麦肯锡百科通过业绩合同提高管理效益

介绍文件二零零三年五月通过业绩合同提高管理效益机密文件内容什么是业绩合同及其重要性业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本如何制定业绩合同及各管理层在其制定过程中的责任划分1什么是业绩合同及其重要性业绩合同是公司高级管理层与总裁/董事会之间的一份内部合同，它定义公司各管理层的主要考查方面及关键业绩指标确定各主要考查方面的权重参照过去的业绩表现设定每个关键业绩指标的目标是决定合同受约人浮动薪酬的基础重要性以合同的方式体现承诺的关键业绩指标的严肃性使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上使受约人把精力放在对公司价值最关键的经营运作中在全公司创造业绩至上的企业文化保证公司总体战略的具体实施2业绩合同有三个基本组成部分：关键业绩指标类别，关键业绩指标，权重与量化目标关键业绩指标指标重要性2003年预算目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分值关键业绩指标(举例)权重量化目标财务类指标运营类指标组织类指标投资资本回报率税息前利润收入市场份额期货占总销售量比例关键举措完成情况员工满意度50%35%15%10%4亿元20亿元40%50%完成80%示意关键业绩指标类别3合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确集团中每个部门如何创造价值实现集团内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并依次决定个人对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使人们改变行为，为公司创造价值明确个人的责任4以业绩为基础的薪酬机制目标：方法：设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本选择潜在业绩衡量标准的权重选择薪酬要素组合股票期权/股票赠予现金奖励工资增长公司业绩经营中心/部门业绩个人业绩个人行为/能力个人评估评级5浮动薪酬的发放与合同目标达成率的关系–建议关键业绩指标的薪酬曲线举例*示意浮动薪酬(占固定工资比例,年终)实际业绩与合同目标的比较合同目标的90%合同目标(100%)挑战性目标(110%) * 业务单元总经理举例 %6业绩合同综合分值决定基本工资的增幅基本工资增幅综合业绩分值原则基本工资的变动范围在该职等工资的70-130%根据两个因素决定基本工资加薪幅度：上年度业绩合同完成分值员工所在职位基本工资上限业绩越好，基本工资增幅越高标准达到上限将不再加薪701001300%5%10%示意7业绩合同综合分值决定奖金数额+=奖金获得标准奖金额的百分比*奖金支付曲线效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流销售量销售成本营运资本周转员工满意度40%55%5%业绩合同运营类指标组织类指标实际分值综合业绩分值80100200*综合业绩分值100%200%0%综合业绩分值在80分以下的，没有奖金综合业绩分值为100分的，获得标准奖金额综合业绩分值在200分以上的，获得双倍的标准奖金额其它的按上述三点确定的奖金支付曲线计算应得的奖金数额 * 直接创造效益的一线业务员奖金可不封顶示意8业绩合同综合分值决定期权授予额+=010080100150%200期权/或类似期权的远期奖金授予协议书

综合业绩分值效益类指标KPI权重目标投资资本回报率利润总额自由现金流销售量销售成本营运资本周转员工满意度40%55%5%业绩合同运营类指标组织类指标实际分值综合业绩分值期权或类似于期权的远期奖金授予曲线80获得标准远期奖金的百分比9业绩奖惩激励措施存在多种形式加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好”张榜公布业绩结果公开奖励放假度假，旅行聚餐，等等提升解雇物质认同事业机会非物质奖励奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏10文件内容什么是业绩合同及其重要性业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本如何制定业绩合同及各管理层在其制定过程中的责任划分11业绩合同的实施原则1. 业绩合同参与者：与股份公司总裁签定的业绩合同涉及公司高级管理人员， 包括各个专业公司及其下属业务单元的主要领导2. 业绩合同的期限：每份业绩合同的有效期为一年。股份公司首批业绩合同的有效期 为二零零三年七月一日至十二月三十一日。在有效期结束前，通过新一轮设定的业绩 目标谈判签订下一年的业绩合同3. 业绩合同的效力：业绩合同一旦被签署就具有约束效力，在有效期内不得擅自更改。 如遇特殊情况(如自然灾害或外部环境的巨大改变)，总裁有权酌情予以调整4. 业绩合同的目标设定：业绩合同中目标的设定需全面考虑各地区在资源和市场环境各 方面的差别，充分建立公平的衡量基础，例如使用历史数据或可比较的业务单元。业 绩合同的初始目标应由发约人提出，然后经过发约人和受约人(如总裁和专业公司经 理)共同商讨而最终决定。当双方在关于目标设定无法达成一致时，发约人(如总裁)具 有最终的决定权5.业绩考核：股份公司统一采用符合国际会计准则的财务数据和经董事会批准的计算方 法对受约人业绩进行评估，每年末要比较受约人的实际业绩与业绩合同的目标，两者 的差异将作为决定受约人浮动薪酬的依据。当受约人在合同期内调离原职或担任新职 ，则应将其在任期间的实际业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比较6. 业绩跟踪与反馈：当实际业绩超过合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年的 业绩目标，以确保受约人继续保持良好的进取动力；当实际业绩低于合同目标时，受 约人有责任向发约人及董事会递交述职报告和下一年如何改善业绩的具体行动方案12完成率140%120%125%133%106%100％110%业绩合同综合打分举例–业务部1的经理业绩考核方面关键业绩指标(KPI)单位权重2003年下半年目标实际经营中心综合税息前利润业务1的投资资本回报率业务1的业务收入业务1的税息前利润亿元%亿元亿元%%万元/人20%财务类指标营运类指标组织类指标业务1的价值创造率5亿元25%20亿元3亿元35%100％100万元/人业务1的市场份额重要举措完成率受约人姓名：职位：发约人姓名：职位：合同有效期：签署日期：5%15%15%15%7亿元30%25亿元4亿元25%5％37%100％110万元/人综合业绩分值=(KPI指标I完成率权重i)X100=117举例13业绩合同样板–网络公司总经理初步受约人姓名：职位：发约人姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标(KPI)单位权重2003年基准目标2003年挑战性目标实际投资资本回报率税息前收入自由现金流%亿元亿元60%%%20%%%20%财务类指标营运类指标组织类指标员工满意度按时完成股份公司所布署的举措>3.5%>3亿元>-28亿元>8%<10%<+10%>80%100%销售收入增长率管理成本占收入比例实际资本支出与预算的差异>3.5%>3亿元>-28亿元>8%<10%<+10%>80%100%14文件内容什么是业绩合同及其重要性业绩合同和关键业绩指标的初步参考样本如何制定业绩合同及各管理层在其制定过程中的责任划分15业绩合同的制订和实施经过三个主要过程根据年终业绩评估结果决定合同受约人的浮动薪酬设计及修改合同形式及主要考核方面决定主要考核方面的权重评议和修正各业绩合同的关键业绩指标商议及签定合同各业务单元/专业公司每季度向董事会汇报实际业绩达成状况董事会年终对全年实际完成业绩进行评估2.监督，跟踪，评议业绩合同1.制定业绩合同

业绩评估制定5年计划每年对该计划进行滚动式的修改3.年度薪酬评定16业绩合同制定过程中的职责分配公司总部/总裁业绩目标的制定协商签定合同制定股份公司战略设定总体目标制定专业公司战略制定业务单元战略对关键业绩指标和业绩合同的反馈意见对关键业绩指标和业绩合同的反馈意见关键业绩指标和业绩合同样板制定专业公司目标业务单元目标业务单元预算专业公司预算年度计划预算业绩合同初稿反馈意见反馈意见签订最终业绩合同专业公司业务单元11月1日战略规划的制定11月15日12月15日12月31日* * 第一年实施时间可延迟至一月中或一月底初步17通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现网络公司举例指导人汇报人汇报频率网络公司总经理副总经理部长副总经理部长主管月月月月月目标共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提供相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同18月度进程汇报及指导会的具体安排时间上午 8:30-9:30 9:30-11:00 11:00-12:00下午 2:00-4:00 4:00-5:00内容汇报上一次会后所采取的重要举措根据业绩合同衡量目前的达成情况综合考虑历史业绩并对是否达到关键业绩指标目标作出合理判断提出改进业绩的行动方案讨论有关的重大的战略/内部管理议题举例19业绩合同进程汇报会日程安排一月二月三月四月五月六月七月八月九