企业项目管理培训课件

企业项目管理培训学习知识分享■项目•由一组有起止时间的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的成功•一个有计划的工作■项目管理•项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足项目的需求•在一个连续的过程中计划、组织、监督和控制项目的所有方面以实现其目标4组建项目组项目委托人的责任：对项目提供资源和支持•挑选并任命项目经理•批准项目核心成员表•提供资源资金及审批•监控项目组执行情况•响应项目经理的求助项目经理责任：对项目委托人负责，保证项目成功地实施•与委托人沟通，就项目总体达成共识•挑选核心成员并有效领导和支持他们•在项目的进程中不断了解客户的需求•与项目干系人保持沟通并汇报进程•监控项目进程，保证项目进度项目成员责任：对项目经理负责，保证项目的完成项目策划■描述•背景与目的■项目需解决的业务问题•为什么现在要做这个项目•项目目标■质量目标，工期目标、费用目标和交付产品特征及其描述■里程碑•说明项目的关键节点■项目评价标准•说明项目成功、终止或取消的判别标准及验收规程■假定与约束条件•假设：项目的前提条件•约束条件：项目的限制性条件。影响项目的风险和成本■项目利益干系人•包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目委托人、项目经理,项目团队主要成员等项目策划■项目成功的评价标准•CEO在考察人员之列，考察活动如期成行•考察期间不出现任何内容失误（如无高层领导接待，样板点无法参观等），后勤失误不超过一次（如因车辆、签证等问题导致考察不能完全按照时间表进行）•客户考察之后消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力（客户有明确的正面意见反馈），支持我司后续项目实施（工程项目按照双方共同达成的时间表实施）•考察费用不超过预算（60万元）制作工作书■假设•客户能成行•我司内部接待资源都能落实•我司以外的接待资源都能获得（如签证、国际机票等）■约束条件•客户考察必须在7月底之前完成•必须安排客户住在离公司车程半个小时以内的五星级酒店•必须安排公司至少一位对等级级别的高层接待制作工作书姓名类别部门职务李四项目委托人代表处代表张"项目经理总部VIP客户接待策划处策划经理王五项目组成员A代表处T客户群客户经理赵六项目组成员总部技术服务部N项目接口人Xxx项目组成员总部供应链N项目接口人XXX项目组成员总部研发N项目接口人Xxx项目组成员总部客户工程部接待经理工作工作分解■将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵(RAMResponsibilityassignmentmatrix),分配工作和落实责任注：▲-负责；•-协助；口-知会；审批；△-承包项冃经理项目工程师程序员确定需求O▲设计O▲开发修改外购软件包O□▲修改内部程序O□▲修改手工操作系统程序O□▲测试测试外购软件包□.▲测试内部程序□.▲测试手工操作系统流程U.▲安装完成安装完成新软件包.▲培训工人•▲资源、工期、成本估算一工期估算■专家法•组织团队成员对工作消耗的工期进行估算■参数估算法•活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量■三点法•采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法•工期=(a+4b+c)/6资源、工期、成本估算一成本估算■系统图：估算最详细的计划活动费用，然后将这些活动费用汇总到更高层级■专家法■类比估算法•利用历史信息和专家判断，只有当满足以下条件才比较可靠■先前的项目不仅在表面上且在实质上和当前项目是类似的■作估算的个人或小组具有必要经验■参数成本法•如确定项目成本与编写计算机程序代码行的关系•Quantity*ProductivityUnitRate风险计划■风险矩阵•每一风险按其发生概率及发生所造成的影响评价级别•矩阵中所示组织规定的低风险、中等风险与高风险的临界值确定了风险的得分概率和影响矩阵概率威胁_0.900.050.090.180.360.760.760.360.180.090.050.700.040.070.140.680.560.560.680.140.070.040.500.030.050.100.600.400.400.600.100.050.030.300.060.030.060.160.640.640.160.060.030.060.100.010.010.600.040.080.080.040.600.010.010.050.100.600.400.800.800.400.600.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）执行与监控■执行监控阶段关键点•根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通•严格监控进度，及时协调解决问题•重点跟踪监控高风险工作，并釆取有效的防范措施■执行监控阶段常见问题•需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱•跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善•项目组的沟通和跨部门协作难度比较大评估与验收■财务角度•投资回报率•概预核决四算■时间角度•按期交付能力■产出性能角度•输出性能•客户感知■人力资源角度•团队精神•有效激励•进步程度■环境角度•外部因素对项目的影响■项目计划角度•计划实现率•适当的管理技术的使用■项目控制角度•项目控制对后续项目借鉴项目总结项目完成情况总结1、时间总结开始时间：〔6016-7-8|计划完成日期：〔6016-7-66|实际完成日期：〔6016-7-67时间（差异）分析：客户在香港停留一天（原本计划从深圳乘车直接前往香港机场），项目比计划推迟一天完成6、成本总结计划费用：〔¥600,000|实际费用：|¥650,000成本（差异）分析：客户在香港停留一天，引起交通费¥16000.餐费¥68000,住宿费¥10000.共计¥500003、交付结果总结：计划交付结果：在6016年7月31日前邀请到CEO带队到公司考察，打消客户关于我司供货能力的怀疑，増强客户对我司研发能力、工程管理能力的信心实际交付结果：客户与6016年7月18号至66日由CEO带队，一行6人到公司考察，考察之后经代表处回访确认，已消除了疑虑，认可我司的供货、研发和工程管理能力，支持我司后续项目实施未交付结果：无交付结果（差异）分析：不涉及项目经验、教训经验：1、项目分工明确，责任清晰，进度设置合理：6、项目组内沟通渠道顺畅，公司高层领导大力支持：3、风险响应计划较为得当，避免了大的失误；项目收尾■收尾阶段关键点•顺利完成项目评估和验收•成功和失败的经验总结•完整的项目信息归档■收尾阶段常见问题•经验、教训的总结和传承做得不够•项目组成员对文档的重要性认识不足•项目的移交（尤其在跨部门情况下）不平滑项目管理过程知识领域'过程组启动计划执行监控收尾项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾项日范围管理范围计划范围定义制作工作工作分解范围核实范围控制项目时间管理活动定义活动排序活动资源估算活动持续时间估算制定进度表进度控制项目费用管理费用估算费用预算费用控制项日质量管理质量计划实施质量保证实施质量控制项目人力资源管理人力资源计划项目团队组建项目团队建设项目团队管理项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告干系人管理风险管理计划风险监控各阶段重要关键点■启动阶段1.与客户、委托方、高层的沟通明确需求及获得相关支持6.明确项目目标和定位3.启动会，统一思想