海底捞火锅的人力资源管理VIP

海底捞火锅的人力资源管理全国最大的火锅连锁店海底上市估值介乎90亿至120亿美元。招股书显示，海底捞2017年营收总额为106.37亿元，溢利11.94亿元，截至2017年底，餐厅数量达273家。究竟是什么能让二十多年前一家仅仅拥有四张火锅桌的火锅店发展到如此之大的规模？有人说是因为海底捞的服务很“变态”，用户体验好。那么为什么别的餐饮企业做不到这点呢？这实际上隐藏着另一个原因，要想员工对顾客服务好，首先企业要对自己的员工服务好。下面，我就为大家分享一下海底捞是如何管理自己的员工，如何为员工服务的。一、把员工当家人，激励员工海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。在创始人张勇看来，每天能和自己的老乡、朋友一起工作，自然会开心，快乐的情绪会感染身边的每个人。创始人张勇曾经当过服务员，他自己清楚的知道差异化的服务掌握在每一个员工手里，只有海底捞的员工自己动脑服务顾客，并且不怕“错误”让公司吃小亏，让顾客占便宜，海底捞才能感动顾客。那么该如何激发这些员工主动为客人服务的热情呢？就是让员工把公司当成自己的家，那么如何才能让员工把海底捞当成家呢？张勇说把员工当成自己的兄弟姐妹，比如在北京，海底捞的员工住的都是正规住宅，里面又空调和暖气，每人的居住面积不小于6平方米。不仅如此，宿舍必须步行20分钟之内可到工作地点。很多在北京打工的餐馆工作人员都住在北京地下室，而老板却住在楼上。北京的交通太复杂，服务员工作时间长，还都是大孩子的服务员需要充足的睡眠。所以海底捞给员工的住房都是城里最好的小区，有专人负责保洁，换洗床单被套。光是住宿费，一个门店就需要花费50万元。为了激励员工的积极性，公司每个月，都会给优秀员工、优秀经理家里的父母寄几百块钱，很多家里都没有多少钱，每个月能收到几百块钱就非常高兴，并且劝说自己的孩子在海底捞好好干。此外，在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。所有店员享有每年12天的带薪年假，公司提供回家往返的火车票。工作一年以上的员工可以享受婚假及待遇；工作满3个月以上的员工可以享受父母丧假及补助；工作3年以上的员工可享受产假及补助。还会给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。为了让员工的服务的更加标准化，公司出资在简阳专门建立了寄宿学校，让员工的孩子免费在学校上学，公司还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但这样的举措让员工更加卖力为海底捞付出。海底捞的生意太好，大多数员工刚开始进来会很累，所以在头三个月，员工的流动率非常高，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。二、海底捞的晋升机制晋升：海底捞的张勇总信奉一句话“用双手改变命运”，因此海底捞在员工晋升上实行机制公开透明，并且执行计件工资制度。而且致力于发现并培养有潜力的员工，进入人才候选库，成为后备店长甚至晋升为店长。师徒制：海底捞在管理员工中采用的是师徒制。管理人员的晋升和薪酬与自己带的徒弟息息相关，促使他们悉心培养员工徒弟。通过利益关系，让老员工愿意教，新员工愿意学。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的，这是留出员工的关键所在。海底捞的核心价值观是“双手改变命运”，海底捞员工的职业发展规划，就是建立在这个理念基础上。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，这样就和海底捞的理念有所冲突，海底捞的职业发展路径就是从基层一级一级往上走的。海底捞有非常明确的红线和制度管控，主要包括四大机制，牵引机制、激励机制、约束机制、竞争与淘汰机制。三、让每个员工对薪酬制度满意海底捞为员工提供了一套具有竞争力的薪酬方案。根据沙利文调查，82.9%参与调查的员工对薪酬方案感到满意。员工薪酬明确根据具体执行的工作量来计算，例如，服务客人的数量，清洗餐具数量以及送达的菜品数量。数据显示，2015年~2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元，占收入的比重从27.3%达到29.3%，比例的上升主要在于餐厅员工的薪资水平增长。海底捞的员工成本指的是薪金及津贴、员工福利、退休福利供款以及董事薪酬。2017年，薪金及其他津贴支出为25.92亿元，员工福利支出达3.7亿元，董事薪酬为2978万元。四、海底捞的考核制度海底捞的考核只有三类定性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。因为绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。1、顾客满意度海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查，小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客人的满意情况都是行内人的判断。2、员工积极性海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。3、干部培养海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。文章《成为服务型企业是价值增值