建

立

考

核

系

统各岗位工作分析2005年1-

3月各岗位职责说明书的优化2005年1

-

3月考核项目的确定2005年1-

3月考核目标量化2005年1

-

3月平衡记分卡的建立2005年1

-

3月9

、

薪

酬

方

案

的

优

化新

酬的

构

成2005年1

-

3月薪酬结构改变的风险预测2005年1-

3月新酬结构改变的风险防范措施2005年1-

3月10、提交筹备报告建立《目标管理与考核手册》2005年1月项目详细辅导内容月份召开各级别动员会，详细说明考核方法2005年2-4月数

据

、

资

料

收

集2005年2-4月执行11考核执行考评过程监控和指导2005年2-4月及

时

评

价2005年2-4月回

收

考

评

结

果2005年2-4月统

计

分

析

及

鉴

别2005年2-4月结果反馈1

2

、

公

布在

一

定

期

间

内

公

布2005年4月观察反应2005年4月给

与申

诉

权

利2005年4月应

用

和

管

理13、考核的薪酬体现考

核

结

果

与

薪

酬

调

整2005年4月薪

酬

调

整

结

果

分

析2005年4月薪

酬

调

整

风

险

预

测2005年4月薪

酬

浮

动

确

定2005年4月发放工资2005年4月负面影响应对处理2005年4月考

核

结

果

的

管

理2005年4月考核目标达成分析2005年4月考核的正面管理绩效改善结果报告2005年4月考核的下

一

步须改进的问题汇总2005年4月项

目

效

果

延

续14、

一

个

月

观

察

期运

行

数

据

跟

踪2005年5月6、项目计划(2);(接上页)项目详细辅导内容月份效果延续15、良性循环数据分析与问题发现2005年5月问题的风险防范2005年5月策略调整2005年5月工厂成绩发表2005年5月形成良性循环制度2005年5月项目效果评估16、考核效果评价提交评估报告2005年6月10日前6

、

项

目

计

划