【S铝业有限公司员工培训现状、问题及优化建议分析9000字（论文）】

S铝业有限公司员工培训现状、问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u9408一、员工培训相关理论概述 摘要当今，社会发展离不开人的发展人才，在当今信息飞速发展的时代，企业竞争力日益增强，企业之间的竞争，除了与资本的竞争之外，在很大程度上是因为有才能的人之间的竞争。市场之间的竞争也成为人才竞争。在人才的斗争中，为了更好地适应公司的发展需要，了解公司的文化等等，员工培训是企业的一个重要问题。在本篇文章中，基于对S公司员工培训现状的分析，你可以理解一些问题和原因，公司员工培训相关信息根据员工培训内容，分析与S公司员工培训相关的问题，并提出改进员工培训的方法。通过分析和研究，我们希望提高公司员工培训效率，培养优秀人才，增强公司员工的忠诚度。关键词：员工培训员工培训体系20世纪中后期，企业对员工的管理由人力资源管理逐步发展为人力资本价值管理，这意味着员工已经不仅仅是企业中的劳动者，更是作为企业的一种资本，在各个生产要素之间发挥着补充和替代作用，要想发挥人力资本的真正价值，就需要一个人才转化的关键环节，这就是培训。在不断的摸索与实践中，现代企业已经意识到培训对于员工自身以及企业发展的重要作用，越来越多的企业逐渐加大对内部人力资本的投资，愈发重视企业培训管理工作。然而尽管很多企业已经将员工培训提上日程，但在实际操作管理过程中，我国的企业培训管理仍然缺乏系统性、科学化的管理思维，导致企业的员工培训工作达不到预期目标。企业管理是一个庞大的社会经济系统工程，随着社会经济的发展，产业管理行业面对国内更广泛领域的挑战，因此选取成都S公司员工培训问题并探讨其对策，也显得尤为重要。本文通过对S公司员工培训现状的分析，可以了解一些问题和原因，公司员工培训相关信息根据员工培训内容，分析与S公司员工培训相关的问题，并提出改进员工培训的方法。通过分析和研究，希望提高公司员工培训效率，培养优秀人才，增强公司员工的忠诚。一、员工培训相关理论概述（一）员工培训及其目的不论是新入职的员工还是经验丰富的老员工，不论基层还是高层，都需要在一定程度上接受培训。培训是提升员工专业性最有效的途径之一，并且通过此方式企业的进步也可以得到保证。员工与企业的步调将一致隋晓霞,郝雪明,李焕德,胡艳楠.海洋气象服务培训需求调查分析[J].农业开发与装备,2021(01):86-88.隋晓霞,郝雪明,李焕德,胡艳楠.海洋气象服务培训需求调查分析[J].农业开发与装备,2021(01):86-88.员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，公开课、内训、等均为常见的员工培训及企业培训形式。员工的培训是为了提升员工的专业性，素质及综合能力等，只有员工的个人能力得到提升，企业的经营能力与营运能力和服务能力才会有一定程度的上升，二者相辅相成[2]。员工培训是每个企业的必经之路，需要进行科学的规划以及有组织性的进行。员工在培训过程中要有获得感，感受到自己的进步，只有这样学习才是有效的并且是高效的。在员工培训中组织可能会设立一定的培训目标，这个目标要结合企业的实际，科学合理。在企业完成培训目标的同时，企业绩效的进步是指日可待的。（二）培训体系包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。（三）培训效果评估理论到目前为止，使用频率最高的一个模型就是培训效果评估模型。该模型的提出者是柯克帕特里克教授。该模型中评估的主要内容划分成四个方面，第一，反应层评估。在评估过程中，评估的具体内容就是教师的教学状况，教师在授课过程中使用的方法，给学生创造的学习环境等[3]王衡晓园,姚增鑫.现代企业员工培训需求分析的要素与方法分析——以海底捞为例[J].现代经济信息,2018(04):58-60.王衡晓园,姚增鑫.现代企业员工培训需求分析的要素与方法分析——以海底捞为例[J].现代经济信息,2018(04):58-60.二、S公司员工培训工作现状（一）公司概况浙江S铝业有限公司，成立于2011年，主要经营范围包括制造、加工、销售：铝型材；铝合金门窗制作、安装；从事各类商品及技术的进出口业务，成立以来一直坚持着“为客户提供最好的服务”的经营宗旨。1.组织结构久丰公司久丰公司客户服务部财务部执行董事监事经理市场部行政部其他图2.1S公司组织架构2.人力资源情况S公司现有职工109人，其中公司高管占7人，以下分别从部门、工龄、学历方面进行分析。3.部门结构市场部有43人，占总比的39.45%；客户服务部的有32人，占总比的29.36%；行政部的有11人，占总比的10.09%；财务部的有8人，占总比的8.26%，其他部门的有14人，占总比的12.84%。图2.2部门结构分析4.工龄结构工龄在1年以下的有12人，占总比的11.01%；1至2年的有50人，占总比的45.87%；3至5年的有39人，占总比的35.78%；5年以上的有8人，占总比的7.34%。图2.3工龄结构分析5.学历结构公司是初中学历的有15人，占总比的13.76%；是高中学历的有26人，占总比的23.85%；是大学本科学历的有61人，占总比的55.96%；是研究生及以上学历的有7人，占总比的6.42%。图2.4学历结构分析（一）员工培训管理公司为新员工的培训配备了讲师，并为他们组织了相关的培训。公司在总部为所有从学校或社会招聘的新人提供3天脱产培训。然而，由于培训中心数量有限，有时会转移到各个区域项目地方。主要是为总部新员工提供相关培训讲师。研讨会的负责人员，如产品知识讲座、企业文化、商务礼仪、商务谈判、保密、法律知识讲座等。（二）员工培训对象由于接收公司缺乏培训需求分析和员工发展，培训对象的选择也是可选的。人才是企业可持续发展的重要动力。这就要求企业要用“科学培训”之剑来发展和培养企业内部的人才。通过培训，良好的润滑可以使人才与企业之间螺旋式的发展趋势，留住人才，通过个人努力培养更有效率的人才，创造效益，增强个人能力，实现双赢[4]。S公司主要根据员工的不同岗位选择培训对象。对于技术人员和其他基层员工来说，培训的数量非常少，甚至没有，在时间的选择上取决于谁有闲暇选择谁，而不是谁需要选择；销售人员的培训相对较大，有定期的培训和各种知识的掌握。每年培训一次。总之，S公司的培训目标缺乏公共性。（三）员工培训内容S公司员工培训主要分为定期培训和临时培训。公司总部定期组织培训。一方面，这是一项为期一年的骨干培训。从不同的项目中，挑选一些优秀的员工进行业务培训和后备干部培训的实施。另一方面，它是每年在15个主要领域进行的一次管理培训，每年年底对将要退休人员进行培训，以提高管理效率，扩大区域经理的目标。定期组织公司培训等。除了企业管理的发展，人力资源管理部将与公司一起研究生产和营销计划，通过培训确定如何实现年度经营目标，以及实现多少预算。企业的日常管理能否实现其目标，往往取决于一个或多个员工正确完成任务，而正确完成任务则取决于这些关键员工需要完成的各种知识、能力和任务。通过研究每个业务指标，确定哪些领域需要专注于培训。（四）员工培训体系在实践中，S公司还没有一套完整的培训评估体系，对培训人员的评估仍然依赖于考核。培训结束后，只需打电话给考核人员，采取随机的形式，不是每个人都会进行检查、跟踪调查，也不会对其业务能力进行比较。因此，S公司员工培训评价仍处于空白状态，有待改进。三、S公司员工培训工作存在的问题（一）员工培训形式单一目前，S公司员工培训流于形式的情况很严重。企业的教学方式过于流于单一，专门从事培训的专业人员很少，大部分的培训工作人员通常都有自己的工作，通常是部门培训，其中很多都是临时部署的时候安排培训，很多人缺乏一个合格的培训师所具备的专业素质和技能。企业为了降低培训的成本，让企业内部人员负责交流工作经验，但是这一只是经验罢了，员工的工作技能依然得不到显著提升，这是因为这些人员不会使用科学合理的培训方法，导致传授的经验无法内化为员工的知识和技能。对于不同的员工考核和培训的方式基本相同，对于研发人员也是一样，导致培训不到位，培训并没有起到良好作用。这种不够专业的培训已经造成了培训和考核工作，往往没有培训需求分析，课程设计不合理，教学方法单一，没有全面的考核体系，考核方法过于简单等一系列问题[5]。并且培训过程中流于形式，比如培训对象不够合理，比如针对销售人员，只要其工作时间是空闲的，就对其进行培训，但培训没有统一标准。企业对人力资源的统筹规划开发不足，普遍重视核心员工的培训，却忽略了后备人才的员工培训，过于注重新员工的培训，却忽视了老员工的培训，如员工的职前培训的强度远远大于在职培训，尤其是管理人员的培训严重匮乏，基本上对管理人员只培训过一次，这种一次性培训根本无法促进管理人员管理水平的提升，长期必然会制约企业的发展。（二）培训内容与实际需求脱离S公司开展培训的目的是促使各个岗位的员工能更快地提高业务能力，增加社会经验，强化服务意识，更快地达到自身工作岗位任职要求。目前该公司培训课程内容的设置远远不能满足员工需求和实际工作需要，由前文可知，S公司培训内容大多数是企业文化和公司规章制度方面的培训，很少涉及到实践培训以及业务层面的培训，未能给公司的核心员工带来一定的启发和帮助。S公司目前也没有独立出来一个培训部门，更没有配备专职的培训管理人员，培训工作主要由熟悉公司的规章制度和企业文化的老员工担任，但是老员工的工作也比较繁重，很难预留出时间将员工自身需求与公司发展战略结合起来去考虑培训工作，心有余而力不足，导致现有培训课程内容与员工自身需求和公司发展战略匹配性不强，且培训都是综合管理部安排确定或者领导有提醒有要求事到临头才做准备，对领导的指令完全服从，没有从员工需求角度出发进行科学合理的判辨和规划，培训工作依然停留在走过场走形式的阶段，对公司员工并没有起到任何实质性的作用，老员工仅仅要求自己在培训工作中不出现失误和差错，研究培训工作的主动性有待提高，培训工作的创造意识和落实力度也有待增强。一方面，S公司培训理论过于先进，实践往往落后于理论，大胆尝试先进的培训理论和方法很少，培训形式和内容的选择缺乏创新。另一方面，S公司管理者和员工本身对培训的重要性没有深刻的认识。在组织实施培训活动中，存在着许多抄袭、宣传、形式单一的现象。创造团队精神和团队精神。要培养团队精神，必须明确目标，分解目标杨泽华.企业人员培训开发研究[J].现代经济信息,2019(13):12-13+23.杨泽华.企业人员培训开发研究[J].现代经济信息,2019(13):12-13+23.究其原因，第一，由于对员工培训理论缺乏科学的认识，理解过于狭隘，致使人力资源部门展开工作的时候不能有效地针对出现的问题，没有根据服务行业的实际需要，仅仅进行一些理论知识的培训，培训的内容与实际的工作情况不贴切，员工培训所获得的知识不能运用到具体的工作之中，导致培训目标失效，员工的兴趣丧失，积极性下降，对培训敷衍了事[7]。近几年培训工作的开展情况来看，S公司的培训讲师为本公司员工，能力有限，缺乏系统的科学的培训理念，培训的内容简单枯燥，并且不聘请外部专家进行培训，因此培训水平低。S公司可以对培训讲师进行专门的深层次培训且与外部专家相结合，这样有利于发展自己公司的培训队伍，更新培训理念，也有利于员工学习新的知识，接受更为专业的培训。科学的培训理念是整个企业人才进行再次发展的机会，是企业储备属于自己的人力资源的保障，是整个培训计划顺利实施的前提，没有它的指引，培训队伍就会是错误的培训理念，这样反而可能导致人力资源的流失，它对整个企业的发展是至关重要的。第二，由于该部门只注重对人力资源其他模块，把培训当做是可有可无的，没有培训的态度，认为培训无可紧要，并认为其对公司的运营是没有很大的影响，所以没有建立良好的属于自己的专业师资培训队伍，没有从态度上认识员工培训是人力资源重要的一个环节，缺少了这个环节，整个人力资源管理都是不完整的。要加强人力资源部门的专业和技能，强化员工的培训意识，就必须要建立完整的培训体系。同时加强企业文化建设，有意识的向员工和管理者去渲染培训，这样会更加有利于职员从心底里去接受它，从而支配行为。（三）对培训结果的分析不重视目前，S公司的培训评估是对知识和技能的评价，同时也对S公司的实际工作能力、提高S公司的工作效率和绩效进行了评价。评价不全面，导致缺乏对培训的有效性，意识的培养，甚至价值不高，以后的变化不能完全反映员工的培训，这样的培训不受重视，让S公司的员工认为培训是可有可无的。为了做出一个好的工作评价不仅可以有一个理论也必须有一个很好地方法。S公司的实际培训工作是有心无力。在S公司的培训中，S公司缺乏有效的操作系统，一个简单的人员培训考核。目前还没有培训需求分析、培训效果反馈、跟踪调查，没有记录和管理培训效果，系统还不是很完善，是完全闲置的培训考核工作。（四）培训的需求分析不足科学的培训需求分析直接影响到公司的培训，也影响到培训评估的有效性，是作为培训工作的重要组成部分来进行的周文.人力资源管理培训课程内容设计探究[J].安徽冶金科技职业学院学报,2020,30(03):77-79.周文.人力资源管理培训课程内容设计探究[J].安徽冶金科技职业学院学报,2020,30(03):77-79.S公司培训通常在不同的部门或地区进行，没有对培训需求的科学分析。无法量化员工绩效，并选择培训目标。培训内容是固定化的，员工别无选择。这导致培训内容没有针对性，主观因素太明显，没有标准。在实际培训当中，培训内容有点脱节。不综合考虑员工和企业的实际需要，培训效果不好，培训毫无意义，更不用说评估结果了。四、完善S公司员工培训工作的对策（一）丰富培训形式组织培训的形式有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用。讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。常被用于一些理念知识的巩固，因此比较适用于新员工的初次培训。讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。讨论法按照费用与操作的复杂程序又可分成一般小组讨论与研讨会两种方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。使用这种方法可以提高员工的积极参与性，有助提高员工的解决问题能力等。还要提高培训方式的多样化，对不同岗位不同员工进行多样化的培训，根据企业的培训需求和员工的职业生涯规划发展需求，制定完善的培训计划，使得满足企业和员工对提升自身发展的需要。培训方式多样化，不局限于单单讲授的培训方式，可以通过演示和模拟方法、头脑风暴法、角色扮演法、拓展训练等多种培训方法。运用这些方法对员工进行基于职业生涯规划的培训，增强员工的培训兴趣和培训信心，也提升了培训的效果，健全了企业培训体系，营造企业学习的氛围，构建学习型企业（二）制定科学的培训内容在培训内容的设置上，S公司要特别注意根据科学合理的培训需求改革培训教材，针对企业员工存在的共性和个性问题分别对待，有针对性地设计。在现有技能培训的同时，注重管理水平、素质水平方面内容的增加。第一个是关于企业的。一般来说，培训的基本内容是业务历史、业务状况、企业发展规划、企业结构、企业产品、企业技术水平和效率水平[9]。企业在国内外同行业中的地位是培训的基本内容。其次，培训是企业精神文化的内容，主要包括企业传统、价值观和行为准则、组织文化、经营理念等。最后，工作所需的知识和技能。在培训方式的选择上，可以采取面授培训和基于计算机、互联网等方式，组织培训的教师除了讲解基础知识外，还应采用案例分析、专题讨论、角色扮演、情景模拟等培训方法来进行员工培训，从而促进员工对培训内容的掌握。通过知识、技能、态度和行为方面的培训，提高管理人员拟订培训方案的能力。这将使他们能够掌握国内外的最佳管理知识和技能，使他们能够在基层执行具体任务。相反，他们可以竞争更复杂和更重要的工作。培训中级管理人员是一个优先事项[10]。国内经济和国际交易，国际市场管理知识，领导方法，工作方法，管理知识，思想政治准备。也有高层次的人才，高层次的人才是企业的领导者，高层次的管理者对企业决策有着直接的影响。培训内容包括业务目标、经济法律知识、业务环境、业务原则等，通过培训，管理者能够掌握业务环境的变化，确定长期的业务目标和原则，不断提高管理水平。通过引进新员工、创业教育、特殊教育和实习培训，员工能够掌握基本技能和知识，满足工作需要。鉴于面授培训的成本较高，公司还可以让那些工作经验丰富、口语表达能力较好的优秀员工直接组织培训，像企业的新员工传授工作技能和专业知识等，从而保障企业所有员工的工作能力得到显著提升。（三）完善培训考核与反馈环节S公司员工的培训也可以形成一个联动体系，具有长期性，需要通过一定的考核与反馈措施来提高员工参与培训的积极性，这就需要建立员工培训相应的惩罚与奖励机制。对此，S公司可以采取目标激励的方式，将员工培训与员工所从事的相应岗位的资格证书的获得相联系，培训结果不合格的员工将被辞退，从而对员工形成一定的压力，使其认真参与培训，并从培训中获得想要的知识和技能。在实践中，S公司应该制定一套完整的培训评估体系，培训人员的评估仍然本质上还是要依赖于考核。培训结束后，通过打电话到工作人员考核、考核和电话，采取随机的形式，对每个人以后不进行检查、跟踪调查，并且在不对其业务能力进行比较的前提下加强培训考核[11]。此外，S公司还可以在反馈环节中通过一定的物质手段、经济手段和精神手段对员工的培训激励，物质和经济手段更实惠，公司可以给一些物质奖励给那些优秀的员工，对那些工作不认真的员工采取一定的惩罚措施，因此，这些优秀的员工可以为那些懈怠的员工树立榜样，使更多的工作人员认真工作。让新的员工尽快了解公司并融入集体，有很多工作岗位培训年轻的领导干部，根据个人职业计划，将继续提高工作人员的技能和个人素质，并将有能力集中力量发展人力资源，实现人力资本的不断提升与发展。对中高层管理者，公司可以设立多媒体教室、员工培训室、员工活动室，这将使他能够尽快掌握中高层管理人员所需的技能和最佳管理做法。还可以派他们到国外学习交流和进一步发展管理技能。（四）认真做好培训需求分析S公司不同职位的工作人员需要不同的培训。如果S公司采用单一的培训单元，必然会导致一些工作人员的培训需求得不到满足。因此，必须事先研究人员培训问题，了解不同员工的个性化需求，从而在开展培训方面尽量做到全面，满足更多人的培训需求，使得员工学习和成长的需求得到尽可能地满足[12]。为了制定有效的培训内容，S公司还可以将会员工的个人能力与岗位说明书中此岗位所应具备的能力进行对比，从而发现员工的差距所在