企业培训体系建立的思路、方法与工具

企

业

培

训

体

系

建

立

的

思

路

、

方

法

与

工具虞

东2010年12月·中国重庆虞

东18年企业人力资源高管任职经验情报学硕士管理学硕士中盛万隆(中国)人力资源管理有限公司

执行董事

普瑞(中国)商业情报研究所

董事研究员曾任职：十年从军，少校军衔；北方照明人事处长；国铁科技行政副总裁；新加坡首都工业综合管理部总经理兼人力资源总监；华立控股人力资源总监；机械工业第三设计研究院人力资源部部长；担任多家企业管理顾问和外部董事。来

者

何

人

?专业领域：企业战略、人力资源管理咨询及培训；猎头顾问主讲课程：

《双赢的管理艺术》系列《职业化的中层干部》系列《中小企业成功战略》系列《企业实效人力资源管理》系列《企业集团化管控》系列《新员工职前培训全面解决方案》《企业员工执行力训练》系列《高效的团队建设》系列《企业内部讲师训练》系列《谈判有道双赢天下》系列等10个系列129个主题能

做

什

么

?做

过

什

么

?咨询经历：主持中国某知名药业集团《基于核心能力的企业文化建设》项目；

主持重庆某50强地产集团《战略性人力资源发展系统建设》项目；

主持重庆某研究所《基于研发导向的人力资源管理系统》项目；主持某中央企业《基于企业OA的动态人力资源管理系统建设》项目；主持重庆某医药材料公司《全面提升人力资源管理综合能力》项目；

主持上海某国际工程公司《2006年度人力资源发展规划》项目；主持上海某IT集团公司《基于业绩导向的企业文化建设》项目；十余年来，为国内政府机构、企事业单位提供战略管理、集团管控、营销管理、人力资源管理等专业培训、咨询服务150余家。做

人

做

事立

乎

其

大

和

而

不

同立乎其大：《孟子》,做人大气、做事大方、对人大度、

重在修己；修大自己，才能心安和而不同：《论语》,各美其美、美人之美、美美与共、

世界大同，重在处世，与世和谐学

而

之【时

】

:

合

时

宜

的

，

适

时

的随

时

随

地良

好

心

态方

法

得

当触

类

旁

通掌

握

规

律

融

会

贯

通举

反技

能

技

巧

创

造

创

新活

学

活

用听

口

令

做

动

作对折、对折破

冰

游

戏■

是标准问题吗?■

是

理

解问

题吗?■

是沟通问题吗?问

题

出

在

哪

里

呢

?■

是思路问题吗?■是

执

行问

题吗?破

冰

游

戏我工作的目的是什么?我當领导的责任是什么?

部下跟随多年，我合了他什么?我为公司做了什么有价值的事?我为社会做了仕么有价值的事?我为父母妻子儿女做了什么有价值的事?

我现在正在做什么?…课

前

思

考○○OO培训内容单元一：企业培训的地位模式单元二：高效培训体系的构成

单元三：培训需求分析的工具

单元四：培训计划的制定工具

单元五：培训课程的设计工具

单元六：培训实施与后勤保障

单元七：培训效果评估与反馈

单元八：培训管理与案例分享单

元

一

：

培

训

在

企

业

中

的

地

位

和

模

式内

容

概

要·

培训与教育、发展的关系·

培训部门在企业中的地位·

培训与企业战略·

培训与企业文化·

培训部门的任务·

培训模式企

业

培

训

与

教

育

、

发

展

的

关

系·

从人力资源的角度：一培训、教育、发展都关注员工知识、技能及态度的提升目

的培训将目

前

工

作

做

得

更

好教育为从事新工作或承担更大责任做准备发展职

业

生

涯

规

划培训的常见误区·

不能产生利润·

效果不能立竿见影·

是为他人作嫁衣·

耗时、费钱、费力，不如把精力多放在招聘和挖人上·

是培训部门的事，效果不佳，唯你是问·

等同于讲课，重讲不重练，缺乏绩效管理培训部门的地位·

培训部·

培训发展部·

教育中心·

学习发展部·

企业大学，如海尔大学、

Motorola

University·

知识管理部门培训与企业战略·

企业高层管理者应考虑培训职能的意义：一别人有，我也得有?一培训经费的消费口?一吸引人才、留住人才的手段?一企业管理层与员工沟通的高效纽带?一传播文化、搜集整理隐性知识的知识库?一帮助企业制定经营战略的智囊团?一提升企业经营效益的助推器?培训的意义·

企业竞争力的根本体现是员工素质·

知识和技能是员工素质的重要方面·

知

识

：一显性知识

Explicit

Knowledge一隐性知识

Tacit

Knowledge·

善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识·

培训是这一转化过程的有力手段培训与企业文化·

培训文化是企业文化的重要部分一淡薄的培训文化一发展中的培训文化一成熟的培训文化培训文化淡薄的表现·

培训活动与商业目标无明确关系·

培训支出被当作费用，而不是投资·

培训工作只是培训部门的工作·

培训被视为浪费时间的活动·

培训无计划性，想起什么做什么,且缺乏坚持·

无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要培训文化淡薄的表现(续)·

没人过问员工对培训的需求·

只有少数管理者才有接受培训的机会·培训管理没有明确的目标和责任·培训内容单调，多为知识和技术性内容·培训形式死板，激发不起参与者的兴趣

·

培训结束后便无人问津发

展

中

的

培

训

文

化·

培训成为人力资源或销售活动的重要职责·

培训被视为胜任工作的重要途径·培

训

有

制

度

和

计

划

，

并

强

调

培

训

的

系

统

性·

培训内容丰富，形成知识、技能、心态三位一体的结合·

培训形式多样，给受培训者更多的参与机会·

重视培训信息的收集和整理发展中的培训文化(续)·

对培训效果进行评估·

有更多的培训资源可以利用●

配合人力资源规划的需要·

强调对培训需求的确认·

有明确的培训管理目标和职责·

多数人有机会参加在职或脱产培训成熟的培训文化·

培训与组织目标和战略相结合·

培训工作不只是培训工作者职责，成为部门经理的重要职责·

培训被视为组织发展和个人发展的有效途径·

培训计划更加强调系统性和成长性·

参加者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度·

完备的培训信息系统得以建立并良性运作成熟的培训文化(续)·

进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估·

培训资源社会化·

培训结果成为组织评估个人发展的重要部分·

通过培训企业文化得以更好的发展·

贯彻实施学习型组织，建立知识管理体系培

训

部

门

的

任

务·

促进组织战略的形成和实施·

推动组织文化建设·

开发完善人力资源·

开发并合理利用培训资源·

促进组织效益提升·

提高组织竞争力·

系

统

型

模

式一

CEM

关

键

因

素

模

式·

顾问型模式●

所罗门型模式·

持续发展型模式·

学习型组织模式培训模式系

统

型

模

式·

企业中最普遍采用的模式培训需求分析培训效果评估

培训课程设计培训实施

培训计划制定关

键

因

素

模

式摸清组织需求确定绩效指标明确学员需求

确定培训目标实施培训课程落实培训资源

选择培训方法反馈

与评估设立培训课程意向洽谈新项目后期跟进培训实施顾

问

型

模

式·培训部门是企业“内部市场供应商”项目方案项目签约课程设计培训动员评估行为评估业务发展计划计划审查计划实施培训课程设置所

罗

门

型

模

式·

因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看

作是企业战略促进者培训需求分析培训计划持续发展型模式·

提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1、

企业管理政策

:2、

职责角色要求：包括高层管理者、经理人员、人力资源部门人员及员工3、

培训机会及需求的分析和确定4、

学习活动的参与：通过激励和协商，而不是强迫5、

培训规划：从培训预算开始的一系列政策和具体内容6、

培训收益：7、

培训目标：目标的确定应满足组织持续发展的要求，或以此为特征学

习

型

组

织

模

式由圣吉教授在其1990年《第五项修炼：学习型组织的艺术与

实践》中倡导1、

系统思考

Systems

Thinking2、

自我超越

Personal

Mastery3、

改善心智模式

Mental

Models4、

建立共同愿景

Shared

Vision5、

团队学习

Team

Learning系

统

思

考·

注重全局·

局部之间互动·

学习型组织的精神基础·

第一步是建立个人愿景·

不断突破愿景，实现新的愿景自

我

超

越·

开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键·

对自己心智模式的反思·

对他人心智模式的探询改

善

心

智

模

式建

立

共

同

愿

景·

共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致，使共同愿景成为员工自己的愿景·

共同愿景所激发的力量是巨大的，孕育着无限的创造力团

队

学

习·

团队学习能够使团体成员很好地合作，使目标得以实现·

团队学习要求开放型的交流形式学

习

型

组

织

的

特

点·

强调分权与授权，而不是集权·

领导注重学习，不断更新，把学习当成工作重要的一部分·

领导者成为企业的设计师和教师·

个人学习对组织发展的重要影响得到认可·

员工之间的相互影响和反馈促进团队学习·

鼓励创新及个人成长与发展，并允许失败，同时努力培养责任感学

习

型

组

织

实

例一

-知识企业·

知识主管(学习主管、智力资本主管、智力资产主管):一企业知识应运和技术战略的组织者、代言人。他不一定是公司中对

所有技术最了解的人，但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知

道什么是最主要的，然后在整个公司的背景下作出判断。-知识管理是包括信息管理、技术开发、员工教育培训和市场分析等在内的综合管理。一可口可乐、通用电气等公司已设立这样的职位。项目小组层经营管理层知识库层知

识

企

业

的网络—层次型组织结构最上一层为项目小组层：项目小组从事知识创造的活动，如新产品开发、工艺流程设计等，成员是从经营管理层中不同部门选拔出来

的，直到完成小组任务中间的一层为经营管理层：执行企业日程管理工作，为行政式组织结构

最底层为知识库层：不是组织实体，而以文本、数据的形式存储于

计算机中，或体现在公司远景和组织文化之中。是上两个层次创造

的知识分类整理后的结果●知

识

库

系

统知识库一有关企业各种信息的电子数据库一

人力资源情况索引一

企业内外学习资源索引—

员工相互学习、交流工具传输网络运用系统单

元

二

：

系

统

型

培

训

体

系

的

构

成负责组织、协调企业整体培训

工作的部门或岗位，常隶属于

人力资源部培训需求管理

实施反馈管理

培训后勤保证·通常由行政办公或后勤部门负责

一场地确定和布置一设备、器材准备一资料购买、印刷和装订一交通保障一食宿保障一休息场所保障，等·课程设置·讲师培训与选择·培训教材的选用、编写

·评估、反馈的方法及实施·需求提出和申报·需求分析·需求确认·编制培训计划培训体系的构成培训组织管理职责归属需求提出和申报组织计划部门岗位上级主管岗位职责人员需求分析组织计划部门相关部门、岗位培训组织管理部门或岗位需求确认培训组织管理部门或岗位编制培训计划培训组织管理部门或岗位需

求

管

理

职

责

归

属职责归属课程设置培训组织管理部门讲师培训与选择培训组织管理部门、相关部门主管、岗位人员培训教材的选用、编写培训讲师、培训组织管理部门或岗位、外部资源评估

、

反馈培训组织管理部门、相关部门主管实

施

、

反

馈

管

理

职

责

归

属单

元

三

：

培

训

需

求

分

析

的

工

具内

容

概

要需求分析的任务需求分析的四个层次需求信息的来源了解需求的方法

需求确认培训需求分析的任务回答如下问题：一为什么要培训?一谁需要培训?一

需要什么培训?一培训的时机与长度?一培训的成本?一培训的方式?一培训的地点?部门经理与员工签定

绩效协议共同确定员

工的培训需求部门经理汇总本部门

员工的培训需求培训部门汇总所有部

门的结果总结普遍需

求与个别需求普遍需求可能会代表

一部分组织需求岗位职位说明书—

般只是对岗位要求的最低标准，对知识、

技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求

引发职务层次的培

训需求通过对组织的目标、

资源、环境等因素

的分析，准确找出

组织存在的问题，

并确定培训是否是

解决这类问题的有

效方法战略层次对培训需求的未来分析：

组织可能出现的变革引

起关键业务问题

(CBI)

及优先关注的改变人力资源数量与结构变

化趋势员工满意度跟踪培

训

需

求

分

析

的

四

个

层

次个人层次

职务层次

组织层次培训需求信息来源搜集方法个人层次绩

效

协

议(

个

人

发

展

计

划

)部门经理与员工面谈职务层次部门主管、该职务员工、职位说明比较标杆企业信息、调查表、抽样面谈、绩效考核组织层次中高层管理者、营销/销售部门、供应商、客户面谈、调研战略层面决策者、企业战略规划、行业分析面谈、调研需

求

信

息

的

来

源了

解

需

求

的

方

法·

面

谈

、

访

问·

问

卷·数据、资料(绩效协议、外部信息等)分析·观察(较适合于生产作业和服务性工作人员)需

求

确

认通过主题会议确认一

普遍培训需求

一

个别培训需求短

期

培

训

需

求

长

期

培

训

需

求目前培训需求一

；未来培训需求

单

元

四

：

培

训

计

划

的

制

定

工

具内

容

概

要·

计划的分类与内容·

计划制定的原则·

计划制定的步骤·

计划确定的常用方式·计划的实施控制培

训

计

划

的

分

类供应为先计划部门培训计划

培训支援计划供

应

为

先

计

划·

根据需求分析制定出的培训计划，常为年度计划一培训类别一培训课程一培训时间一讲师来源一培训费用分摊方式一目标学员及理想人数部

门

培

训

计

划·部门根据自身情况制定的培训计划，常为年度计划·

由培训部门制定，目的是配合部门培训计划的贯彻实施·

具有灵活机动性培训支援计划计

划

制

定

的

原

则以培训需求为依据·

以企业发展计划为依据·

以各部门的工作计划为依据·

以可以掌控的资源为依据计

划

制

定

的

步

骤1.需求调查2.分析数据3.制定培训解决方案4.培训计划的沟通与确认计

划

确

定

的

常

用

方

式培训计划会议部门经理沟通

领导决策计

划

的

实

施

控

制时

间

调

整·

培训需求偏差纠正·在预算范围内增加新培训项目·

培训部门与各部门的沟通·

员工培训记录员

工

培

训

记

录·

培训记录可作为职员升迁的参考资料之一-

员工人手一本培训记录手册，记载加入公司以来参加

过的培训课-培训部门按月输入职员上课资料，编印给部门经理-

员工将自己参加外部培训通知培训部门备案单元五：培训课程设置工具内

容

概

要·

培训内容的五个层次·

培训分类·

培训方式·

培训课程的设计·

培训课程的维护与改善培

训

内

容

的

五

个

层

次·初级层面1、知识培训(产品、业务)

2、技能培训(沟通、管理)

3、心态培训(应对压力)·深度层面4、

思维、观念转换培训5、潜能开发培训培训分类岗前(导向)培训在岗培训脱岗培训职业生涯规划岗

前

(

导

向

)

培

训·

企业知识一

历史一文化：企业目标、使命、管理哲学和价值观一

组织结构一产品/服务一市场一竞争优势岗

前

(

导

向

)

培

训·

企业政策与行为规范·

人力资源政策与法律文件●

日常事务流程●

本部门业务知识

·

职

务

说

明·

绩效协议签定培训方式课堂培训现场培训自

学在线(远程)培训拓展训练培

训

课

程

的

设

计·

制定培训目标·

选择课程设计者或提供者·

规划教学和培训形式·

设计、制作培训教材

·准备其它培训资料培

训

目

标·明确的培训目标应包括：1、

行动：培训后学员能做到什么2、

条件：实际运用中，可能会遇到哪些限制3、

标准：在培训后可被接受的数量和质量表现培

训

设

计

者

或

提

供

者

的

选

择·

企业自己设计还是外购培训，应考虑：一

预算一培训的重要与紧迫程度一将接受培训的人员数量一培训的频繁程度一现成培训材料的适用性一设计资源培训外购的注意事项·看培训计划内容一培训内容、培训重点、每项内容的培训形式

·讲师资质一专业知识与从业经历，对企业问题和需求的敏感度一沟通、启发、综合、控制能力一培训前给抽样沟通的学员的印象·评估与跟踪方法·培训机构/讲师口碑时间培

训

要

点讲

师

活

动学员活动培

训

方

法培训主题：培训时间：

参训人员：

培训目标：

训前准备：培训教程一般格式培训形式讲授讨论问答案例视听内容角色扮演操作实践游戏及户内外活动培训课程的维护与改善·

由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究·

定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式·

修改后记录在案-

修改日期-

修改人一修改处-

修改原因单

元

六

：

培

训

实

施

与

后

勤

保

障内

容

概

要培训培训师试点培训培训资源落实培训实施要点后勤准备工作清单培

训

培

训

师」培训师应具备的理论知识·

培训课程的设计思路和方法·

培训师应具备的意识和技能·

成人学习的特点·

培训与教育的关系和区别·

对培训师的基本要求·

不同学习方式的效果比较·

培训可采取的不同方式培训师应具备的理论知识开放式与封闭式设计思路·

培训课程设计方法培训课程的设计思路和方法培训师应具备的意识和技能·

不同的沟通风格倾向

·

答疑、处理异议技巧·

培训师的自我定位·

鼓励参与技巧·

培

训

师

仪

表

·

活动指引技巧·

培训场地及设施·

培训过程控制技巧·

商务讲演技巧·

培训设备使用技巧·

提问技巧

·

倾听与观察·

反馈技巧培训试讲·

如有可能，应邀请培训专家和目标受训者做培训试讲：一发现问题和弱点一调整时间分配一发现学员的接受情况一积累经验培

训

资

源

落

实·

培训计划--学员、培训设施、讲师●

培训辅助设备、用具及教学材料·

财务预算与费用分摊培

训

实

施

要

点·目标学员的选择·培训通知·培训的环境准备·培训师培训技巧

·培训结束与评估备

工

作

清

单培训地点房间和座位的安排茶点和膳食旅

行教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备后

勤

准·●单

元

七

：

培

训

评

估

与

反

馈内

容

概

要评估反馈的意义培训前评估培训中评估培训后评估四层面评估模式评估信息的收集培训跟进·

有助于管理者对培训项目的有效性作出决策·对影响培训有效性的方方面面加以完善·

对培训心得的交流，使培训资源得到更广泛的推广和共享·

对培训进行全程控制，及时纠偏改善评

估

反

馈

的

意

义培

训

效

果

体

现·

促进商业目标的实现·

成本减少·

质量提高·

达到某一行业标准·

顾客满意度提高

·

员工满意度提高·员工适应变化的能力更强·

工作效率提高·

培训需求整体评估·

培训对象知识、技能和工作态度评估·

培训对象工作成效及行为评估·

培训计划评估培训前评估培

训

中

评

估组织准备工作评估学员参与情况评估

内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估培训后评估目标达成情况评估效果效益综合评估

培训部门绩效评估

年度培训综合评估柯克帕特里克四层面评估模式·

反映层面·

习得层面

·

行为层面

·

绩效层面一

级

评

估

：

反

映·

培训后的即时评估：培训评估表·

学员对培训内容、培训条件、讲师等做评价，更多反映学员对该培训的心理反应·反

映

课

程

吸

引

力

程

度

，

但

对

培

训

实

际

效

果

的

反

映

不

强二

级

评

估

：

习

得·

适用理论及硬性技能培训：考试测评·

不反映学员对该培训的态度·

在一定程度上反映培训实际效果二

级

评

估

方

法

示

例方

法

—

:课前测验，课后测验同一份题目，看两者间的成绩差异。方法二：课后3个月向学员发出问卷，看他们是否学以致用。方

法

三

：课后3个月召开会议，让学员分别说出应用上的心得。三

级

评

估

：

行

为

表

现·

反映学员在工作表现上有何积极变化·

对培训内容的改善有帮助三

级

评

估

方

法

示

例方

法

—

:课后3个月发问卷给其上级，填写下属学以致用的成绩方

法

二

：课后3个月拜访每一位学员的上级，谈学员学以致用的成绩方法三：课前指派项目，要求3个月呈交，让导师与管理层批阅四

级

评

估

：

绩

效·

反映培训为组织带来的效益及影响·

最能体现培训效果·

需要业务部门及财务部门的积极配合评

估

信

息

的

收

集·

资料收集：有关部门培训的档案材料·

观

察

收

集

：·

面

谈

收

集

：●

问卷收集：培训跟进·

是三级和四级评估的体现意

义

：一完善培训评估一评价培训综合效益一增强培训效果一保持员工培训积极性一保障培训良性发展循环单

元

八

：

培

训

管

理

与

案

例

分

享内

容

概

要企业培训政策和制度·

培训预算·

培训沟通培训管理的其它方面·

典型案例培

训

政

策

和

制

度·

培训参与制度·

培训服务制度·

岗前职前培训制度·

培训考核评估制度奖惩制度培

训

参

与

制

度员工参与制度经理参与制度员

工

参

与

制

度

示

例(1)每人每年规定不少于若干小时学习(2)可按不同职级或部门划分三四种不同的数字(3)可按公司业务发展速度每年调整(4)可制定每人每年培训最高资助费用(

5)有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用(6)参加外训后将所学内容与分享，评价项目质量和培训水平经

理

参

与

制

度

示

例(1)每一位经理都有责任当导师(2)指定当导师的时间每年不超过若干小时(3)被邀请当导师的经理必须先参加培训培训师课程(4)按每年当导师的时数给与奖励，并作为工作表现评估的一栏培训服务制度(培训协议)·

适用于投入较大，特别是员工带薪离岗培训的项目·

由两部分组成：一服务制度条款一

服务协约条款·

员工正式参加培训前，要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请·培训申请批准后，要履行培训服务协约签定手续·服务协约签定后方可参加培训培训服务协约条款·

参加培训的时间、地点、费用和形式等·

参加申请人·

参加培训的项目和目的·

参加培训后要达到的技术或能力水平·

参加培训后要在企业服务的时间和岗位·

参加培训后若出现违约的补偿·

部门经理人员的意见·

参加人与培训批准人的有效法律签署岗前职前培训制度的内容·

岗前职前培训制度的意义和目的·

需要参加人员的界定·特殊情况不能参加培训的解决措施·主要责任人：部门经理或是培训部门·培训基本要求和标准：内容、时间、考核等·

培训方法培

训

考

核

评

估

制

度●

目

的一检验培训的最终效果一为培训奖惩制度的确立提供依据一规范培训相关人员行为·

被考核评估的对象·

考核评估的执行者：培训部门、部门经理或其它·

考核的项目范围·

考核的标准区分·

考核的主要方式·

考核的评分标准·

考核结果的签署确认·

考核结果的备案·

考核结果的证明·

考核结果的使用(奖惩制度)培训考核评估制度的内容培训奖惩制度的内容制度制定的目的制

度

的

执

行

组

织

及

程

序●

:奖

惩

对

象

说

明

·

奖惩标准●奖惩的执行方式和方法·

将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴·

将考核成绩作为升职的主要参考标准之一·

设立专项培训先进奖，可以是物质奖励，或是精神奖励，也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求培训奖励措施培

训

预

算·

确定方法一比较法：参考同行业或优秀企业的培训预算一比例法：以销售额、纯利润、费用总额、工资总额等为基数一

人

均

法

：一推算法：根据企业培训的历史数据一需求汇总法：根据需求确定的培训项目费用加总求和培训沟通·

培训主题会议：由培训部门组织，由决策者、部门经理、员工代表参加一培训需求一培训评估·

培训信息发布·

培训效果交流培

训

管

理

的

其

它

方

面·

培训经费管理·

培训档案管理一个人、部门、企业培训记录一培训资料库·

培训信息系统：在线培训·

内部与外部培训资源的整合典

型

案

例·

通用电气(GE)的培训·

摩托罗拉的培训·

惠普的培训·

西门子的五级管理培训·

松下的培训组织BP

的

导

向

培

训海尔的培训通用电气(GE)的培训·

以有领导潜力的员工为培训对象·

培训内容侧重影响企业发展和未来的课题，如：领导力，变革，

质量，电子商务等·

高层领导经常亲自授课或参与讨论·

是来自各国GE

管理者的沟通论坛摩

托

罗

拉

的

培

训·培训渗透到各种员工层次，每年平均至少40小时的培训要求·

部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面●

摩托罗拉大学不仅是课程设置干姿百态，知识、技能、文化、态度培训面面俱到的培训机构，更是企业的战略部门·

大大提高了员工满意度，但成本风险较大·

客户代表部：培训需求分析，提出培训方案·

课程设计部：采购、设计、开发、改编、翻译培训课程·

课程运作管理部：讲师认证与管理，培训实施，核心项目管理·

信息中心：课程安排，信息发布，培训记录，评估分析与管理摩

托

罗

拉

大

学

的

组

织

结

构惠普的培训·

注重职业生涯规划·

培训针对员工成长的四个阶段：一自我约束：职业道德一自我管理：专业技能

一自我激励：团队精神