产品开发过程中存在的问题及对策

第第页产品开发过程中存在的问题及对策任何产品都有一个生命周期，顾客的需求在转变，市场的竞争环境也在转变。因此，企业的新产品开发战略不仅径直决断企业的战略实施，而且企业的新产品战略也关系到企业的生死攸关。但是，很多企业在新产品开发中存在很多问题：1.新产品研发时间太长;2.是否可以满足市场需求;3.新产品不具有市场竞争力，不为客户所接受;4.新产品开发成本预算5.新产品上市规划方案6.新产品开发只是一个部门的业务，其他部门不参与;7.新产品开发中缺乏考核与激励;8.谁来对新产品成功或失败负责;要制定标准化的新产品开发体系，保证公司战略的可持续进展，并非易事。以下的策略希冀可以援助到企业：1.新产品开发是整个公司的事，不是一个部门的事很多公司的新产品开发并不是市场部门的责任，而是市场部门的责任，最末的结果是，当新产品开发进度被延迟时，新产品无法满足市场的需要，每个人都开始躲避责任：政府部门埋怨市场部门不称职，这样的好产品卖出去了?市场部开始埋怨研发部。这是什么?客户根本不同意..在新产品开发过程中，各部门要有机协作，市场、研发、销售、收购、生产等部门要参与。由于在新产品开发的过程中，需要这些部门前后的协作，没有这些部门的合作，新产品开发的成功是很困难的。2.新产品开发应以市场需求为导向这可能是无稽之谈，但在我们很多新产品开发团队(尤其是研发人员)的思维中仍旧缺乏这种想法。很多企业仍旧以技术为导向。我将推出我拥有的任何技术。面对市场的是需要我们定位客户群，分析客户群体的需求，什么样的产品满足客户需求，我们将是什么样的产品，这样产品的成功率会更高。3.新产品开发需要采用部门间项目经理制度在新产品开发运行模式下，我们推举项目经理部下的项目组作业机制。一个项目团队对新产品的成功负责。团队成员来自市场、研发、收购、质量、生产等各个部门。因此，建立跨部门的运作团队可以保证新产品的顺当开发。新产品开发项目经理负责整个项目的规划、资源安排、进度监控、预算等工作，协调相关资源，审查新产品开发过程中的评审要点，保证项目的质量。4.新产品开发采用“端到端”的全过程新产品的进展过程，很多企业有不同的方法，我们强调”端到端”，所谓的”端到端”是指从客户需求到客户的整个过程。在很多企业的新产品开发过程中，每个部门只负责一小部分，没有人对整个项目的成功负责，一旦涌现问题，每个部门相互推卸责任。在项目实施过程中，由于各部门对项目目标的理解不同，项目实施难度较大。因此，我们运用跨部门的运营团队和“端到端”的全过程操作是成功完成新产品开发项目技能的有力保证。5.新产品开发需要绩效考核和激励由于每个人都是惰性的，所以每个人都需要兴奋。因此，合理的考核激励制度可以援助员工提高工作积极性，提高员工的工作效率。绩效考核也是价值观和工作目标的指导。作为一名一般员工，他们关注公司的评价。合理的考核激励制度可以更有效地指导员工的价值取向。绩效考核的重点是结果导向，过程考核是与结果相结合的，由于好的过程是取得好结果的重要保证。产品开发过程中存在的问题及对策前，国内市场竞争日益激烈，对于新产品的推出，企业分秒必争，落后一秒都有可能造成很大的差距。但国内很多企业在新产品设计开发方面还存在很大不足，流程并不完善，在新产品设计开发过程中总会涌现这样那样的问题，以下是几个比较典型的问题。产品设计前期预备不足。在企业产品研发方面，很多企业都有跟风倾向，见到市场上哪款产品火，在没有进行充分的市场调研分析的状况下，就匆忙立项，着手研发。这往往会增加产品研发的难度，造成项目进度缓慢、产品质量低、生产成本过高等问题。新材料不能实时提供或者经常更换供应商。时间的拖延，会导致新材料不能实时提供应供应商甚至经常更换供应商的现象。例如，设计初期选定了一个供应商，批量生产的时候又更换供应商，产品的品质就会发生波动。立项后产品设计变更过多。设计变更是正常的，但是设计变更过多就会造成很大影响。新产品在设计过程中会遇到很多变更，如原来的设计思路过时了或市场发生了转变，需要追加功能或外观上的转变；前期的品质不稳定，在后期找到了解决方法，需要进行设计变更；客户的要求发生转变，需要临时转变设计方案等。这些变更都会使老客户认可产品而加大力度进行宣扬，会导致新产品的成本增加、利润减削。设计的产品难制造。有时方案很好，但不方便生产和制造，给生产车间、制造部门以及供应商造成很大的麻烦，如影响生产进度、增加成本、导致营业额下降等。这也是比较常见，产品设计过于抱负化，与现实生产条件不符，难以实现大批量生产。当然，新研发过程中存在的问题还有很多，如设计错误过多、微小差异零部件太多、开发时间太长等环节上的问题，这些都是企业在新产品的研发中要尽量避开的问题。为了又好又快的推出新产品，企业要从设计开始着眼制造，做好策略争辩，建立完善的设计流程和管理制度。产品开发过程中存在的问题及对策一、从观念上，研发是研发部门的事情“研发是研发的事情”，所以产品开发流程也就是研发流程的事情！研发部门对此认为无可置疑，自然的非研发部门也就把自己从产品开发流程中摘了出来，产品研发只是研发部门的事情，做得好，是研发部门的功劳，做得不好，那也是研发部门的责任。在这种观念下，产品研发也就成了一个黑盒，公司领导、其他部门都不了解研发的进展如何、是否有问题、产品质量如何。产品立项进入研发后，公司领导也随之失去了对产品研发过程的把握，“产品进入研发，只有做完后才知道做得怎么样，到点交付后哪怕质量不行也没办了”，而其他部门也是被动响应的去支持，“研发留给我们的时间太少，收购就留那么点时间，比如**物料收购就需要那么长时间”，“物料信息也比较粗，只能凭阅历去收购”，“工艺就给3天时间，能做出来就不错了”，等等，所以研发收购物料总是不能实时到位，模具多次来回修改已成常态，工艺文件不能很好的指导生产,。二、产品开发流程不是端到端的，不成体系产品开发流程在每个拥有产品研发的企业中是必不可少的，可是大部分企业的产品开发流程都不是端到端的，产品开发流程更多的只是技术实现流程，只是研发部门的产品设计和开发流程，而非真正的产品开发流程。为什么会造成这种状况呢？问题一是主要缘由之一，既然产品开发流程只是研发部门的事情，非产品研发的过程自然就不会在产品开发流程中定义，工艺开发、收购管理、产品中试、新产品上市管理、产品生命周期管理等就成了漏网之鱼。三、产品开发流程结构化不足，可操作性较差首先产品开发流程缺乏有效的层次划分，虽然很多企业通过了ISO9000，并依据ISO9000的要求建立起产品开发流程体系，但是产品开发流程主要体现在二、三级程序文件中，程序文件比较散，流程描述比较粗，各层级程序文件之间关联松散，同时缺乏具体的指导书、模板、规范以及检查表，拿着模板也不知道怎么写，或者能不做得就不做，能省的就省了，产品开发流程可操作不强。其次产品开发流程孤岛林立，各开发部门各自制定自己的开发流程，各开发部门之间接口模糊，就如铁路警察，各管一段，很生动的描述了这个问题。这其实也是职能式组织结构存在的一个通病。四、产品开发流程某些关键活动缺乏有效的定义需求问题，是产品研发中埋怨最多的问题，也是很多企业感到头痛的一个问题，但是在产品开发流程中，需求分析的活动定义往往是大而粗的，实际做法经常是几个研发设计部门经理组织争辩形成结论，或者由总体部门牵头出一份总体设计文档就算完成。“需求很难短时间内分析完全清楚，进度又赶得那么紧，前面分析的差不多就可以了，可以在后面发觉问题再解决”，“需求真的要做也不知道终究要做到什么程度”，结果就是后面需求变更经常，要花不少时间和精力来弥补前面分析不足留下的帐，对产品进度、质量影响很大。当产品市场环境发生了转变，项目明显就是不赚钱，“我们也知道这个项目不赚钱了，但是没有什么途径可以反馈砍掉这个项目，同时这是某总分管的”，缺乏一个合适的业务决策机制，项目当断不断。在产品开发中类似的关键活动还有很多，这就不一一细细列举。五、产品开发流程缺乏有效的分类管理在一家企业调研时，项目经理就和我们反馈说“项目分类不合理，进度很紧修改很小的项目也要依据产品开发流程来走，时间根本就来不及，只能是先做完事情再来补流程”，“全公司就两个流程，技术开发项目和产品开发项目严格依据产品开发流程，很多活动也就是为活动而活动了”。产品开发流程缺乏分类管理，或者分类不合理，或者缺乏裁剪原则，产品开发流程与实际的产品开发觉状脱节，为流程而流程。六、产品开发流程执行不到位，优化不足虽然产品开发是依据产品开发流程执行的，可文档都是事后补得，或者虽然是设计阶段写的，但是文档与最终的产品不匹配。“按流程走很影响效率”，“很多数据都是编的”，“很多需