江西南昌三志物流案例

“三志杯”第五届江西省大学生物流设计大赛（终稿）2013年8月目录三志物流有限公司概况介绍江西省三志物流有限公司成立于2002年，总部设在南昌市，是南昌市最大的第三方物流企业之一。公司始终以提供安全、迅捷、便利的服务为宗旨，以创民族第三方物流品牌为己任，以打造全国最大物流企业为愿景，致力于成为行业的领跑者。公司自成立以来，以“至诚、志新、致恒”为核心价值观。发展至今，已在全国54城市设立了分公司，共有经营场所20多万平方米，自有大型干线运输车辆180余辆、拖板380余块，短驳车辆210多辆，员工3700多人，开通了140多条全国直达干线，已由原有单一货物运输业务发展为集物流方案策划、货运代理、普通货物运输、集装箱运输、仓储配送、信息反馈和货物包装分拣为一体；以公路运输作为主要运输方式的专业化、多功能第三方物流企业。三志的成长之路 三志物流在这十几年的发展过程中，经营规模迅速扩张，网点已遍及全国各地。2002年，三志物流的创始人在麻纺主要从事货运信息服务和整车业务；2003年，迁往洪大物流停车场，三志物流有限公司正式成立，同年开通南昌到山东临沂零担专线；2004年，开通云南零担来回专线，同年开通济南直达南昌来回专线、山东临沂到南昌返程专线；2005年，江苏专线、浙江专线、安徽专线相继开通；2006年，工贸一村迁至豪威大市场，南昌先后开通东北、山东青岛来回直达线路，外点（指省外的各个分公司或者网点）发展线路有：青岛至云南、上海、重庆，淄博至南昌，济南至安徽线路；2007年，南昌公司先后开通广西、陕西、贵阳线、河北双向来回，外点开通济南至长沙、武汉专线；2008年，公司迁往沙石码头，开通湖北、河南双向来回专线，外点发展有武汉至山东，长沙至合肥、山东，浙江至南昌，济南至广东、浙江、河南，临沂至合肥，昆明至山东，柳州至江西，合肥至北京、南京，潍坊至江西专线，并完成公司制度化建设；2009年，开通南昌至昆明、南昌至沈阳、南昌至贵阳、南昌至兰州、南昌至邵武、南昌至天津等地公路铁路往返专线；2010年，开通南昌至广州、南昌至保定、南昌至徐州、南昌至运城、南昌至乌鲁木齐、南昌至太原、南昌至襄樊、南昌至洛阳、南昌至上海、沈阳至武汉、沈阳至山东、昆明至山东、昆明至贵阳等地专线，除继续完善一级城市网点布局，还大力开发二级市场并进行中心城市的资源整合，完成公司信息化改造；2011年，于上半年开通南昌至无锡、南昌至安庆、南昌至义乌、南昌至深圳、南昌至呼和浩特、沈阳至长沙等地往返专线，计划下半年着力于江西省内物流配送市场的建设；2012年，三志开始了大力建设省内网点，到2012年年末，三志共开通了126条省际往返直达运输干线，同时开通了20多条省内直达运输干线；2013年，三志在健全省际网点和省内网点的布局上将更上一层楼。目前，三志建立的网点如图1所示。（具体见附件1）图1三志现有网点截至2012年，经过短短十几年时间，三志物流已经发展成为一家年营业额超过10亿、年平均增长速度在50%以上的具有相当竞争力的第三方民营物流企业。三志的特色管理理念三志物流公司在从无到有、从小到大的发展过程中，时时刻刻都遵循着“以人为本”、“公平、公开、公正”的管理原则。也正是基于这种人性化管理理念的不断落实，使公司有了目前的规模，以下几个方面体现公司管理理念的独特之处：（1）公司理念新。三志领导层创业初始，就把“做成大公司，做成大家的公司”这一发展目标，深深的根植在每个管理者的心中。“做成大公司”，是要让公司不断的发展壮大，使每个员工都有强烈的荣誉感并以在三志工作为豪；“做成大家的公司”，是要让人人都有参与公司发展的机会，也就是让每个员工都有机会成为老板、成为股东，于是在公司新增线路时让工作优秀的员工参与一定的股份，让他们成为自己操作项目的股东，从为公司打工变成为自己创业，实现公司全民股份制。使每个员工都能分享公司发展的果实，正是基于这样一个全新的理念，员工对企业有着充分的肯定，从而推动着企业飞速发展。目前公司的股东人数已经超过400名，占全体员工的11%左右，并且随着公司的发展，股东规模也不断扩大。（2）公司的凝聚力强。三志公司领导层创造“我为三志，三志为我”的家一般的企业文化，使得公司的员工对这个企业有着深厚的感情，以企业为家，有着相同的价值观。公司为了响应企业文化，吸引优秀员工，这几年正着手打造一个可以为员工的职业发展提供指导的平台，共同朝着同一个目标携手共进。（3）公司的管理严格。在三志，平等、公开是公司管理的基础；在三志，只有岗位的分工，没有领导的权威；在三志，公司的员工是一群没有血缘的兄弟姐妹，工作上的分歧永远不会影响感情，私人的感情也永远不会干扰工作的开展。在公司监察部成立以后，任何事物和纠纷通过网络化进行处理，在全体员工的监督下予以评判，每个员工都可对不公正的地方提出自己的看法和异议。逐渐纠正一些员工投机取巧的心理，使员工能切身体会到大多数人的意愿和方向，从而使大家的理念和目标都能朝着同一个方向前进，公司的执行力得到空前的提高。（4）公司的制度完善。制度的完善和确立是公司持续前进的动力，部门职能的不断完善，制度的不断确立，可以保障着各级人员的利益不受侵犯。决策者、执行者、监督者，各自在制度的管理下互相制约、互相推动，互相使自己代表的群体利益最大化，从而实现公司的利益最大化。只有不断的保障和维护原有的利益不受侵犯，才能产生更多的、新的利益群体，才能让更多的人毫无顾忌的参与到公司中，成为公司的建设者和守护者。三志的运营之道三志物流采用总公司、分公司两级架构扁平化集中管控模式，以满足物流服务流程的一致性和对时效性、安全性的要求，保证产品及服务质量的稳定。三志物流的组织结构如图2所示。图2三志组织架构三志的运营和发展模式包括：自建网络、两级中转、单独核算、分部协作。三志公司坚持以自建网点的形式拓展业务，确保对运营网络的控制，从而保证货物运转过程中的作业标准化和信息透明化，为客户提供高品质的物流服务。通过建立两级中转模式，兼顾网点覆盖的范围、密度和中转层级，保证运输货物的整体流转时效，提高客户的满意度。所有分公司的线路都是由不同的股东进行注资建设，因此利益模式是单独立项、单独核算的，但是管理上是由公司统一管理。统一管理的费用由各个线路分摊，充分调动相关股东、管理人员以及员工的工作积极性和主动性。总公司设立7个部门4个办公室，有市场部、发货部、运力部、分发部、财务部、监察部、人事部、法务办、技改办、采购办、场地办，每个部门每个办公室即是独立的个体：收支费用单独核算体，同时又分管所有分公司的相关部门；也是相互关联的一个整体，都属于三志的一部分，都要为了三志的发展互相协作。这样的模式不仅提高了各个部门负责人主人翁的意识，也明确了各自的职责（见表1-1）所在，自耕自田才会有好的收获。表1-1部门职责简介三志的小家大家公司创始人曾经说过：“三志就是一个大的‘帮派’,是一个互相帮助的‘门派’”。公司员工之间处处亲如手足的温情，使得日常工作配合异常的亲密自然。虽然公司规模日渐扩大，员工也不断增多,但我们秉承“家”的文化，为员工打造第二个温馨的家。员工之间的感情也日益浓厚，守望相助的事例也在不断增多。从同事之间互相解决小孩上学、家庭成员生病住院等一件件细微的事件中无不体现同事之间的友爱。三志爱着“小家”。2010年，南昌分公司分发部有一位搬运工，不慎身染恶疾，各级员工自发组织为他捐款，筹集资金近2万余元；武汉分公司同事凌金洲家里生产的几万斤橙子，因市场原因滞销，橙子卖不出去，在他捉襟见肘之际，监察部邹生带领各级员工，在一个月的时间里帮其解决了销售问题。还有总部出纳不慎遭遇交通事故、南昌分公司线路经理因事故遭遇不幸等等，每每在同事遭遇困难处境之时，大家总会为他无私地伸出援助之手。三志也爱着“大家”。汶川大地震时，公司为给灾区的受难群众提供帮助，自发组织捐款10多万元，为其他公司做出“一方有难八方相助”的表率，还有玉树受灾、芦山地震时，公司都为灾区人民祈福哀悼，并为他们献上了爱心。公司为鼓励和延续这种守望相助、亲如一家的精神和氛围，在2010年6月开始按员工人数，建立“意外伤害基金”，正式以公司和全体员工的力量来为今后那些出现意外或者遭遇困难的同事提供帮助，让“三志是我家，人人都爱他”成为员工心中温暖而坚实的信条。三志的前进之路目前的国内市场机遇与挑战并存，进入21世纪以来，中国物流业总体规模快速增长，物流服务水平显着提高，基础设施条件逐步完善，发展的环境和条件不断改善，为进一步加快发展中国物流业奠定了坚实基础。不过，与国外物流业高度发达相比，我国物流业的总体水平仍然偏低，存在一些效率低下等突出问题。一是全社会物流运行效率偏低，社会物流总费用与GDP的比率高出发达国家1倍左右；二是社会化物流需求不足和专业化物流供给能力不足的问题同时存在，“大而全”、“小而全”的企业物流运作模式还相当普遍；三是尚未建立布局合理、衔接顺畅、能力充分、高效便捷的综合交通运输体系，物流园区、物流技术装备等能力有待加强；四是地方封锁和行业垄断对资源整合和一体化运作形成障碍，物流市场还不够规范；五是物流技术、人才培养和物流标准还不能完全满足需要，物流服务的组织化和集约化程度不高。三志的发展方向和市场定位是非常的明确。在创业之初，三志物流的创始人就看到了中低端物流市场的混乱和巨大的发展潜能，于是从中低端市场着手，积极主动抓住国内物流飞速发展的市场机会，迅速扩张企业规模，同时严抓服务质量以获得持续、健康的成长，最终树立起三志优质物流服务的品牌，由小到大，由低到高逐渐进入高端物流市场，扩大企业在物流业界的知名度。三志明确的经营战略目标是：以现有的网点网络为基础，在全国范围内发展35个点，同时每个点开出35条线，点点相连形成一张巨网覆盖中国大地。扎根中低端市场，发展中低端产品，逐步拓展高端市场。用健全的网络建设不断推动中低端客户群的迅速扩展，逐步向高端客户群拓展和延伸，提升目标客户群的价值。三志公司根据市场定位，为了满足目标客户的需求，致力于提供质量稳定的标准服务，同时研究开发各种增值服务，努力构建合理的产品服务体系，以满足更广泛类型的低端、中端、高端三种类型客户的差异化需求。三志物流致力于打造民族企业的品牌，品牌作为产品价值内涵的一部分，可以提供给客户超值的感受。未来，三志物流将持续投入丰富的资源，稳步提升品牌形象。三志未来业务发展方向是：立足核心业务、强化支持手段、稳步拓展多元化业务。三志物流将坚持以干线运输业务为核心，通过整合各地关键资源、发展强大的信息系统等支持手段，保障核心业务领域的竞争力；以相关多元化为业务主要延伸方向，积极探索仓储配送服务、电子商务等与干线运输业务相关的多元化领域，并积极整合社会资源加以利用，为未来国内物流市场庞大的需求作储备。三志物流在目前运营的网络基础上，将进一步完善网点建设，未来将会以南昌为目标，以现有的省级网点为基础逐步发展当地的市场，扩展网点的规模，完善制度建设，最终成为一个个具有独立经营能力的分公司，稳稳的扎根中国市场取得领先地位。同时发展出一套具有三志特色的经营模式，培养一批具有创新思维能力的管理人才。成功永远没有尽头，共同创业、共同股权、共同打拼、共同致富的三志人保持者清醒头脑。面对我国高速发展的物流产业，以及随着企业不断发展、不断扩大所带来的经营管理上的瓶颈，公司提出了建立三志村的口号：以信息技术应用为核心，建立完善一流三网，即订单流，全国供应链资源网络，全国用户资源网络，计算机信息网络，实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪，有效控制和合理管理，形成相互依赖的市场共生关系。诚信至上，锤炼百年三志是公司永远秉承的企业精神，用于开拓创新，用三志人的勇气与智慧，用激情与理性，打造三志品牌，开创物流新理念，实现三志新目标。案例1人才梯度建设经过十多年的快速发展，三志物流已从最初在洪大物流停车场拥有南昌到山东临沂一条专线的小公司变成一家在全国30多个省市设立分公司的南昌市规模最大的物流企业，这与公司员工的艰苦奋斗是分不开的。“以人为本，荟萃精英”，员工是公司最重要的财富，公司一直将维护和保障员工利益作为三志的核心理念。为有效提高员工的工作积极性以及充分体现个人创造的价值，公司采用股权和经营权分开的机制，在保障投资者合理利润的同时，积极维护经营者独立经营和合理分成的权益。三志希望公司员工的潜能得以充分发挥，让他们在三志这片土地上辛勤耕耘和开疆拓土，打造三志物流品牌。现在的三志物流公司，包含3700多名员工。首先要提的是搬运工，搬运工是公司的基层员工，也是公司最大的员工群体；其次是业务员、行政人员、财务人员、司机；再往上就是公司的中层干部，包括副总经理和总经理。具体组织架构如图1-1所示。图1-1具体组织架构图公司具有独特的股东管理制度，但是也是这样的制度，在一定层面上限制了公司的人才梯队建设。股东管理制度“共同创业，共同股权，共同打拼，共同致富”一直是三志物流的企业文化，公司提倡诚信为本，立志做成大公司，做成大家的公司。这样的企业文化与公司的股权共享制度是分不开的，股权共享制度是三志公司的一大特色，是管理模式上的创新，充分体现了民主、公平的特点。从创立之初，公司就一直采用股权共享这样的理念。只要你足够优秀，能够为公司带来业务，为公司创造可观的价值，不管任何人，公司都接受你入股。目前公司的股东群体主要是司机，业务人员，公司的领导。司机带来自己的运输车辆并参与干线运输；业务人员（从属于市场部）通过自己的努力，开拓业务，为公司开发更多的客户，他们的入股（依从自身做开发的业务入股）既保障了公司利益最大化，也最大限度地提高了员工工作的积极性；公司的领导主要是线路上的业务经理、分公司经理、总公司的部长、总经理，他们为公司的发展立下汗马功劳，所以他们也有入股的权利。此外，公司的业务经理只能在自己所负责的项目中入股，分公司经理可以对自己管辖的所有线路中的项目入股，部长则是对整个市场部所管辖的项目入股。毫无疑问，这样的股权共享制度在物流行业是比较有竞争力的，能激发有能力的人共同创业，吸引更多的人才，不断的扩大市场规模，壮大公司。然而，随着公司业务的扩张，股东数量不断增加，但是公司目前还没有规章制度来管理和规范股东，如果任由这样发展下去，公司的利益会受到影响，所以需要建立一套完整的股东管理制度。人才梯队建设近年来，随着业务规模的扩大，公司需要更多的人才来支撑和管理。因此，公司推出人才梯度建设。人才梯度建设是指当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批人接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地成为梯队。人才梯度建设可以分为人才梯度资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制、和人才激励机制五个部分。对于公司而言，目前存在的人才梯度建设问题是人才梯度资源池的减小，也就是员工流失率严重；其次是人才区分机制的不完善，即员工招聘存在很多弊端；还有就是人才选拔机制遭遇的瓶颈，员工晋升受限，主要是由公司的股东共享制产生的扁平化组织结构所致。从最近几个月公司的员工流失情况来看，公司的员工流失率相较于物流行业的平均水平明显偏高，而基层员工的流失尤为显着。新来的员工在公司工作才一年半载就急着辞职。应届毕业生刚进入社会，走上工作岗位，难以适应公司的环境，觉得工作很辛苦，劳动量大，与学校的条件相差太大，心理上有落差，辞职就显得顺理成章了。员工的流失带来的后遗症是很显着的，为了不耽误业务的进度，公司要重新寻找一个能够胜任岗位的员工顶替，而重新寻找的过程需花费一定的时间，大大降低了工作效率。与此同时，员工的流失给公司造成一定的损失，尤其是中层干部的流失，为此，公司需要提供一定的条件让刚上岗的员工熟悉业务，这也造成人力，物力，财力上的损失。同时随着公司规模的不断扩大，对人才的需求也是供不应求，因此，公司亟需建立一套人才储备制度，来应对员工的流失。人才的招聘是困扰企业的一大难题，公司目前急缺各方面的人才，如客服人员，财务人员，业务人员，搬运人员等。三志的网点遍布全国各地，规模很大，但是公司现在的运作模式和操作流程还不够标准，公司现在也希望朝着标准化前进，因此，急需制定标准化的流程和运作模式。标准化制定人员也是公司目前急需招聘的人员之一。公司一般是在官网上和各大招聘网站发布招聘信息，有时也会在公司门口发布公告，有意向的可通过电话面试或面对面交流。但是这样的效果不是很乐观，来面试的人很少。现在很大一部分人对物流行业不理解，一般不会选择关于物流公司的工作。即使招聘了一定的数量的员工，公司没有专业的培训和考核机制，看不到未来，真正愿意留下来的就少了。而对公司来说，现有的水平无法衡量员工的引进给公司所带来的利益，是亏损还是盈利都还无从得知，这让企业很是苦恼。三志物流的制度是股权共享制度，公司基于这样的制度设置职能岗位。公司目前设置的职能岗位有操作经理、业务经理、操作总经理、业务总经理、分公司经理、总公司部长（副总）。其中操作经理与业务经理、操作总经理与业务总经理等级基本一样，代表不同的晋升渠道。一个分公司的操作经理、业务经理有很多，但是操作总经理、业务总经理、总经理只有一个。总公司部长一般是公司的元老，一旦确定就很少变动，基本不会从分公司调人上来做部长。所以一般员工提升到操作经理或业务经理就很难往上升了。这是线路上的晋升机制，其他行政部门的员工熬到部门主管，晋升之路基本就停止了。其次，公司采用各个线路独立核算，各个部门独立核算，部门主管掌握部门的决策权，操作经理、业务经理掌握每条线路的决策权，自主决策，不用层层往上汇报。所以，公司的组织架构呈扁平化发展。扁平化的组织架构决定了员工的晋升空间具有局限性。下面以线路上的员工为例，描述其晋升过程。对于线路上的员工，可以朝着两个方向发展：线路操作方向和业务方向。线路操作方向员工晋升空间：员工、线路操作经理、操作总经理、分公司经理、总公司部长（副总）；业务方向：员工，线路业务经理，业务总经理，分公司经理、总公司部长（副总）。各个职位之间相差1级。而操作经理原则上是可以朝着业务经理发展的，二者级别相差0.5级。但是事实上，线路经理对业务这一块不熟悉，业务经理对线路上的相关事宜也不是很清楚，不一定能够很快上手，所以，公司目前没有这种晋升渠道。操作总经理、业务总经理很难升到分公司经理，分公司经理升到副总可能性也不大。因此，员工的晋升空间只有三层。员工的晋升过程如图1-2所示。图1-2员工的晋升过程对于拥有3700多员工的三志而言，如此小的晋升空间是明显不够的，随之而来的是一系列的问题。人事部小杨谈到，前几天昆明专线上的操作经理方龙辞职了，辞职原因是身体原因。方龙是三志的老员工了，在公司工作了五六年了，从小小的搬运工做起，一直做到线路操作经理，他工作认真负责，也很有想法，针对线路上一些不合理的地方，总能提出自己的看法，并提出解决的方案。为此，他经常受到上级的表扬和嘉奖。那时公司正处于快速发展时期，公司的业务日益庞大，线路也是不断增加，南昌到昆明专线就是那时开通的。做搬运工不到一年，他就荣升为昆明线的操作经理了。从此，他更加努力工作，基本每天都加班，毫无怨言，每年都能按时按质完成任务。但是从那时起，他发现无论自己怎么努力，自己就是和晋升无缘。原因很简单，操作经理上一级是操作总经理，公司目前有140多条全国直达专线，也就有140多个线路操作经理，但是操作总经理只有一个，这么多人争一个职位，竞争无疑很激烈。所以不是他能力不行，不是他不够努力，只是公司的岗位有限。前几年还好，随着分公司的快速增加，带来了越来越多的工作岗位——分公司总经理，表现优秀的员工可以提拔为分公司的总经理。但是近几年公司的重心不在网点布局上——设立分公司，而在于建立网点之间的干线，所以无法创造更多的岗位需求。对于目前形成的这种现状，公司也积极努力寻找解决的措施，例如，公司在薪酬方面会给优秀的操作经理高额的奖金，工资也是一升再升，希望能够留住他们。“可惜，还是留不住啊！”小杨惋惜地叹了一声说道，“几个月前，一个线路业务经理跳槽到其他物流公司，带走了一部分业务，这给公司带来极大的损失，这就是因为长期在三志得不到提升所致。”因此，如何构建员工的晋升体系，成了公司急需解决的问题之一。基于以上一系列问题，罗总组织人事部召开临时会议，就公司的人才梯度建设进行讨论。人才梯度建设就是抓好员工招聘、工作、晋升等一系列工作，打造专业型人才，为公司所用。人事部小丁提出要加强员工的培训和绩效考核，增强员工对公司的了解，让他们能看到未来。实施绩效考核是为了提高他们的积极性，充分发挥他们的才干，为公司创造价值的一种方法。小黄则提出，是否可以通过调整公司的组织架构，适当增加一些中间岗位，并且不会和公司的制度相冲突。罗总皱了皱眉，意味深长的谈道：“加强员工的培训和绩效考核是需要投入一定资金的，但是，由于公司的股权制度的局限性，公司是没有多余的资金来支撑这些活动的。公司以项目形式运作，股东根据项目投股，项目盈利之后，所得利润也是按照对应的比例分成。股东一般是公司的领导和线路上的司机，抑或是给公司带来业务的优秀员工。如果要对员工进行培训，这笔费用从何而来呢？公司是不会产生多余资金的。那要从每个股东中抽取吗，还是由公司的领导出资呢，这都是不合理的做法。费用要多少才算合理，才能达到应有的效果呢？”会议室顿时变得安静起来，是啊，这些问题该如何解决呢？

案例2干线运输规划—打通三志发展“大动脉”小李是今年毕业的一名物流管理专业的大学生，通过层层选拔，最终作为一名管培生被三志物流公司录用。7月初刚来公司报道，小李就被安排到线路上学习。三志物流目前主要是以省际干线运输为主，因此线路就是公司的核心竞争力，也是联系公司上下游环节的重要中间环节，可以说在那里学习上一个月基本就可以对公司架构、经营模式和利益模式有个初步的了解。在这一个月的实习期间，公司安排了该条线路的线路经理对小李进行工作学习的安排以及指导。线路上的工作很辛苦，但是三志物流的各位白手起家老总们一般都是从当搬运工开始的，优秀励志的成长事迹总是能够激励刚毕业充满热情和干劲的大学生。小李的聪明和勤奋好学让其在一个多月的学习中的到了快速的成长，在老员工的指导下，无论是工作能力还是工作态度都得到了很好的历练。经过一个多月炎炎烈日的考验，小李成熟了很多，对于公司的发展也有了更多自己的思考。鉴于小李在实习期出色的表现，总经理决定将其调到运力部做部长助理，主要负责核实一些车辆调度和运输线路的问题。为了能够尽快胜任新工作，小李打算先详细了解三志物流公司的运力部门。发展之初，三志并没有成立运力部，公司的运力部是2007年才成立的，其主要职能是为企业提供物流方案，解决公司发货速度较慢的问题，为客户提供高效快速的运输路径以及最合理的物流费用支出方案。伴随着企业的飞速发展以及公司货运量的急速增加，运力部在为解决公司货物运输服务的同时，自身也得到飞速的扩展。从2007年的几部车、几块拖板、十几位司机和管理人员的情况下，经过短短的四五年时间，运力部在公司的支持以及自身的努力下，已经拥有挂车180余辆、拖板380余块，司机以及管理人员和车辆维修人员500余名，长途货运车辆（包括甩挂车和厢式车，具体规格见表2-1）固定资产已经超过9000万元，车辆图形如图2-1到2-3所示。另有货运短驳车辆220辆以及叉车180多台为各地分公司服务。而让小李耳目一新的是运力部的运营模式，三志物流的特色是每个部门，每条线路，每个项目都是单独核算，因此运力部拥有车辆的所有权，“租”给各个线路使用，而每条线路需支付相应的租金，这种出租的形式是在同一个公司出现的而具有特色。具体的运营模式如下：运力部根据各个分公司的各条线路对车辆的需求状况购买车辆，并将其分配到各个线路上，标准是根据一条线路上最少货运量的一方决定该条线路上的车辆数量；每条线路拥有固定车辆的永久使用权，即运力部分配给某条线路几辆车，则这几辆车只能被该条线路使用；由于车辆出现故障或者货运量临时增加造成的运力紧张，运力部将协助线路安排社会车辆完成运输任务。由于运力部的成立及其独特的运营模式，三志公司的运输车辆调度更为专业化，运输路线的安排也得到一定程度上的改善，使得公司能以最优惠的价格为客户提供服务。但这几年，随着三志物流业务量的不量快速增长，专线的快速增加，目前即使是按线量的最低运量配车，运力部也越感力不从心了。表2-1长途货运车具体规格车辆类型载重量长、宽、高（单位：米)甩挂车55t17.5*厢式车20.35t9.6*3*3.1图2-1高低板平板车图2-2甩挂车车头图2-39.6米厢车通过对运力部的初步了解，小李对现在的职位有了更多的期待。作为一名物流专业的大学生，在大一的时候小李就对以后的就业方向进行了了解。国内物流现阶段还是发展的初始阶段，物流理论的应用与专业人才的稀缺矛盾尖锐，这就需要大学生不仅在理论学习上有所建树，并且在软件应用以及一些精确的优化计算方面也要有所发展。经过详细的了解，小李发现这方面的知识体系与自己喜欢的数学思维很相似，因此在大学期间小李就开始自主学习相关知识，为此还参加全国性的比赛并且获得了很不错的成绩。想到这些，小李很兴奋也很激动，他希望在这个职位上发挥自己的优势，展示自己的才能，想象着在这个岗位上有一番作为，为公司贡献自己的一份力量。光阴似箭，一眨眼一个月就过去了，这时候的小李显得很自信，在这一个月中小李对运力部有了更详细的了解和更深刻的认识。随着公司的飞速发展，公司的规模在不断扩大，公司的业务也在不断的增长，需要提供的运力也日渐庞大起来，原本简单的调度模式和两点一线的运输模式已经满足不了现在的运输要求。就现阶段对运力部的了解小李对目前的调度模式和运输模式做了如下的总结：就调度模式来说，公司之前的业务比较单一，并且是两点一线的直线运输，客户对发运指标的要求也不是很高，调度工作完成起来比较顺畅。每当客户发出订单要求，运力部根据该订单所属线路运力进行审核。如果线路运力可以满足订单要求，运力部就负责发出调度指令，线路负责人接到调度指令后按要求完成运输任务。这种调度方式（如图2-4所示）简单易操作，在企业发展初期的应用中展现出很好的效果，因此赢得了三志物流高层管理者的普遍认可。图2-4总部调度模式随着线路的增多，业务量的增加，调度也越来越频繁，但由于目前公司单条线路都是固定的运力，并且是点对点式的直达运输，二级中转基本上是外包，因此只需要协调好一级运力就不会影响到到货的质量。但是现在的重点问题在于如何满足客户不断提升的服务要求，很多三志的老客户、大客户对时效性要求越来越高，就三志目前的发车状况而言，并不是按时间排表发车的，由于货源的不稳定，所有货车的装车时间和发车时间都是不稳定的，对于那些货源比较少的线路，时效性更是不得而知。就运输模式而言，省际干线运输是目前公司最基本的也是最主要的运输模式，而且都是点对点的直达运输方式。省内市级的二次中转运输还处于发展阶段，目前江西省已经发展了六条省内直达线路。对于新开的运输线路，司机往往都是根据经验选择几条线路进行比较，最终选择在时效性基本符合客户要求的情况下，成本最小或者时效性与成本达到一定程度的均衡的一条线路。在以后的运输过程，将这条线路作为为固定线路。这种干线运输线路的选择方式主要是凭借经验来进行的、主观性强，缺乏基本的科学依据。当然，公司在不断发展，相关的制度、模式的完善迫在眉睫，想到这些，运力部的部长杨总不由地眉头紧锁，对于这些，小李看在眼里……“当当当……”门外传来一阵敲门声。“请进！”运力部部长刚说完，就看到万总走了进来，“万总啊，你怎么有空来我这坐啊，怎么样，最近忙不忙？”杨总话音未落，万总就接着说：“忙啊，最近真是压力很大，这不就来和你说说了。”看着部长想继续听下去的神情，万总就继续说，“上星期一，一大早我们的客服人员就接到了投诉电话，客户说原本前两天就该到的货物今天还没到，影响他的生意要求我们做出赔偿，我们积极说服。可是过了一天又有客户投诉，这一星期已经投诉了5、6次这样的情况了，这样下去对我们公司可不是什么好事情，所以我就立刻找你来问问情况”。听了万总的话，杨总说道：“其实这个情况我们部门也做了相应的了解，不过我们公司实行单线运输你也知道。公司业务量不断增长，客户要求的时效性越来越高，确实就目前公司的运力情况来说有点紧张。那你没有记录下是哪一条线路？具体的原因有没有问过相关人员。”万总接过话说道：“问过了，像是山西、运城、临汾啊，哦，我特地让员工统计了下这个月关于货物延迟到达客户的投诉情况，这有张登记表（见表2-2），你看一下。”表2-2投诉情况登记表发车地点目的地投诉次数原因南昌运城12货物延迟到达目的地南昌临汾10货物延迟到达目的地南昌洛阳15货物延迟到达目的地南昌义乌10货物延迟到达目的地南昌襄樊6货物延迟到达目的地南昌闽北10货物延迟到达目的地南昌广州12货物延迟到达目的地南昌长春14货物延迟到达目的地看到部长接过了表，万总继续说：“也问了相关负责人，他们说最近货源很是不稳定，并且有所下降，所以为了达到一定的装载率，时间拖得有些久，但是即便是这样，这几趟车跑下来也没什么利润。”部长点点了头，“情况我大致了解了，看来调度问题和运输线路规划问题我们得加紧改革的脚步了。”“那部长你先忙吧，我回去把一些资料整理一下给你，希望能帮上忙啊！”“那我就先谢谢了。”“应该的，同心协力为公司发展嘛。”送走了万总，杨总陷入了沉思中——杨部长明白，万总提出的问题自己并不是没有思考过，只是调度和线路规划改革在实际操作中必然会涉及到诸多方面，无论是资金、人力都会面临很大的困难。小李作为一名助理，改革的前期工作自然就落在了他的肩上，更何况小李也想将自己的理论与公司的实际情况相结合，就目前的情况给出一个切实可行的方案。不过小李心里很清楚，闭门可造不出什么好车，他打算找经验丰富的老胡好好讨教一番。老胡是公司的老员工，在公司许多部门呆过，对公司大大小小的事情更是了如指掌。但小李这个问题可着实给这位“老把头”出了个大难题，不过，他还是毫不吝啬地与这个“后生”分享自己这么多年对调度和线路规划的所见所闻所感：“在公司干了这么多年，公司业务以每年50%的速度增长，这制度也得跟着不断地更新，我们运力部这几年制度是不断的更新啊，但是这问题还是不断出现了，我们也希望能尽快完善一套体系，这个体系是具有柔性的，随着业务量的不断增加，业务种类的增加，这个体系稍作修改都可以兼容。”他顿了一下接着说，“但是公司目前一是这方面的人才很欠缺，二是经营模式特别，成本也是问题啊，毕竟改革总是牵一发而动全身的。”小李急忙说道：“我最近听说南昌分公司有打算对线路上的资源进行整合，那您觉得各个省分布的网点是不是也可以整合，通过网点的整合，相应的货源其实也随着整合了，货源充足了，那发车时间是不是也可以固定一些，时效性就大大提升了。”“方法是不错，很多快递公司也都是这么做的，但是要以什么样的标准将部分网点整合，整合之后的核算问题怎么解决，整合之后的实效性怎么保证，多一次中转就多一次装卸搬运时间和成本的消耗，因此设计运输线路这个老生常谈的问题又出现了。你也知道干线运输优化就是需要根据不同的始发地及目的地，选择出一条费用、时效最优的路线，但是时间和成本如何达成平衡，实现最优还是很有难度的”老胡补充道。老胡刚刚说完，在一边听得津津有味的小周以他一贯的严谨态度说道：“关于成本和时效问题，除了你们刚才提到的整合网络结点的方法，我还有一个建议。大家都知道，随着现代的运输方式的不断发展，铁路网的不断扩张、航空运输的不断降价，都在不断地冲击着我们的业务，也在不断地给我们提供着机会。如果我们能够依靠着日益健全的铁路网。这样或许我们的时效和运输路线的问题都将会得到根本性的解决！”听完老胡和小周的话，小李陷入沉思：车辆调度、运输线路规划、运输方式选择可以说是环环相扣，密切相关。虽然铁路运输运输的时效性要相对更好，但对公司而言，一方面是货源不足，铁路运输不可行，另一方面就是现在国内的铁路运输的实效性确实有待提高，虽然近几年来国家不断出台各类扶持政策，但如何利用好这些政策优势，真正做到为我所用还需要每一个三志人去思考。不论是车辆调度还是运输方式的选择，都会为实现干线运输线路优化增添色彩。那么，对于公司的各种不同专线，该用何种比较科学的方法进行线路规划呢？如何协调才能真正的适合我们公司呢？小李陷入了深深的沉思……相关信息见附件一案例3如何让物流中转畅通无阻三志物流目前拥有四十多个一级中转站（详见附件1），每个一级中转站下面都有二级中转站。一级中转站通常建立在各个省的省会城市或者直辖市，二级中转站一般是各个省省会以下的城市。比如一级中转站南昌，往下有抚州，吉安，樟树，丰城，宜春，赣州六个二级中转站。一级中转站之间的运输属于干线运输，一般使用甩挂车和大货车进行运输。货物运达二级中转站一般要通过一级中转站，没有二级中转站到二级中转站之间的运输。公司现有的二级中转站不是很多，大部分正在筹建当中，所以当货物运达至一级中转站时，大部分业务直接运达至客户，其余部分运至二级中转站。一级中转站至二级中转站或客户的运输业务大部分都是外包给其他物流公司，其余少部分由公司运输。一级中转站南京分公司客服小吴刚上班，就接到客户投诉电话。“喂，你好！请问这里是三志公司南京分公司吗？”“您好！这里是三志南京客户服务中心，请问需要什么帮助吗？我们将竭诚为您服务！““是这样的，我于上星期天将货物交由贵公司承运至江苏连云港，办理的时候贵公司承诺在一周之内将货物运输到目的地，可是到现在货物还没有运达，我的客户没有确认收货！”“好的，我们已经将您的情况记录下来，这是我们的失误，我们将尽我们最快的速度将您的货物运达目的地，给您带来的不便敬请谅解！”小吴放下电话，立即拨通了南京分公司的电话，问道：“上星期从南京到江苏连云港的货物到了连云港吗。”“货物早已到达连云港市，但是工作人员联系不上收货人员，所以一直在等。”南京分公司的工作人员说。“为什么会联系不上，不是有客户的号码吗？”“号码是空号，打不通。”小吴知道，肯定又是货物到了南京中转站时，工作人员把客户的号码输错了，导致号码变成空号。这种事经常发生，上次是输错了名称，这次是输错了号码，还不知道下次会输错什么！还好，货物完好无损，只是交货时间延迟了几天。去年有一次，也是因为输错了号码，导致打到别人的手机上，别人不声不响的把货物提走了，给公司造成巨大的损失，信誉受到严重影响。这已经是第六家分公司向赵总汇报货物中转的问题了。前几天有客户投诉武汉分公司，赵总经过了解才发现，客户交由武汉分公司托运的食品有些压坏了，而且数量也不对，少了几十箱。赵总知道，下面的分公司很少会严格按照公司的标准去贴标的，而是直接根据外包装和经验来判定货物应发往何处。为了快速完成任务，一般都是暴力分拣导致货物出现问题。还有客户抱怨发货时间太晚了，运输时间太长，无法按时交货。赵总深知此事的重要性，立即向上级余总汇报。听完赵总的汇报之后，余总点点头，谈道：“这确实是一个很重要的问题，货物中转是三志物流的关键。如果不早点解决这些问题，恐怕会给公司造成很大的不利影响。”说着就召集了公司的其他部门的领导召开会议，商量一下对策。会议开始了，赵总把大致的情况的介绍一下，完了之后，还不忘问问大家的看法。沉思了一会，运力部刘总就发言了：“是我们运输部没有做好，才会出现这么多的问题，但是我们也是有苦衷的，我简单的介绍一下当前的运输情况吧。我们的一级中转站都设在相对较大的城市，二级中转站一般都分布在各省市的下面。有些以及中转站之间距离遥远，以南昌和贵阳为例，两地相距两千五百多公里，路途这么遥远，无疑给运输增加了很多不确定的因素。再加上我们用的是以公路货车运输作为基本的运输方式，受天气、道路等条件的影响很大，所以我们很难保证在规定的时间内将货物送达。况且当我们的运输车队将货物运到一级中转站的时候，还要转向二级，这中间货物在二级中转站的仓库中滞留的时间更是我们所无法预知的，这就导致我们无法按时将货物送达目的地。”这样说，负责货物保管的江总坐不住了，说道：“我们也希望货物能够快速运出去，不在仓库逗留，多逗留一天，造成的是公司的损失。但是每当要用车的时候，车辆不是坏了就是还在路上，没有可用的车辆。所以，调度部门是不是要负点责任呢？”调度部门经理邓总接过他们的话说到：“大家知道公司的干线运输使用的货车大部分是16米的甩挂车，这种车的载重量是40吨，装载方数130方。还有部分是厢式车，主要是针对上海，广州这两个货车不允许进入市区的城市。而一级中转站往二级中转站使用的是小车，应用于省内配送。现在的问题是，由于装载的不合理，导致很难达到额定装载吨位和方数，装载率上不去，造成资源的浪费，从而增加了运输时间和运输成本。另外一个问题，原则上我们是要集货至一车时再发车的，但是我们并不知道下一批货物什么时候会运达集货点，这样我们就面临两个选择：要么为了满足客户的时间要求，只好在没满载的时候发车，造成运力的浪费；要么坚持等待下一批货物运达集货点满载发车，从而可能造成客户的货物延迟到达。与此同时，车辆回程会出现这样的情况，货多车少，因而又要临时去社会上寻找车辆，这就增加了调度的不确定性。或者是小车回程取货因为货源不足使得回程空驶率很高，浪费了运力。此外，发货部经常出现订单信息输入错误情况，发到二级中转站的小车找不到客户来提货，从而耽误一定的时间，引发客户的不满。”发货部黄总就订单信息输入错误提出了自己的想法：“表面上看，由于公司目前的使用的蓝桥软件很不稳定，有时进不去，遇到订单量不多的时候还好，遇到订单较多的时候就容易出问题，一些员工有时为了快速处理堆积如山的订单，会一味追求速度而忽视质量，从而导致了订单信息输入的错误。从更深层次上讲，公司对员工缺少系统的培训和科学合理的绩效考核，造成员工积极性不高，责任心不强，工作质量较低。”会议变的愈加激烈了，大家各自把自己部门问题都描述了一遍。余总脸上的愁云似乎消散了很多，嘴角泛出一丝微笑，因为他现在知道问题出在哪里了，可以对症下药。就在余总沉浸于会议提出的各种问题之时。负责网点设计的秦总也打开了话匣子，谈到：“目前，我们分公司之间的网点还大都没有实现专线对开，这样一些省际间的货物运输大都要通过南昌中转了，比如济南至贵州的货物要通过南昌中转。另外，公司的中转模式是一级中转往二级中转运输，不存在二级中转往二级中转运输。但是现实生活中往往会存在这样的情况，二级中转直接运达二级中转会比先运达一级中转，再转二级中转要近很多。如一批货物要从吉安（二级中转站）运送到广州的一个二级中转站，按照公司的模式，是要先将货物从吉安运到南昌，再从南昌发往广州，最后配送到广州的二级中转站。这样一来，成本大幅度提升，时效也没有保障。不仅是在江西省和广州省，我相信在其他的省份也存在类似的问题。所以公司在一二级中转站布局这一块是否应该做出调整呢？”说到这，邹总也就公司中转站的发展提出了自己的建议：“公司目前有一级中转站和二级中转站，二级中转站还在筹建之中，一级中转间的运输都是由公司负责运输，一级中转站至二级中转站的运输业务则是由公司和其他物流公司共同承担，如中铁。但是，外包运输业务的服务质量让不少客户很不满意。上次一位客户打电话给沈阳分公司的客服中心，询问货物的具体位置和到货时间，客服立即向负责运输的承运商联系，由于货车司机并非本公司员工，所以当客服联系司机询问具体位置时，司机的服务态度很不好，问了半天才能问出了具体位置。同时，承运商的时效也很难令客户满意。虽然说这都是公司委托的物流公司服务水平和服务态度让客户产生的不满，但由于客户的订单是下给三志物流公司的，客户的不满自然会归到三志的头上，降低的是客户对三志公司的满意度。所以，运输货物在中转时，不是应该减少物流外包呢？转交由公司负责，方便公司对货物的跟踪、查询，提高中转效率。三志这几年发展的速度很快，目前在全国基本都有自己的网点。不知大家注意没，这几年三志都是在横向扩张，规模是越来越大，但是服务未必能跟上。况且发展至今，规模已经遍布全国，现在要做的是如何在现有的规模上提高服务质量，在维持现有客户的基础上开发出更多的客户。所以，三志现在应该走纵向扩张的道路。公司承运越来越多的中转业务，物流外包的业务减少，纵向的延伸了业务，同时，还可以实现与客户直接接触，深化与客户的关系，这对维持客户有很大的帮助。但目前存在的问题是，中转时，公司自主运输的盈利情况是否优于运输业务外包呢？这就要考虑二者的成本情况，盈利情况，以及带来的远期效果和影响。”大家赞许地点了点头，觉得陈总说的很有道理。会议开到这，也渐渐接近尾声了。余总最后小结了一下，肯定了大家的提出的问题，也很欣慰大家能提出这么多实际的问题，但在欣慰之时，也有一丝担忧。是啊，中转存在这么多的问题，大家还得继续努力改善这种局面，但是如何改善，这是值得商榷的。如何才能让三志物流中转畅通无阻呢？余总叹了一声。案例4高低板利用率—吃饱？吃好！刚进公司四个月，小杨俨然成了公司的老员工。小杨是学人力资源的，在进入三志之前有过几份工作，但进入三志后，小杨有了一种如鱼得水的感觉，所有的激情都得到了释放，干劲十足。进入人事部，小杨开始着手准备公司的培训工作，迄今为止，三志已经走过了十几个年头，但在行政方面的工作并没有得到完善的发展，至于培训体系更是无从谈起。为了能够将培训做好，小杨几乎跑遍了所有的线路，对于操作流程更是烂熟于心，对此他还专门写了一份关于线路经理的培训报告，但是，有一个问题却着实难倒了小杨，那就是有关高低板的配载及利用率问题。配载问题目前，在整个物流配送的配装环节都是采用人工估算拼装，精确度不高，在装车过程中往往是根据装车人员的经验进行的，通常情况下会导致运载空间没有得到充分利用。而且在配装过程中，往往凭借经验，没有统一的规划，有时需反复进行装卸才能成功，浪费大量的人力和物力，并且主观性太大。在公司培训中，让操作经理为大家传授配载经验显然不合适，必须要有一套行之有效且规范化的配载方法。而从商业上的应用来看，至今尚没有成熟的用于工业生产的商品化软件，在学术研究方面，各学术团体对配装问题的研究是一维、二维多于三维，且多为带有各项约束的配装问题，要实现任意约束条件下的三维物体的装载问题，至今尚无成功的通用的方法。虽然市面上已有一些智能化的货物装载软件，但足这些方法大多数因货物的属性和问题复杂程度的不同而施加不同的限制。据此，公司的南昌——贵阳专线一直以来处于亏损状态的根源也被找到，那就是配载及高低板的利用率低的问题。南昌——贵阳专线货物以泡货为主，辅以少量的重货，因此对装车的技术有更高的要求，但是贵阳线线路经理一直沿用老的办法，即依靠经验装车，这导致每趟车尽管都达到了满装，却远没有达到满载，也就是我们俗称的“吃饱了，却没有吃好”。除此之外，这条专线的货物并没有达到使用16米高低板的货量，具体来说，由贵阳发南昌的货量远没有南昌发贵阳的货量多，这种数量上的不均衡导致高低板挂车的利用率一直处于较低的水平。对于线路而言，如何做好重泡搭配达到满载满装，充分利用运能资源，不浪费车辆的载重吨位及体积方位，是线路利润的基本保障。线路收货价格体系为标杆价，尤其内部中转及市场部、项目部都执行标杆价，标杆价是根据车辆的满装满载的装载能力及基本运行费进行测算，标杆价顺利执行前提必须达到满装满载，做不到满装满载标杆价就低于运价，线路的利润是无法保证的。满装满载的前提是线路货源结构合理，如果一条线路只有重货、或者只有泡货，就没有重泡搭配的操作可能了。所以线路必须定期分析现有货源的重泡货物结构情况。下面以南昌分公司太原线六月份数据（表4-1）为例：表4-1太原线六月份数据车次车型理论装载量实际装载量理论装载体积实际装载体积（吨）（吨）（立方）（立方）116米高低板3835.009144105216米高低板3837.33214475316米高低板3835.22144112416米高低板3836.0614498516米高低板3834.6144106616米高低板3835.8914489716米高低板3835.8714494816米高低板3836.4714492916米高低板3838.27144771016米高低板38341441201116米高低板3835.64144831216米高低板3837.03144891316米高低板3835.94144961416米高低板3836.81144911516米高低板3834.51441071616米高低板3837.91144881716米高低板3835.23144991816米高低板3836.42914490根据太原线二月份数据显示，共发送19车，公司主要的运输车辆为16米高低板甩挂车。19车总共装载能力为，722吨/2739方，太原线实际装载了648.21吨/1711方。太原线吨位实载率基本可达到90%以上，但体积实载率仅为60%-70%左右，最高也只能达到80%左右，，从数据来看太原线二月份浪费了体积运能为1028个方，也就是说太原线缺乏泡货，每月缺口1028个方的泡货。当然，许多线路出现的问题与太原线刚好相反——体积运力基本可以达到饱和，但载重缺口较大，也就是说线路缺乏重货。详细发货情况以其六月份发出的第一辆甩挂为例，下表4-2是该车所装载货物的种类、重量以及体积：表4-2车辆装载情况序号发站到站中转地品名总件数重量（kg）方（立方米）1南昌太原太原文具6085600212南昌太原太原油箱112805.53南昌太原太原钢瓶34306024南昌太原太原模特303492.55南昌太原太原蜂蜜11815506南昌太原太原配件2507南昌太原太原皮蛋10090028南昌祁县太原扎铁合金1100019南昌太原太原凉亭2675010南昌原平太原保健品36011南昌离石太原饮料110664001912南昌太原太原汽配21513南昌太原太原汽配1100.0214南昌吕梁太原模具12015南昌原平太原洁具2538016南昌长治太原电池2546017南昌忻州太原地砖70.34000418南昌太原太原门12119南昌孝义太原板材/胶3160020南昌晋中太原文具23021南昌阳泉太原板材/胶280022南昌太原太原蜂蜜60120023南昌太原太原亚太106115024南昌太原太原颜料70110025南昌阳高太原兽药8800.2526南昌太原太原油开关205000.527南昌榆次太原门411028南昌怀仁太原电机170029南昌太原太原蜂蜜3305313总计270733488.34目前公司使用的是16米的高低板，其立体结构如图4-1所示。图4-116米高低板立体结构图利用率问题众所周知，提高高低板利用率对公司运力的提高具有非常大的作用，我们可以看到近几年来运输车辆更新速度之快，5年前可以看到7.2米的车在跑长途的队伍里还比较活跃，17.5米的车还比较罕见。如今7.2米车已基本退出长途运输的舞台，取而代之成为主力军的是16米、17.5米大型挂车，甚至连9.6米都算小车，这就是运输行业为提高竞争力的一个重要原因。运力稳定，就是一个物流公司是否能正常健康发展的重要保障，运力稳定就代表收货价格能够稳定、就代表发货时间能够稳定、就代表能够有稳定增长的利润。由于公司采用内部调车的方式，也就是使用了运力部的高低板，所以其高低板的运价比市场上同型车辆的运价要低40元左右，因此高低板的数量决定了公司的竞争力的大小，提高高低板的利用率就是提高线路竞争力，就是提高线路利润水平。并且公司高低板的利润很大一个方面和运输趟数有关系，提高了高低板利用率就可以提高运输趟数，同时促进运力部利润的提高，公司要求运力部的利润只能维持一定的点数，超出部分会反馈回线路，这样就会形成线路和运力部双赢的局面。所以提高高低板对于线路的运行来说意义至关重要。我们都知道公司运力部提供的高低板比外调车便宜，也比较稳定。所以新开的线路都希望公司运力部能够为其提供高低板，但就实际情况而言，倘若新开线路的货量、货重达不到标准，则高低板挂车的使用效率就会非常低。因此，我们必须对使用高低板所需要的货量有一定的认识，各里程线路上板货量我们用下表4-3示例：表4-3线路里程与发车辆的关系线路里程所需趟数（每个车头）公司规定发车量最低所需货量（对开双方）500-800公里13趟28车（13*40吨）+｛（28-13）*其他车型载货量｝800-1300公里10趟22车（10*40吨）+｛（22-10）*其他车型载货量｝1300以上8趟15车（8*40吨）+｛（15-8）*其他车型载货量｝虽然公司运力部在线路上高低板之前都会要求一定的趟数，很多线路也能够积极主动的去完成趟数任务，但是光达到基本趟数是远远不够的，我们还要不断的提高高低板的利用率以降低成本，提高效益。要充分使用高低板，以便进一步提高速度和效能。根据目前公司的实际状况分析，我们可以看到制约提高高低板利用率主要有以下几个方面的原因：第一，高低板的利用率是由对开双方的最小方决定的。我们都知道，高低板上板的条件必须是对开的，因此对开双方的货量是否均衡就决定高低板的趟数，这也就是所谓的“木桶理论”。我们就假设以南昌发往西安对开线路以表格做一个示范，如下表4-4所示。表4-4高低板利用率的决定因素线路线路里程所需趟数（每个车头）公司规定发车量线路货量可上车头解决方案南昌---西安800-1300公里10趟22车1500吨900吨/40=22.522.5/10=2个1500-30*40吨=300吨，可压缩300货西安--南昌900吨30*40-900=300，必须想办法提高300吨的货量我们根据上图可以看处，他们对开双方虽然基本上已经达到公司要求公里数的最低发车量，但是作为成熟线路必须达到30车来看，西安发南昌还需要想增加，而南昌发西安即使按成熟线路30车计算也有一定的富余，因而，如何解决这种对开双方的不均衡成了制约高低板利用率提高的关键步骤。第二，由于对开双方专线经理缺乏沟通导致高低板不能有效利用。我们知道高低板的利用和对开双方的专线经理的调配和安排是有很大关系的。我们有些对开的专线经理，由于他们彼此之间缺乏沟通互相对板子车的运行状态不了解，经常错误安排外调车造成公司板子车压车现象，一旦一方压车另一方就无法使用从而浪费运力，使高低板的利用率低下，所以对开双方的线路经理必须加强沟通互相提供准确的发车信息和装载情况，时时了解高低板的在途运行情况。切实保障公司高低板的科学利用。还有一个值得关注的问题，由于市场季节波动因素外调车价格有时会比公司板子车低，很多专线经理为提高利润会以各种各样的理由安排外调车使用，这是一种短视行为。因为价格波动是相互的，由于今天你的不配合就会造成明天他的不配合从而导致矛盾的产生。第三，可以通过合作的方式提高高低板利用率。有些线路因为这样或者那样的原因无法充分使用高低板，那么我们可以尝试通过合作的方式来提高高低板的利用率。比如南昌往返合肥线路，由于合肥发南昌货量一直不足，所以长时间导致南昌往返合肥的线路不能使用高低板，从而造成高成本低效益。往返线路运行一直不理想，直到项目部在合肥的运作联合利华项目，南昌往返合肥才开始使用板子车，南昌拉往合肥的零担在合肥公司卸完以后，空车往合肥联合利华公司配货然后到公司装合肥公司的零担，曲线使用了公司的高低板，现在运行已经非常正常了，这是公司项目和零担线路完美的配合。还有沈阳发往长沙线路，由于公司只是单向由沈阳发长沙，理论上是没有上高低板条件的，但是运力部为支持线路不断的寻求突破，最终以合作的方式寻找到一家有长沙单向发往沈阳的线路，并最终达成合作。从而提高沈阳至长沙线路的竞争优势，使线路能够得到稳定发展。案例5省内线的网络布局童波是南昌发往贵阳线路的操作经理，此时正在组织线路上的工作人员进行装货作业。在三志，每条线路设有一名业务经理、一名操作经理、一名仓管及四名搬运工。对于童波来讲，要做的事包括接（送）货车辆到达场地后，组织搬运工的装卸；做好货物装卸时的清点工作，确保货物数量准确无误；保障车辆的满装满载，并及时向分公司总经理上报所需货源；确保依照公司客户分类进行货物依次发送，先A后B再C然后是D；保障货物的消化，配备合理的工具和一定数量的搬运工并能把握和掌控；提高服务质量，不允许对待客户言语粗暴态度蛮横，应确保客户无投诉；提高装车质量，降低货损货丢的赔偿率；管理好所辖开单员，必须做到货单相符；加强与分发部分发主管的沟通和合作，保障货物的运行流畅。公司运送的货物按重量体积比可以分为重货、泡货、重泡货。重货是指那些体积小、质量大的货物，一般把重量为1吨、体积小于3个立方米的货物称为重货；泡货：是指那些体积大、质量小的货物，一般把重量为1吨、体积大于3个立方的货物称为泡货；重泡货体积、质量中等的货物，一般把重量为1吨、体积接近3个立方的货物称为重泡货。在此次装车过程中，由于缺少泡货，达不到公司对满装满载的要求，所以暂时还不能发货，为此，童波只好让货车再等上一段时间。从南昌到贵阳线路的货物来源主要是江西省内的各个市区以及从沈阳、济南等地区经南昌中转到贵阳的货物。所以，童波想到，若是省内货物充足，将能够在很大程度上解决这个问题。而且事实上南昌到任何一条线路的货物来源都是江西省内各个市区及从其他地方中转过来的，就目前而言，南昌市每个月要发到其他省的货物大概是800到900车之间，而省内线的货运量则大概在500到600车之间。至于省内线的运输车辆，一般是三志南昌分公司的自有车辆，货运车辆有100余辆，运力充足。要使省内货物充足，这就涉及到省内线的发展问题，具体说来就是省内网络布局问题，应该在江西省的哪些市区建立三志的网点。目前，三志在全国除江西以外的省市大约建立了40多个网点，这些网点与南昌分公司是同等级别。江西省内的网点除了南昌以外，还有六个网点，分别是丰城、抚州、吉安、赣州、樟树及九江，而这六个网点与其他省得网点之间则不是同等级别，应该属于南昌分公司的下级中转站。对于省内货物的运输，主要采用6.3米及4.3米的小货车，如图5–1和图5-2所示。正处于快速发展的三志，各地区的网点也是越来越多。三志希望整合现有资源，并在全国范围内的重新布置分公司网点，并两两线路相互对开，形成全国网状配送，并且尽量发展各自区域或省内的网点。这样将及大地改变目前许多省际配送由于没有直达而大都要通过南昌中转的问题。图5-16.3米小货车图5-24.3米小货车省内的网络布局的目的是解决干线货源不足的问题，在布局时，要考虑选址的问题，包括选择在哪些市区建立网点和网点在这个市区的具体地址。在发展省内线时，三志遇到了一些问题，这些问题也是童波不知道三志如何才能解决的问题。资金短缺三志在大力发展网点的同时，必然要面临资金不足的问题。既然资金有限，那么在选择省内网点时就要保证建立该网点的利益最大化，所以要提高该线路的资金利用率。股东投资线路（项目）的目的就是为了获取回报，那么童波作为公司的专线经理，是线路经营人，受公司和股东委托管理贵阳线路，就必须为股东创造利润。三志有的线路投资额一样，利润收益不一样，有的利润收益一样，投资额不一样，这些都是投资回报率有差异的体现。当然这当中会有一定的市场因素，但也与专线经理的经营意识有很大关系，资金是否能够合理利用就是专线在经营过程中影响投资回报率的一个重要因素。所以在不影响线路发展的情况下合理提高资金利用率，加快资金的周转速度，保障股东的资金安全，提高股东收益，就是童波的最终目标。提高资金利用率，就相当于提高了股东投资回报，就相当于花了小钱做了大事。资金利用率和资金的使用次数有很大关系，单位时间里资金周转次数越多就表示资金使用率越高，相对来说投资回报也就会越高。下面我们就以相同投资额在不同营业额线路中的回报表现为例说明，如下表5-1所示。表5-1投资回报率投资额线路营业额单位：月利润率月利润周转次数投资回报率50万120万8%120*8%=9.6万120/50=2.4次9.6/50=19.2%100万100*8%=8万100/50=2次8/50=16%80万80*8%=6.4万80/50=1.6次6.4/50=12.8%60万60*8%=4.8万60/50=1.2次4.8/50=9.6%根据上表可以看到资金周转次数与单位投资额所产生的营业额多少有很大的关系，同时也是影响投资回报率一个重要方面。因此，专线经理一方面要考虑线路的投资额度是否符合线路经营需求，因为投资额太高就会降低投资回报率，太低又会影响线路的资金运作。另外一方面，专线经理还要考虑营业额对投资额的影响，理论上来说营业额高的线路相对来说投资额相应会高点。比如南昌分公司长春线单车营业额28000元左右，而武汉线只有15000元，如果这两条线发车量一样，那么长春线的资金占用就会比武汉线大，投资款也应该比武汉线多，但如果长春线只发15车，武汉发30车的话，那么两条线的营业额就相差不大了。所以在网点选址时要充分考虑投资该线路的资金回报率。满装满载满装满载即充分利用车辆（包括公司板子车及外调车）的容积和载重量。对于线路而言，必须做好重泡货搭配达到满载满装，才能够充分利用公司的资源，不浪费车辆的载重吨位及体积方位。三志公司对线路收货的价格一般是和车辆所装载货物的吨数和方位成正比的，所以说越是满装满载，线路上的利润越高。公司对线路满装满载提出要求是月发车量30车以上80%的车子必须达到满装满载，发车量在30个车以内的70%的车子必须达到满装满载。下面是济南分公司某月的装载率数据，见表5-2。表5-2装载率数据车型可装载重量（吨）装载重量（吨）重量实载率（%）可装载体积（立方）装载体积（立方）体积实载率（%）公司板子车3830.482.16%135105.9978.51%9.6米外调2519.6278.48%5548.187.45%13米外调车3527.1677.14%7566.8389.11%满装满载的前提是线路货源结构合理，如果一条线路只有重货或者只有泡货，就没有重泡搭配的操作可能性了。所以，在童波看来，为了实现满装满载，在省内线的网络布局时就要考虑重泡货的合理搭配问题了，线路要考虑现有货源的重泡货物结构情况，若缺少重货就应该发展泡货多的地区，在该地区建立网点，若缺少泡货则应该发展重货多的地区。线路上缺少泡货的情况比较多，所以为达到满装满载的要求，在该地区周围应该注重发展泡货，这是重中之重的问题，市场部和线路要针对泡货进行市场营销。发货速度另外一项决定发展省内线时应该如何选址的因素是发货速度。速度就是物流的生命线，提高线路发货速度就是保障客户稳定最直接也是最有效的方法，也是提高公司生命力和竞争力最直接的表现。三志目前所服务的客户，大部分是中小企业及商户，他们一般等着原料生产和货物售卖，因此他们对货物到达的时限比那些个人用户更为急迫。所以只有不断的提高发货速度达到客户要求才能提高客户的满意度，从而稳定客户群体。客户群体一旦得到稳定，那么货源就会不断的增加，货源增加又会提高发车量，发车量提高了货物到达的速度又会进一步提高，这样就会形成一个良性循环，反之亦然。所以速度是线路发展的关键。因此如何提高线路的发货速度，避免压货现象是专线经理必须具备的素质，也是公司对专线经理的日常工作考核之一。各线路因距离不同，发货量也不同，客户要求的时限也不同，因此必须根据本线路的里程和同行业的发车数量来设定线路的发车数量，新线路目标发车量可以适当放宽1-2车，成熟线路应该比竞争对手多发最少5-10车，才能获得优势地位。公司按照里程要求的发车量见下表5-3。表5-3里程与发车辆里程区间月发车量日发车车辆行驶时间到货时限500-800公里28车几乎每天必须发车10-16小时24-36小时800-1300公里223天必须发两车16-26小时48-60小时1300以上15车2天必须发一车26小时以上48小时+在途时间行车速度按公司车队数据，平路每小时50公里计（外调车速度相对快点，可按每小时60公里计）。上述数据是公司要求线路根据路程远近所必须保障的发车数量，这是公司要求的最低指标，也是专线经理根据时限调配车辆的一个重要数据，原则上首次发货的客户应该优先发运，老客户则按照客户分类依次发运。如有上车没发走的货物也应优先发运，保证客户到货时限是发展和稳定最有效的方式。提到发货速度，三志有位员工谈到公司希望通过提高装卸速度达到加快发货速度的目的。比如公司目前没有使用货架，如果公司引入货架，把中小件货物放在货架上，在装卸过程中直接把货架运到货车上，也许能加快发货速度。市内配送选址问题包括两个层次：选位和定址。选位即选择什么地区建立网点，在这里就是在江西省内选择哪些地方设置网点的问题。地区选定以后，具体选择在该地区的什么位置建立网点，也就是说，在已确定的地区内选定一片土地作为网点的具体位置，就是定址问题。定址时，可以和公司的市内配送业务联系起来，即在考虑江西省内线的网络布局时还要与定址时所确定的市区的市内配送联系起来，因为网点位置的具体确定会影响到市内配送。比如三志在江西省的网点中，南昌市的市内配送由公司的“小车队”完成，主要负责配送南昌市内的货物，市内配送一般使用的是面包车及4.3方的小货车。各市区的市内配送对象有很多，主要是各个大型超市、货场之类的，比如南昌市内的配送地点有洪客隆、天虹等地区。市内配送成本较高，主要表现在时间成本上，并且市内配送时的空车回驶也是一种浪费，所以市内配送往往是物流公司最不愿意做的一块业务。在这部分物流公司眼里市内配送管理难度大而且利润小，因此，在业务拓展的排序时一般被排在大宗长途货运、零担长途货运和仓储之后，但是市内配送只要做得好同样可以获得很大的利润。目前，三志在南昌的市内配送是由小车队负责。但是，小车队在完成市内配送时并不考虑回程物流，送货和返程独立开来。三志在进行市内配送时若不考虑回程物流，实施起来成本反而低，效率也较高。那么，在定址时如何才能有效减少配送时间，并且能有效地与回程物流结合起来，帮助三志提高利润，这同样是童波希望解决的问题。物流行业有三大要素，时间、价格和服务，三志的操作经理要从中找到最大利益的切入点，所以要求操作经理严格做到先来的货必须先走，按照先到先走，价高优先的原则，如果做不到每票罚款一百元，若一车无一票这种事情，可奖励三十元；必须和客户友好和气的沟通，在和客户产生分歧，不允许态度粗野，如果遭到客户投诉，每次罚款一百及一百以上，如果严重的直接开除，全月有三次以上客户投诉服务态度的，不予奖励，每月客户投诉低于三次的，每车奖励二十元；货物搭配要合理，原则上要做到满装满载，就是说必须要求装到一百三十五个方和四十吨，达到满装满载的每车奖励五十元；对高低板的利用率，达到的不奖不罚，超出每车奖二百元，少装一车罚二百元；对于货损货丢，每车控制在一百二十元，低于一百二十元归操作经理所得，超出部分也由操作经理承担一半。所以省内线网络的合理布局和童波的切身利益相联系，他也希望这方面的工作能够做到最好。案例6资源整合之我需今天是2013年的5月27号，星期一。按照惯例，每个星期一公司都要召开例会，针对各分公司、各线路、各部门遇到的问题进行讨论。此时南昌分公司办公室里，陈总正眉头紧锁，作为成长速度最快的南昌分公司的负责人，陈总面对的问题也是前所未有的。三志物流公司从发展之初就是以其独特的经营模式和利益模式不断发展壮大。到目前为止三志物流有限公司在全国40多个市级城市建设网点，其中近30多个网点具有一定的规模，具备自主经营的能力，成为三志物流的分公司。而南昌分公司则是所有分公司中发展规模最大、网络覆盖范围最广的，并在2008年注册成立了全资分公司。南昌分公司位于南昌市沿江南大道，生米大桥与南昌大桥之间的大型综合砂石码头内，是一家集货运、仓储、信息为一体的综合物流公司。公司主要以公路、铁路运输为主，现有仓库面积30000余平方米，员工400名，自备叉车货运车辆100辆，网络遍布赣、云、皖、浙、苏、辽、吉、黑、冀、京、津、鲁、陕、豫、湘、粤、闽、鄂、桂、琼、新、甘、靑、藏、宁、川、渝、晋、黔等47个省市。南昌分公司自成立的五年以来，始终坚持总公司的经营理念“客户至上，服务创优”，在公司全体人员的辛勤耕耘下，公司与众多大企业取得了长期合作，促使公司的零担业务一直稳步上升。现阶段公司除了拥有遍及全国的货物配送网络，还建立起了一套完整的管理和服务体系。在未来的发展中公司将紧跟客户的步伐，将其不断拓展的销售网络致力于南昌分公司自身物流网络的完善。目前南昌分公司拥有的线路情况可见附件1。为了方便管理，最大限度的责任到人，南昌分公司按照总公司的经营模式进行线路的开发和管理。每开发一条新线路，就根据要求分配资源，主要有四方面的资源：人力资源、场地资源、运力资源、辅助设备资源。人员配备方面：每一条线路都配有一名业务经理，一名操作经理，一名仓库管理员，数名客服人员，数名会计人员，四名搬运工，对于客服人员和会计人员的具体数量根据业务量的大小而定；除了以上人员是每条线路都配有的人员，开单员和业务员则是整合在一起的，发货部和分发部都有开单员，因此分别由发货管理部和分发管理部管理，业务员由市场部统一管理为公司开发业务。线路的业务经理领导客服人员对该线路上现有的客户