研华科技有限公司卓越绩效管理模式VIP

研华科技(中国)有限公司卓越绩效管理模式主

讲

王

小

刚

20J2-J2-8、9第一讲、企业为什么需要绩效管理第二讲、卓越绩效管理模式介绍第三讲、绩效指标体系设计第四讲、考核指标定义与考核表设计第五讲、年度KPI

规划与绩效计划第六讲、绩效面谈与绩效辅导主

要

内

容1请回答以下问题，看看自己做得怎么样?1、

是/否下属正在朝着设定的目标努力工作吗?2、是/否下属已完成的工作符合设定的目标吗?3、是/否如果没有，他们意识到他们的工作没有符合期望吗?

4、是/否下属的工作是按时完成并控制在预算内吗?5、

是/否您曾给下属达成目标给予过帮助吗?6、是/否您最关心的是下属能成功完成设定的目标吗?

7、

是/否您的下属能清楚地知道工作上的要求吗?如果您有任何“否”的回答，

简单地写下您改进的步骤课堂自测2二正确认积绩效管理第一讲企业为什么需要绩效管理一企业为什么要实行绩效管理三绩效管理的作用3您要马车?还是汽车

?4一企业为什么要实行绩效管理马车汽

车1、绩效管理的最终目的是提高组织及全体员工的绩效能力，从

而确保公司目标的达成；2、绩效管理是各部门经理的直接责任，人力资源部只是组织及提供技术指导；3、企业管理就是绩效管理，

绩效管理不是额外、增加的工作；

4、绩效管理可以统一公司上下目标，可以明确各级工作重点及

目标，提高工作效能；5、发奖金只是绩效考核结果应用的一方面，更重要的是应如何

发现差距、分析原因，进行绩效改善。二正确认识绩效管理4

工作导向的5

工作改善的6

有效激励的1

自标分解的2经营状况的3

企业管理的三绩效管理的作用6我学会了1、2、3、○

o

O

○

○

0〇7·一什么是绩数管理?二绩效管理运作流程五绩效考核的模式三绩效管理与PDCA

循环圈第二讲卓越绩效管理模式

四

绩效考核与绩效管理的区别8最好的管理是什么:就是绩效管理!我.几乎果花了一半的时间在给员工做绩效考核上面*HStRrclCWelch

SWINNING关于绩效管理9标准/要求目

标确保绩效最大化结

果绩效/产出一什么是绩效管理?

绩效考核：

工作结果与工作前目标的比较前亚绩操升工作执行10>绩效改进计划A

薪酬福利A

岗位调整>

培训发展绩效评估>组织绩效评估

>

个人绩效评估4③Estab

lis/62

喙绩效计划

>

制定公司、部门、个人目标制定措施及行动计划绩效实施公司战略绩效激励>

培育辅导下属>过程管理(经理)

>

执行(员工)二绩效管理运作流程11DO/能力培养与工作执行CHECK/

结果考核与过程控制ACTION/

绩效改善与工作标准化三绩效管理的PDCA循环圈绩效

计划绩效

实施企业绩效PDCA

不断提升绩效

辅导绩效考核PLAN/

结果目标计划与行为目标计划持续过程绩效

管理12内容区别绩效考核绩效管理目的对

绩

效

结

果

进

行

评

价提

高

组

织

的

总

体

绩

效对象员工组织、部门

(团队)和员

工主管角色裁判教练过程绩

效

管

理

过

程中

一

项

活

动P

D

C

A的闭

环

管

理

过

程方法事

后

的

评

价

为

主系

统

的

管

理

过

程事

前

的目

标

、

计

划

和

沟

通事

后

的

反

馈

和

绩

效

改

进关注点考

核

的

标

准

和

公

平绩

效

的

改

进下

属

反

应员工被动接受员工主动合作组

织

部门人

力

资

源

部门

为

主各

部门

为

主四绩效考核与绩效管理概念的澄清13投

入(KCl)

过

程

(GS)

产出(KPI)绩效考核三种模式：>基于素质的绩效考核>基于行为的绩效考核>基于结果的绩效考核五绩效考核的模式14关

键

素

质

指

标

(KCI)上

级

打

分

权

重占

5

0

%司

级

打

分

权

重

点

2

0

%直

接

下

级

打

分

权

重

点

3

0

%过

程

指

标

(GS,

定

性

指

标

)阶

段

性

工

作

/

过

程

性

工

作

，

通

常由上级评价得出结

果

指

标

(KPI,

定

量

指

标

)关

键

绩

效

指

标

，

按

照

评

分

标

准

计算员工绩效考核的内容15KPI

维

度举例多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量……快时间交货及时率、资金周转天数、库存周转率……好质量产品合格率、顾客满意度、设备完好率……省成本预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率……KPI就是衡量职责/流程工作成果的参数，是工作的效率和效果

的体现，是可以用量化数据表现出来的。KPI

就是工作的多、快、好、省KPI

是

什

么

?16GS

是Goalsetting

的简称，指工作目标设定GS的定义：指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规

曰常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的一些相对√

阶段性√

过程性√难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法GS是什么?17序号工作目标权重评

分

标

准完

成

情

况

(

自

述

)考

核

分得分16月20日前提交新产品质量改善

项目方案10%按时完成得90

分，推迟扣10分

/天，每否决1次

扣

2

0

分20日提交

通过26月24日前提交

库存处理方案10%按时完成得90

分，推迟扣10分/天，每否决1次扣20分25日提交

通过小计20%G

S

得

分GS绩效考核18素质

(competency)

是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征

的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的

起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。“Competency”还有不同的译法，如“素质”、“资质”、“能力”、“胜

任能力”、“才千”、“才能”等。KCI(KeyCompetencyIndication)就是关键素质指标。KCI

是什么?19我学会了1、2、3、○

o

O

○

○

020〇·休

息

1

0

分

钟21一企业三层级指标体系二企业与部门级指标设计三岗位指标设计

第三讲绩效指标体系设计四

GG工作自标设定22彼得.德鲁克(PeterF.Drucker)的问题先有立作2在是先有间标?23目标绩效

(

结果)部门绩效目标绩效目标体系与绩效体系原则—

企

业

三

层

级KPI

体

系目标绩效目标绩效目树在义员工员工部门员工公司目标部门月24战略目标与经营重点部门目标与工作

重点个人工作任务高层管理者绩效自标中层管理者绩效目标员工绩效目标KPI分解体系自下而上汇总绩效自上而下分解目标25使命/价值

观/愿景/战略学习发展维度目

标

指标

标

划动计行值指财务维度目标指标

标

值指二企业和部门级指标设计飞行高

标速

油章内部运营维度顾客维度行动

计划行动

计划指标

值指标

值指标指标目

标目

标26相关指标

KPI指标部门A部门B部门c部门口部门E部门F部门c○指

标1指标2指

标

3指

标

4指

标

5指

标

6o

o

o部门C的KPIKPI

分解矩阵：从公司到部门部门27岗位岗

位

A岗位B岗位C岗

位

D岗位E岗位F岗位G0

0相关指标KPI指标指标1指标2指标3指标4指标5指标6KPI

分解矩阵：从部门到岗位岗位D的KPT部

门C的KPI28职责顾客需求指标库KPI职责分析法(

FunctionAnalysisSystemTechnique)三岗位指标设计29岗位名称制造

部

经

理职责概述生产优质

之

产品以满足市

场

之需

求，推

行

全

面品管，合

理管

控

成

本，妥

善运用、

培育

人力

资

源，

提高

产品之

竞争

力工作职责权重)(一依企划量、市

场需

求

及

库

存

状

况管

控

生

产

排

程，以达

产

销

平

衡25%(二)适时调整，严

格

执行

设

备

维

护

制

度

及

管

理

规

范，以利

生

产

顺

利

进行20%(三)推行全面品管，并与

所

属

绩效

密

切

联

系，不断

提

高

产品品质17%(

四)培养所属

各

科、处

之

成

本

观

念，降低

超

耗，

杜

绝

呆

滞，以提高产品

之

竞争力15%(五)强化理论

与

技

术

相

结

合

之

教育

模

式，

朝

一

人多岗之多

功

能

方向发

展，

妥善、充

分

运

用

人力资

源13%(六定位定员、定时检

核以实施

工

厂

卫

生

之

管

理

工

作，并

保

证

生

产安

全10%【

示

例

】

某公司制造部经理岗位职责30部门：生产部版次：职责比重产出顾客顾客需求可衡量指标(一)管控生产排程，25%月生产计划及日生产排程总经理、品保、合理、及时、供货率、存货(原料、成以达产销平衡产成品营管、行销企划有效率品)周转率、安全库存量(二)适时调整、严格20%设备点检表、周保养表，总经理

、填写清晰、及时、执行设备维护制故障分析表、生产线真实、客观机械效率度及管理规范停机分析及对策(三)全面品管，与所属17%制程管制记录、绩效奖金总经理及时、准确反映制造不良率、客诉件数、绩效密切联系，提高品质品质奖基数、优质产成品营管、客户品质状况、品质优良仓储不良率、品质奖额(四)培养成本观念，15%生产月、日报表，总经理

、准确性、及时性存货(原物料

.

成品)周转率降低超耗、杜绝呆滞财务部超耗率，单箱成本，人均费用(五)强化理论与技术13%教育训练计划与执行总经理培训计划之有效性、培训时数、人员到位率、相结合之培训(理论培训及现场培训)员工可行性(六)工厂卫生之管理10%工作区卫生白检表总经理无事故发生现管系数工作，并保证生产安全工作环境5

S

办环境清洁事故发生率【

示

例

】

某公司制造部经理岗位职责分析表31单位：日期：衡量指标职责供货

率存货

周转

率安全库存量机械效率制造

不良

率仓储不良率客诉件数品质

奖额超耗率人均

费用单箱成本培训

时数人员

到位

率现管

系数事故发生率重要度(一)管控生产排程，以达产销平衡O△25%(二)适时调整、严格执行设备维护制度及管理规范20%(三)全面品质，与所属绩效密切联系，提高品质◎△O△17%(四)培养成本观念，降低超耗、杜绝呆滞O◎△15%(五)强化理论与技术相结合之培训O13%(六)工厂卫生之管理工作，并保证生产安全O◎10%重

要

度(

%

)125120251008517511775157539653050889重要度百分比(%)14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI******方向基准核准：审核：制定：【

示

例

】

某公司制造部经理KPI

分析表32日常KPI定义公式衡量频率资料来源提供者提供时间数据负责人供货率可供货量与之营

管订单量比较供货及时率(%)=可供货量

二订单数量*100月营管应出未

出货明细、

仓管日报表营管部、合管总帐务每月3日生管科主管存货(原物料、成

品

)

周

转

率本期领用

(发货)

金额与期

初

、

期

末平

均

库

存

额

之

比存货周转率(%)=本期领用(发货)金额÷[(期初库存金额+期末库存金额)÷2]月原物料、成品进耗存报表生管统计每月3日生管科主管机械效率实际生产量与理

论产能之比较机械效率(%)=实际生产箱数÷(总开机时间*配置线数*分钟产能)*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管制造不良率出货中因制造不

良总量与总出货量之比制造不良率(PPM)=出货中

不良品量÷出货总量*1000000月品保日报表品保成品放

行员每月3日检验科主管超耗率超耗金额与理论

消耗金额之比超耗率(%)=超耗金额÷理论消耗金额*100月生产日报表生管统计每月3日生管科主管单箱成本每箱产品分摊费

用单箱成本-某品项总费用÷该品项总箱数月财务报表成本会计每月3日生产部主管核准：

制表：33【

示

例

】

某公司制造部经理KPI

库第一天午餐I2am～I:30pmm34上

海

某大

型

制

造

企

业

在

2

0

0

8

年

制

定了

一

个

《

企

业

发

展

纲

要

》

,

确

定了

企

业

使

命、

价

值

观

及

愿

景，

并

确

定了

财

务

及

非

财

务

性

战

略目

标。

公司

财

务目

标

是

利

润

2

亿、

销

售

收

入

3

0

亿。

实

现

这

一

财

务目

标

的

一

个

战

略

重

点

是

：

公司能

够

在2

0

0

9

年

成

功

进

行

市

场

结

构的

转

型，

即

从

原

来

的

低

端

市

场(国内

批

发

市

场

)

成

功

进

入高

端

市场(国内大

客户

市场

和国外

批

发

市

场

)

。

通

过

对

该

公司

深

入

的了解，该公司“所做的”和“所想的”却存在很大差距：营销总监的所有工作都围绕

“

如

何

在

现

有

的

低

端

市

场中

获

得

更

大

的

市

场

份

额”

而

开

展

的

，

销

售

部门

总

是

不

断

地

要

求

公司降

价，因

为

低

端

市

场

的

重

要

竞

争因

素

就

是

价

格

；

而

研

发

部

门

也

没

有

根

据高

端

市

场

的

产

品需

求

特

点

来

编

制

研

发

工

作

计

划

，

研

发

部门

都

在

做

一

些

不

切

实际的

学

术

性

研

究

与

开

发

，

同

时

生

产

部门

的

质

量

管

理

体系

及

生

产能

力没

有

实

行

提

升

计

划

。案

例

：

如

何

给

跨

部

门

之

间

协

同

设

计KPI请问

：

该

公司

能

够

实

现

2

0

0

9

年

的目

标

吗

?35假如您是大洋集团公司的销售部长陈银河(化

名)先生，您负责全公司的销售工作，那么您现在

如何给下属销售人员柳青(化名)制订绩效考核指

标

?案例：如何给销售人员设计KPI请各个小组讨论后回答?36行政人员怎么考核?有没有量化指标?刘文娟(化名)是盛虹集团总经办的行政专员，主

要工作职责是帮助该集团公司的总裁写稿子、打印文

件、安排会议、起草通知、调配车辆等工作。请问：如何给刘文娟制订考核指标?案例：如何给行政人员设计GS(Goal

setting)请各个小组讨论后回答?37序号考核指标考核结果1领导稿件修改不超过1处；并且领导满意，批示很好(千字文稿)100分2领导稿件修改不超过1处(千字文稿)90~100分3领导稿件修改在2～3处；多出一处扣掉10分(千字文稿)80～90分4领导稿件修改在4处以上(千字文稿)60~80分5领导根本不用稿件，或者是批示是很差60分以下从刘文娟写稿子工作职责中提炼定性KPI38序号考核指标关

键

绩

效

指

标考核结果1录入打印文

件1)打印文件发生差错而被退回的次数超过4次60分以下2)打印文件发生差错而被退回的次数不超过2次60~80分3)主动发现错误，提高书写质量，没有发生被退回的次数80~100分2起草通知或日常文件1)主管人员需要做较大的修改才能发送60分以下2)无需主管干预，就完成很好60~80分3)不需要主管千预，自己将工作完成得很好，常常超出岗位要求80～100分3安排会议1)因会议所需的设备和材料引起会议的延迟或中断次数超过3次60分以下2)会议开始前，能准备好会议所需的设备和材料，会议基本顺利进行60~80分3)会议进行顺利，没有因为准备不当而中途停止80~100分4调配车辆1)车辆没有合理调配，时有投诉、耽误或错误，超过6次以上60分以下2)车辆按照规定合理调配，偶尔有投诉、耽误或错误，但是不超过2次60~80分3)没有私下违反规定的用车现象，车辆按照规定合理调配，基本没有

投诉、耽误或错误80～90分4)没有私下违反规定的用车现象，偶尔超出工作职责要求90~100分5)没有投诉、耽误或错误，调配车辆方法得当，运用科学的管理方法，节省更多成本100分从刘文娟其它工作职责中提炼定性KPI59定性指标考核要求评价要素权重报表管理和

财务分析每月11日前，组织编制各子公司报表并

形成集团合并报表，并对各子公司的财

务指标做具体分析，为领导了解各项财

务指标、进行决策提供参考依据及时性40%准确性40%可参考性20%定性指标及时性准确性可参考性系统性完整性其

他公司宣传活动组织√√√提交财务分

析

报告√√√GS

工作目标任务一般选取几个主要评价要素(如及时性、准确性、系统

性、完整性、效果等要素)去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。四

GS(Goal

setting)

工作目标设定40我学会了1、2、3、○

o

O0

○

O41·

四

KPI目标值设计

五

KPI

评分标准设计六

GS

评

估

表

设

计一

定

义KPI需要明确的因素二

KPI

考核表设计第四讲考核指标定义与考核表设计三

KPI

权重设计42指标名称衡量频率指标定义计算公式资料来下资料提供者资料提

供时间数据提供者月度季度举年度供货率考核周期内，实际供货数量跟订单数量之比实际供货数量/订单数量销售出货

日

报

表

、

仓库日报

表销售部、成

品仓库每月5号前生物管科长存货(原物料、成

品

)

周

转

次

数机械效率一次性合格率超耗率单箱成本客户投诉次数生产报表上交及

时准确率模板

一

定

义KPI

需

要

明

确

的

因

素432、上交主管打分，并自

评

(

8

0

%

+

2

0

%

)3、计算分数4、计算绩效工资案例：如何设计公开公正公平的绩效考核表?二如何设计KPI

考核表?某公司的绩效考核流程1、员工写工作总结44KPI目标值权重评分标准实际绩效得分基准值努力值挑战值供

货

率85%90%100%30%≤基准值得0分；达到努力得80分；在基准和努力值之问按

0—80分进行线性评分；达到

挑战值得100分，在努力和挑

战值之间按80—100分进行线

性评分95%存货(原物料、成

品

)

周

转

次

数3次/月3.5次/月4次/月20%机

械

效

率10%制造不良率20%超

耗

率10%单

箱

成

本10%加/扣分项如何设计公开公正公平的绩效考核表?4.5三

如何设计KPI

的权重1、主观经验法

2、层次分析法46一

要

方法一

需

要

决

策

者

能

根

据自

己

的

经

验

和

对

各

项

评

价

指

标

重

要

程

度

的

认

识

，

或

者果的记观方一这这从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果一优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业一缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强1、

主

观

经

验

法47邀请若千名公司财务

及营运方面的专家单独地对每个指标大

类进行打分计算各指标大类

的权重单独地对每个指标大类中的各项指标进行打分最后统计各指标

的分数以算术平均确定各绩

效评价指标的权数运用主观经验法确定绩效评价指标大类权数分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性先对指标大类进行评

分，可以先确定考核

的总方向，避免太多

的指标造成打分困难48绩效评价指标专

家

1专

家

2总分解释或理由指标15055…600指

标26060…·640…指

标39080…·880……

·…·…

·总分7807207500某绩效评价指标的权数=工专数

设

大

类

术

指分总分*指标大类权数在每一绩效指标大类内，对各指标进行评分，计算其权数49休息10分钟50评价排序指标评价者综合排序刘凯张平李军姚鹏李茜陈波赵俊综

合

指

数综合排序财

务

预

算

编

制1632112161成

本

费

用

控

制2143231161资金管理49110364373资

产

管

理3321423182产品

价

格

制

定10476545414财

务

分

析

报

告5897687506会

计

凭

证

档

案871048108558内

部审

计7588776485部门

费

用

控

制610591059547部门

协

调926599105062、层次分析法步骤一51比较情况量

化

得

分如

果

两

个

指

标

相比

较

是

一

样

重

要1如

果

一

个

指

标

跟

另

一

个

指

标

相比

较

而

言

是

略

微

重

要2如

果

一

个

指

标

跟

另

一

个

指

标

相比

较

而

言

是比

较

重

要3如

果

一

个

指

标

跟

另

一

个

指

标

相比

较

而

言

是

非

常

重

要4步骤一52财务预

算编制成本费

用控制资金管理资产管

理产品价

格制定财务分

析报告会计凭

证档案内部审

计部门费

用控制部门协调2

aij财务预算编制112123434324成本费用控制112123434324资金管理1/21/211/212323231//2资产管理112123434324产品价格制定1/21/211/212323231/2财务分析报告1/31/31/21/31/2121219会计凭证档案1/41/41/31/41/31/211/211/259/12内部审计1/31/31/21/31/2121219部门费用控制1/41/41/31/41/31/211/211/259/12部门协调1/31/31/21/31/2121219步骤三53α1=18%α

3=10%a

5=10%a

7=4%

α9=4%2=18%

4=18%6=6%8=6%10=6%步骤四aααaα541、上级单位的要求2、长期规划的要求3、内外部客户的期望4、历史数据(重要参考)5、外部竞争6、地区经济水平7、员工人数8、客户数量9、预期假设10、国家法律法规的要求11、公司投入资源的程度12、当前所处的现状四

如

何

设

计KPI的

目

标

值55工、线性增减法

2、

间隔增减法

3、

正反比例法

4、

阶梯增减法

5、

直接扣分法五如何设计KPI

的评分标准56指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI生产任务完成率指生产部实际完成任务量与计划数量的比例100%超额一个百分点，加2分，减少

一

个百分点，扣2分20%综合办公室月度生

产

成

本控制率指生产部实际消耗生产成本

与目标生产成本的比例100%超额1个百分点，扣2分，降低1个百分点，加2分20%财务部月度采购合格事质量管理部对原材料、委外

零配件质量的检验合格率97%降低1个百分点，扣12分，超额一个百分点，加2分15%质量管理部月度生产质量合格率用质量管理部的产品检验

一次合格率表示98%超额0.5个百分点，加2分，降低0.5个百分点，扣2分15%质量管理部月度工、线性增减法[示例】571、采取线性增减方法：完成目标值100分；每超额1%加2分；没有完成目标值，每不足1%,扣2分。(当月有未能按照生产计划及时交货的订单

,扣减5分)。2、本项指标最高不超过110分。工、线性增减法

生产任务完成率的计分方法——线性增减法生产任务完成率绩效指标得分58指

标

名

称目标值指

标

权

重评分标准销

售

计

划

达

成

率95%25%当

9

5

%

<

实

际

绩

效

≤

9

7

%

时，

得

分

2

7

分

当

9

7

%

<

实

际

绩

效

≤

9

9

%

时，

得

分

3

0

分

当

9

9

%

<

实

际

绩

效

≤

1

0

0

%

时，

得

分

3

5

分当

1

0

0

%

<

实

际

绩

效

时，

得

分

4

0

分当

9

0

%

<

实际

绩

效

≤

9

5

%

,

得

分

2

0

分

当

8

5

%

<

实际

绩

效

≤

9

0

%

,

得

分

1

5

分

当

8

0

%

<

实际

绩

效

≤

8

5

%

,

得

分

1

0

分

当实

际

绩

效

<

8

0

%

,

得

分

0

分销售费用资

金回

笼

率2、

间隔增减法【

示

例

】59指标名称目标值指标权重评分标准销售计划达成率95%25%实际绩效：95%=实际得分：25销售费用2015%实际绩效：20=实际得分：15资金回笼率3、

正反比例法[示例】60具体计分方法：√

当实际完成值<基准值时，考核得分

=0;√

当实际完成值=基准值时，考核得分=60√

当实际完成值>挑战值时，考核得分=120;√

当基准值<实际完成值<努力值时，考核得分=60+40×(实际完成值一基准值)/(努力值一基准值);√

当努力值<实际完成值<挑战值时，考核得分=100+(20×(实际完成值一努力值)/(挑战值一努力值))对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核

标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：通过确定基

准值、努力

值影响分数

变化的幅度努力值

挑战值基

准

值努

力

值挑

战

值60分100分120分低于基准值的分数为6060基准值4、

阶梯增减法通过确定努力

值、挑战值影响

分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为120分【

示

例

】评价分数61若实际产值=130万则考核得分=100+[20×(130-120)/(150-

120)]=

106

分定

量KPI基

准

值(60分

)努

力

值

(100

分

)挑

战

值

(120

分

)销售收入80万120万150万若实际产值=110万则考核得分=60+40×(110-80)/(120-80)

=90

分【

练

习

】

KPI

的评分方法：

阶梯增减法62指标性质指标名称指标含义指标标准计分方法指标权重信息来源考核周期KPI设备保障率折出现的因设备维修

、

备件

更

换

不

及

时

而

引

起

的

生

产

影

响次数0次出

现

1

次

，

扣

2

分15%生产部月度技术质量评价指由技术原因带来的停工

，

这工

、

一般事故等0次出现

一次

(

程度

)

,扣

2

分15%综合办公室月度1、根据标准要求，采取直接扣分方法。2、本项指标没有加分。5、直接扣分法【

示

例

】63被考核者夏军所在部门人

力

资

源

部所在岗位人

力

资

源

经

理直

接

上

级总经理考核期2010.6.1~2010.6.30月

度

计

划

工

作

任

务目标描述/衡量标准权重评

估

得

分1人

才

招

聘

和

毕

业

生

录

用采

用

五

等

量

表

评

估20%2员

工

劳

动

合

同

签

订

情

况采

用

五

等

量

表

评

估20%3员

工

考

勤

管

理

制

度

编

写采

用

五

等

量

表

评

估10%4管

理

体

系

知

识

培

训采用五等量表评估10%5夏季冷饮发放采用五等量表评估10%6人

事

E

R

P

导

入采

用

五

等

量

表

评

估10%7门

卫

管

理

制

度

及

考

核

办

法

制

定采

用

五

等

量

表

评

估10%8劳

动

防

护

用

品

发

放采用五等量表评估10%月

度

工

作

绩

效

评

分(乙

权

重×

评

估

得

分

)六如何设计GS

评估表?64G

S

工

作

目

标

名

称人

才

招

聘

和

毕

业

生

录

用考

核

周

期2010.6.1~2010.6.30权重20%G

S

工

作

目

标

设

立的

目的为

了

有

计

划

地

、

有

控

制

地

招

聘

公

司

需

要

的

人

才

，

提

高

公

司

的

人

才

素

质并

改

善

人

员

的

结

构

，

特

将

对

此

项

工

作

的

考

核

列

为

考

核

的

K

P

I

项

。G

S

工

作

目

标

定

义根

据

用

人

部门

需

求

，

进

行

评

估

，

拟

订

《年

度

招

聘

人

才

和

毕

业

生

录

用

计

划

》

,

并

计

划

完

成

工

作

，工作目标等级描述等级G

S

评

分

标

准对应分数1按时

完

成

工

作，

人

员

到岗

率

为

9

5

%(

包

括

9

5

%

)以

上，

对

各

部门

的

工

作

有

显

著

的

促

进

作

用90~1002按时

完

成

工

作，

人员

到岗

率

为

8

5

%(

包

括

8

5

%

)

~

9

5

%

,

对

各

部门

的

工

作

有

较

强

的

促

进

作

用80~903按时

完

成

工

作，

人员

到岗

率

为

7

5

%(

包

括

7

5

%

)

~

8

5

%

,

对

各

部门

的

工

作

有

一

定

的

促

进

作

用70~804延

时

完

成

工

作，

人

员

到岗

率

为

7

0

%60~705延

时

完

成

工

作，

人

员

到

岗

率

为

6

0

%

以

下50某公司人力资源部经理GS

工作目标设定65【

练

习

】66我学会了1、2、3、○

o

O

○

○

067〇·第二天午餐I2am～I:30pmm68二制定员工绩效计划

一

制

定

年

度KPI第五讲制定年度KPI

和绩效计划

三如何从重点工作中提炼GS69策略/月度计划承接支撑解策略/月度计划承接支撑策略/月度计划企业年度目标部门年度目标岗位年度目标年度目标、策略以及计划制定时间KPI+目标值KPl+目标值

写····一

制

定

年

度KPI分解

分解KPl+目标值分

解70职位总经理总经理部门：第

一

制

造中

心序号KPI年度必

保

目

标挑战目标必保目

标挑

战

目

标1季2季3季4季1季2季3季4季品

种

生

产

计

划

达

成

率99%99%97%97%97%99%99%99%99%产品

合

格

率95%99%95%96%97%97%96%97%98%99%产品

质

量

改

善

计

划

达成率90%90%90%90%90%90%98%98%98%98%定

额

制

造

成

本降

低

率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%人

均

劳

动

效

率

提

高

率2%5%1%1.5%2%2.5%3%4%5%6.0%设

备

综

合

率85%90%80%83%85%87%86%88%80%92%将年度KPI计划到季度/月度71职

位

：部门序号KPI年度必

保

目

标挑

战

目

标必保

目

标挑战

目

标权重1季2季3季4季1季2季3季4季1234567合计100%·将所定义的2个公司级KP

拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，

同时说明理由

·10分钟演练：将年度KPI计划分解到季度/月度【

练

习

】721、与下属设定目标(KPl)2、分析完成KPI的策略3、制定实施策略的具

体行动计划二制定员工绩效计划绩效计划73序号KPI策略完成目标目标的工作计划所需资源支持1品种生产计划达成

率1-1规范周度生产作业排程

；1-2、理顺一、二分厂生产

衔接：1-3、配合调整常规品种清单，减少临时订单1-1、3月10日前确定周度生产作业排程计划编制流程及规范要求；1-2每周一召集一、二分厂生产协调会，分析待料情况，提出改进措施；

1-3、3月底前配合计划物控部、营销中心根据前期发货情况，修订常规品

种清单，减少临时订单品种。2产品合格率2-1、分解外部质量事故考

核

方

案

；2

-

2、正式实施O

QC2-1、根据质量管理部确定的外部质

量事故考核方案，5日前分解到相关部

门

；2

-

2、10日前确定OQC检验规程，开始正式实施，控制不合格产品出库。质量管理部提供考核

方案3产品质量改善计划达成率3-1、按计划组织实施质量改善计划；3-2、组织质量体系内部审

核3-3、提交质量改善科研项目方案3-1、10日前指定质量改善计划，重点关注：①OC小组活动：②工序能力指数测算；③轧辊装配；④狼牙针

布合格率达标；⑤截切型盖板挂花工

艺试验；⑥固定盖板去毛刺设备完成

选型：3-2、13日前修订质量体系内部审核

方案，后按计划实施3-3、3月15日前提交质量改善科研项目方案质量管理部提供Q

C

、

工

序

能

力

指

数

测算培训74完成KPI的策略计划制定部门：岗位：考核周期：1/1-1/31序号KPI策略完成目标的工作计划所需资源支持1【

练

习

]

选择1个KPI,

探讨1月策略及制定1月工作计划时间：15分钟75序号工作目标权重评

分

标

准完成情况(

自述)考核分拆算分13

月

1

5日

前

提

交质

量

改

善

科

研

项目方案10%快：

按

时

完

成

得90分，推迟

扣10分/天：好：

一

次

性

提

交通过奖10分1

5日

提

交通过23

月

2

0日

前

提

交积

压

在

产

品

处置

方

案10%快：

按

时

完

成

得90分，推迟

扣10分/天；2

2

日

提

交

通过20%GS得分三如何从重点工作中提炼GS76部门岗位：考核周期：1/1-1/31签

订

日

期绩

效

计

划

确认被考核人：直接主管：间接主管：G

S

工

作

计划序号工作目标权重评分标准完成情况(自述)考核分折

算

分12权

重

小

计20%G

S

得

分将1月重要工作列为GS,

并设计评分标准时间：10分钟【

练

习

】77休息10分钟78我学会了1、2、3、○

o

O

○

○

079〇·四绩效结果后馈三绩效