解读企业文化（汇编8）

让企业文化真正“落地”“文化于根”———力克“水土不服”根是什么？就存量而言，根是本企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，根是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。但是，有的企业在企业文化构建中，却丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。“文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固根强本”上。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。当然，“文化于根”并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。“内化于心”——力求“全员认同”企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面：企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。为促进全员认同，应着力做好以下几项工作：组织推进明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。强化培训把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须把优秀的文化内化为员工的思维模式，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能使之内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。实例引导企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育呢？我认为，一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育活动，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。营造氛围根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。“固化于制”——力举“制度约束”“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以此克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。现代行为科学认为，一套合理有效的制度，能够塑造人、改造人。“固化于制”，更艰巨的任务是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制，变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的效绩考核体系，使能者上、平者让、庸者下。建立公司治理与现代企业制度，一个重要的举措是建立内控与风险管理机制，对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。资料2．1日本“企业文化”日本企业文化具有鲜明的日本民族特色，强调团队意识、家族精神。日本企业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“社魂”、“组织风土”、“经营原则”、“企业使命感”等。日本的资本主义是在封建家族制的基础上发展起来的，封建家族和村社的群体意识深深植根于日本传统文化之中。日本的企业又是由武士阶层首先发展起来的，武士阶层强烈的民族意识对日本文化有深远的影响。日本的企业依靠传统的风土现念，在长期经营实践过程中，建立起独特的思考和行为方式。它足以重视群体为特征，倡导个体对群体的归属，强调群体的和谐统一的价值现。以此为基础，建立了民族主义的、家长式的和反个人主义的企业文化。同其他国家比较，日本企业文化的主要特点有：(1)现代文化同日本传统文化相结合。日本通过解散财阀等改革，以及引进欧、美的先进思想和体制，抛弃了封建糟粕，在建立自己的企业文化中保留了民族的特点。在日本企业文化中，体现了组织上的集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念。(2)企业家族化。在日本，强调企业是一个大家庭，雇员、管理人员之间有一种亲属式的团结感。在企业决策方面采取集体决策的禀议制，征求各级管理人员的意见，以保持群体的亲和感。(3)重视培养职工忠于企业的观念。企业除了对职工进行技术、业务培训外，还十分重视对职工精神的培养，树立荣辱共存的集团主义精神，使职工把忠于企业作为自身行为的基本准则。(4)加强企业内部的凝聚力。采用各种制度，加强职工的群体观念。例如在用工制度方面实行终身雇佣制。注重雇用人员的品质、忠诚和长期为公司做贡献的愿望，以实现企业群体长期稳定的发展；在分配制度方面采取年功序列制。以工龄长短作为衡量职工对企业贡献大小的重要标志，力求使职工的需要在企业内得到满足，增强职工对企业的归属感，增强群体的内聚力。(5)充分发挥群体的优势。提倡企业内部职工之间的竞争是一种竞相为企业出力的竞争。鼓励职工积极参与企业之间的竞争，提倡一致对外。对日本企业文化形成的主要原因，学者们有如下看法：(1)日本民族的单一性和社会结构的同质性，使日本国民的意识和行为趋向同一，具有相同的民族习惯。(2)日本战后的改革为日本企业文化的发展创造了适当的环境和条件。(3)日本社会文化的思耻观，强化了从业人员同所属集团的“一体感”，成为孕育日本企业文化的土壤。(4)善于吸取外来文化。将外来文化与本国文化相结合，熔人性精神与无情效率于一炉，形成既有“原则”，又有“信条”和“精神”的企业文化。(5)依靠企业自身的努力，依箱于宣传、教育、灌输、渗透、身体力行、潜移默化等一系列有效手段，经历了漫长的实践过程，而逐步形成。资料2．2美国“企业文化”美国的企业文化具有其明显的特色。各国移民所带来的民族、种族文化在美国企业文化中得到了体现，资本主义私有制所提倡的个人至上、个人奋斗的个人主义在企业文化中得到充分发展。美国企业文化与美国的社会文化有着天然的联系。美国是一个只有200多年历史的多民族国家，它的社会文化流派甚多，十分复杂，其文化源头主要是基督教文化。这种社会文化背景决定了美国企业文化的最大特点是提倡自由贸易、自由经营，鼓励个人凭才智和工作致富。美国企业文化与美国管理理论的发展也密切相关。长期以来，美国是世界上管理科学最发达的国家，从科学管理到行为科学以及第二次世界大战后出现的管理理论丛林这几个阶段来看，美国都出现过十分著名、对世界管理理论作出重大贡献的管理专家，各种学派的理论对美国企业文化的形成和发展也产生了重大的影响。美国的企业文化从总体上讲具有以下主要特点：(1)强烈的竞争意识。鼓励发明创造，制定高水平的工作规范、生产计划和经营战略，强调个人竞争。(2)强烈的个人奋斗意识和进取精神。它是美国企业文化的基本价值观。美国人认为，凭个人成绩和个人能力去工作、奋斗，是培养造就企业优秀人才的最好方法。(3)强烈的自我驾驭生活的意识。强调个人决策，领导者身体力行。(4)明显的雇佣观念。由于个人有权选择自己的生活道路，使美国企业人员流动迅速，形成企业管理中的短期雇佣和对员工迅速评估及升级的特点。(5)人际关系淡漠。由于不干涉个人私事，企业和职工之间、职工和职工之间的关系成为单纯的工作关系，造成美国企业文化中人际关系淡漠。形成过分重视利润、市场占有率和技术革新等实际价值的特点。美国企业文化的发展迄今大体经历了3个阶段：(1)美日比较管理学阶段。这是20世纪70年代美国管理界兴起的一股热潮，它的基本特征是寻求美日两国在管理方面的文化差异，从而为企业文化理论的诞生奠定了理论基础。(2)公司文化阶段。进入20世纪80年代后，从对美日管理比较的研究转移到对美国自身管理模式的研究上，确立了立足于美国国情，寻求自身优势，创建具有美国特色的企业文化。同时，美国企业文化的理论和概念传到国外。(3)组织文化阶段。美国学者E．谢思于1985年出版了《组织文化与领导》一书，标志着美国企业文化的研究由经验阶段进到理论研究阶段。研究的内容和方向明显带有学术色彩，不再是经验的罗列和事例的陈述，形成一支以学者为主，有广泛的企业文化理论研究人员参加的队伍，使企业文化成为一种理论。美国企业文化理论的研究，从管理哲学和文化哲学的高度，开拓了管理学研究的新视野，把管理科学的研究推向了一个新的阶段。然而，美国传统的个人主义文化的超然独立的态度，又影响着他们对国外先进文化的吸收，阻碍了美国企业文化的发展。20世纪80年代以来，美国在全国进行了一场对企业文化的研究与重塑的实践运动，其中强调研究和探索企业文化对企业生产率、企业效率以及企业市场地位等各方面的影响，寻求适应新经济形势的企业价值准则，重塑和发展美国企业文化。儒商张瑞敏：企业的竞争说到底是文化的竞争在市场化进程中，张瑞敏始终以特殊的“君子风度”影响着企业形象的塑造和企业文化的传播。他深信，企业的竞争，说到底是文化的竞争，唯有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在市场竞争中立于不败之地。

低头的谷穗

从踏入社会第一天起，张瑞敏无论在怎样的生存环境中，都依着“和而不流”的人生理念，去冲淡外部的非常动势，化解内部的矛盾冲突，平展自己的失衡心境，融洽周围的人际关系。从企业的学徒工、班组长、车间主任、副厂长、市家电公司副总经理到海尔冰箱厂厂长、总经理、集团总裁，一步一个脚印，一方面适应环境，一方面创造环境，营造家电生产王国。

尽管整日在商海中摸爬滚打，张瑞敏却是一个书卷气很浓的人，他的一举一动都有些书生味道，言谈举止能见出深厚的修养。为人子，他极孝顺；为人夫，他极专情；为人父，他极关爱；三代同堂，和美无间。他不吸烟，不喝酒，谈锋犀利，但大多对事不对人。国家轻工总局一位熟悉他的人写诗喻其为：“成熟的谷穗，总是深深地低着头”。

企业家的个性决定他们创立的企业是否成功。不少企业主管很难把握自己，报上一吹就飘飘然了，而做过大事的张瑞敏的冷静却是出了名的。他在接受《名牌时报》记者采访时坦言：“人都有七情六欲，一件事干成了总是非常兴奋，但兴奋之余怎么能保持冷静就是大问题。”张瑞敏说，我从小就喜欢冷静思考，心里再激动，做起事来也想求稳。

在海尔的历史上，有几次我也有可能犯“求快”、迅速膨胀的毛病，如1989年家电企业普遍出现的不讲质量、“萝卜快了不洗泥”，1993年炒房地产等，思想上稍微守不住防线，企业决策就错了，那海尔就不再是今天的模样了。

做事应该不争一日之短长。我做事是有目标的，不达到这个目标我就不走神，俗话说“将军赶路不追小兔”，可能许多人都认为我有点保守，觉得我太求稳，其实我主要是想创新，就跟自己驾车在高速公路上狂奔一样，既想高速又想稳定。

1995年2月，张瑞敏看了电视剧《三国演义》后，由赵云想到“常胜”，写文章说他可以成为今天海尔发展中借鉴的—面镜子。赵云一生几乎是常胜将军，每战必克(除在箕谷小败)。你看，长坂坡上救阿斗，有万夫不当之勇；蜀国错误伐吴之际，直谏刘备，有胆有识；靠“空城计”胆大心细退曹兵，谋略超人。史载：“云人营，更开大门，偃旗息鼓。公军疑云有伏兵，引去。”(而诸葛亮的“空城计”，未见正史，大概是演义。)在三国那个战将如云，人才辈出，大浪淘沙的严酷环境下能做到常胜实属不易。

为什么同是五虎上将的关羽、张飞虽曾叱咤风云，但结局甚惨，与赵云形成明显的反差呢?张瑞敏分析道，《资治通鉴》中曾有深刻的评说：“然羽刚而自矜，飞暴而无恩，以短取败，理数之常也。”就是说刚愎自用，居功自傲，不知克服自己的短处和缺点，岂有不败之理。

能胜而不能常胜，皆因不冷静、好骄傲之故也。无论是对待成功还是失败，张瑞敏都怀抱难能可贵的平常之心，静处从容，得失无所萦心，以自然之致，直面人生，直面市场，直面企业，表现出“有容乃大，无欲则刚”的人格魅力。

谈玄论道

张瑞敏总是站在一个更高更深的思想和文化境界去思考问题。香港一位记者访问张瑞敏时，问他作为一个企业家首先应具备何种素质，张想了想回答道：首先要具备哲学家的素质吧。张瑞敏沉静的品格正是基于他的哲学修养。

张瑞敏有一次访问日本一家大公司，那位董事长喜欢探讨哲理问题，特别对一些至理名言更是反复玩味。他向张瑞敏介绍说，他公司生产的出发点是“真善美”，并说这是中国老子的话。张瑞敏则告诉他，老子的《道德经》里没有“真善美”，倒是有一句话实质是一致的，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏非常推崇老子的《道德经》，曾经读过无数遍。他说，联系到企业管理，有两点是他一直当座右铭来记取的：一是强调无形的东西比有形的东西更重要，即“天下万物生于有，有生于无”。

企业现存的最大弊病是：从各级领导一直到下边，看重有形的太多，无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看利润多少，生产有多少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。

在老子《道德经》中，无形就是灵魂，他认为“道生一，一生二，二生三，三生万物”。万物的根源，是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。

张瑞敏对《道德经》中还有一点感触也很深，这就是“柔软胜刚强”。他说：“在旧的版本里面对这句话的评价是消极的。它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远处在弱势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。”

日本松下的企业哲学也很强调悟道，在松下公司花园里就有一尊老子的铜像，下面石座上刻着中文：“道可道，非常道。”1997年4月初，张瑞敏应邀访问松下电器公司。在参观松下博物馆时，与博物馆的几位“松下哲学家”聊起松下的经营哲学，大家兴致很高，越谈越玄。

谈话中，张瑞敏引用了唐代诗人贾岛的一首诗《寻隐者不遇》：“松下问童子，言师采药去。只在此山中，云深不知处。”然后说：“松下幸之助先生的经营哲学就像这首诗说的一样，很深邃，但又无定规，大体如此，至于效果，就靠每个人自己的理解与运用了。其实做企业成功的人，也常有‘只在此山中，云深不知处’的感觉。”

一席话让“松下哲学家”折服。张瑞敏回青岛不到一周，就收到松下公司发来的传真，恳切希望来青岛进行企业文化交流，希望交流是实质性的，不做表面文章，双方都能谈出一些道理来。

1997年5月16日，薄信兴参事率领日本松下代表团访问海尔。在交谈中，薄参事感到海尔对松下先生的研究“功夫”很深。张瑞敏总裁说：“我体会最深的是松下先生的水库哲学，即要‘蓄势’，只有‘蓄势’才能有冲击力。”

他接着说：“我们中国有位哲学家叫老子，他曾说过这样一段话，对我影响也很大，老子说：‘吾有三件宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先’。”

代表团中的中岛诚—先生是位“中国通”，在中国呆了31年，他听后十分钦佩，忙给薄参事翻译：“张总裁说的一曰慈，就是他坚持以人为中心的人本管理，因而形成了海尔今天的凝聚力，比如我们去吃过的‘大嫂子’面馆，看到的那些原先是生产骨干，现在是经商能手的大嫂子，就是张总裁对人一生都负责的一种体现；二曰俭，他不主张奢侈；三曰不敢为天下先，实际是提倡老老实实学习，积攒了实力，最终才能为天下先!”

这种谈玄论道的气氛对海尔人影响很大，海尔的许多理念和行动纲领就是在谈玄中涌现出来的，最终汇聚成了独特的海尔文化。

“觉悟”

张瑞敏看的书很多，管理方面的新书更在首选之列。他的办公室像个新潮书店，除了几本需要反复嚼味的书，新近上排行榜的书大多能在书架上找到。他对《第五项修炼》评价很高，认为21世纪的企业应该是学习型的团队，其标志就是企业领导人要能够超越自我，员工们每个人都要不断学习、提高。由于海尔近几年的发展很快，张瑞敏担心集团领导层不能保持清醒的头脑，因此，他格外强调学习的重要性。

1995年12月张瑞敏攻下了中国科技大学工商管理硕土。他说，学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，正如我们创出的OEC管理模式所倡导的“练为战，不为看”一样，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。

在治学体验上，张瑞敏崇尚传统，认为中国的经、史、子、集包含许多门类特别是管理科学的知识，值得认真研读。他在学习上有股滴水穿石的劲头，认为滴水穿石不仅贵在持久，更在于目标如一。他把学习看作求“觉悟”，能“悟”，是张瑞敏非常强调的一种境界。1998年春，在海尔事业部长培训班上，张瑞敏对此有一番精辟的阐述：

孔子说过：“学而不思则罔，思而不学则殆。”

如果我们只是啃书本，像管理专业那样学下来，不认真结合实际思考，这个学习等于没什么用，即“学而不思则罔”；那么“思而不学则殆”呢？你平时可能想了一些，但不认真学，包括对案例的学习、对书本的学习，也非常危险。

希望大家一定要“悟”，而且要“悟得透”，面对诸多问题，到底怎么解决?到底问题在哪里？“悟”，非常重要。

佛家讲“觉悟”，觉悟从哪里来?佛经说“菩提”，“菩提”就是“觉悟”。禅宗讲“顿悟”，我希望大家都“顿悟”、禅宗还讲要“棒喝”，即给你一个刺激，才能顿悟。“顿悟”在禅宗上叫“桶底子脱”，就像一个水桶一样，里头有很多问题，现在一下子彻底想通了，像一个桶底子一下子掉了下来一样，所有问题也都迎刃而解。

从这个角度讲，通过培训不可能把所有问题解决，但所有问题都是一个系统，是联在一起的，参加这个班就不能再支离破碎考虑问题，就不能再出现顾此失彼现象，要综合起来找到解决办法。说到底，就是实事求是，从实际出发。

觉悟也是一种身心方面的修炼，它透过前人的传媒，廓清意识上的混沌，激发道德的潜能，将文字中蕴涵的旨意化为行动，提升人格，这就是传统文化所持重的修身之学，也就是荀子所说的“人乎耳，箸乎心，布乎四体，形乎动静”的君子之学。作为一个企业家，必须在修身方面有相当的成效，然后对社会才能尽足“义”“利”之责、恢弘发达之道，才能塑造出有责任感的、理想的企业家品格。

修身养身无道，怎能担当社会大任?人无超然出世的修养，而贸然谈利益天下的大业，正是失去了轻重权衡，所谓“轻则失本，躁则失君”。“人本企业”是有理想的企业，并不只为一己之私利，而欲谋天下国家的大利，立身是第一要务。在这个意义上，我们说，一个组织不只是一系列产品和服务的组合，它同时也是人文团体。

海尔人，包括一些刚进厂的年轻人，看起来像张瑞敏一样温文尔雅，一处深了，就发现他们心特大，都想在海尔旗下干出点惊天动地的大事。

张瑞敏十分自觉地将中华民族优秀文化运用于经营管理。他说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略。”他相信“海纳百川，有容乃大”，早年迷恋于中国传统文化，这给他创业很大的精神支持；上世纪90年代之后更多地吸收西方现代文明成果，给他以驰骋世界市场的方略。上司就是企业文化今天组织了一个全体员工大会，一个部门主管带头喊了企业口号，其中第一句，感触很深——上司永远是对的！这一句口号或许是连锁餐饮的通用口号了。尽管很多时候，这句口号（没错，有时它就是简单到是句口号而已）已经变得强加于人，或是变得过于表面化，甚至喊口号的人，也不知所以，所以，口号就是口号，喊喊而已，别无他意。但其中却又真的透露出企业的真正的文化内涵，这内涵，有时不在于口号本身，有时在于其动机，以及结果。上司就是企业的文化，也就是说，一个企业做得怎么样，企业的文化好不好，首先从上司那里就可感觉到。上司是企业文化，处处要以上司为师。一、处处以上司为师上司在一个人的职业发展中起着举足轻重的作用。一个人到企业上班的第一天，不要想将来如何在企业中做个好领导，而是要先想一想如何找到一个好上司，跟对了上司，会缩短很多的职业生涯期。

自然界有两种能量，一个叫动能，一个叫势能。动能是平行之间的移动，而势能是从高处往下，叫居高临下。所以做下属的，在职业生涯发展的过程之中一定要会借势，要成为一个跳跃者。首先要找一个好上司，再成为名将，然后再成为一个管理者，最后才能去带领一个团队。不要一开始就想做领导。找不准上司，自己的职业生涯将进展得很慢。二、对上司充满感激找到了好上司，要对上司充满感激。下属常常无视朝夕相处的上司的种种恩惠，总是认为和上司之间是一种交换的关系，这种想法是不对的。人们可以为一个陌生人的指路而感恩不尽，那做下属的就应对你的上司充满感激地说声谢谢。过去常说“一日为师终生为父”，现在虽然不是这样说了，但大家至少是一种绩效伙伴的关系，起码应该是好朋友。三、将上司尊敬到底企业发生了大的错误，最大的责任承担者是谁？是老板。作为一个职业人，你可以离职走掉，老板走不掉。同理，一个部门出了问题，最大的责任人是谁？是上司。所以要将你的上司尊敬到底。有了荣誉你首先要学会让给你的上司。如果你主动让给你的上司，而你的上司不要，又给了你，这就变成两个荣誉了。有了荣誉给上司、有了责任你承担、将上司尊敬到底，这样上下级的关系才能处好。四、帮助上司获得成功上下级之间的关系是水涨船高，而不是水落石出。如果你想办法把你的上司拉下来，那么，上司就会想，你把我拉下来了，反正这个位置你也坐不了，我下来之前先把你干掉。因此，与其双输，不如想办法把你的上司托上去，你的上司做总监、你就做经理了；你的上司做经理、你就当主管，从而形成一种双赢的良性循环。帮助上司获得成功，你最终自己也就成功了。上司都没有成功，你就不可能成功，也不会有荣誉，因为你的荣誉是上司给的。用一副对联来说就是，“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行；横批：不服不行”。五、在成就上司的过程中成就自己做上司的如果总是想压住下属，不让下属起来；做下属的如果总是想把上司拉下来，两者都是错误的，这叫双输。双赢则是做下属的把上司托上去，做上司的把下属拉起来，这叫“水涨船高”，如此才能形成双赢的良性循环，共同成长。蒋锡培：社会公益需要构建慈善的企业文化大家知道，任何一个组织、企业、个人都离不开哺育他们的土壤——社会。一个企业的成就，不仅仅在于其规模的大小和利润的多少，同时，也在于其对社会的责任和贡献。积极参加公益事业，是一个企业义不容辞的社会责任。当前，我国的社会公益事业展现出了蓬勃发展的势头，尤为令人欣慰的是，我们企业的社会公益行为日益增多。这一方面说明了我国经济社会取得了极大的进步，另一方面也说明了我们的企业家对企业发展、财富与道德关怀有了更深层次的认识；说明了我们的企业家在追求个人成功的同时，越来越展现出一种关注社会、关怀他人的人文精神和道德追求。在推动我国公益事业发展的过程中，我们企业应该自觉地把企业社会责任纳入企业文化建设之中，使社会公益思想融贯于企业文化之中。思想是行动的先导，只有把企业社会责任内化为企业文化的一个重要组成部分，把企业社会责任内化为企业家道德意识的一个重要组成部分，我们的企业家才会主动地、积极地热心社会公益事业。以远东控股集团为例，远东控股集团企业文化的核心是“以和为本，以灵为术”，这其中的和，就是一种保持和谐、和睦、合作、均衡发展的处世哲学，它既体现了集团内部的和睦和谐，也体现着企业与社会的和睦和谐。以这种富含社会责任的企业文化为指导，关注弱势群体，关注社会公益的责任意识，始终贯穿在企业发展的历程中。远东集团先后吸纳了2000余名残疾人为我们的员工，为全国8296万名残疾人每人捐献一块钱，共计8296万元成立了国内首个残疾人就业培训的慈善基金会——“远东慈善基金会”。我国的社会公益事业同时还需要具有慈善理念的企业家，作为新时期的民营企业家蒋锡培始终抱有一种科学的财富观，他认为，拥有财富重要，创造财富重要，但如何使用财富才是最重要的，为此，蒋锡培为公司所在的地方捐款捐资，积极以公司发展带动地方发展。因此，企业家慈善理念、意识的强弱多少，直接影响到企业的公益行为，因为没有慈善的企业家，就谈不上慈善的企业文化和企业社会责任。四种类型的企业文化关于企业文化，人们已有很多论述，也做了相应的分类。其中一种分法是：

1、等级型企业文化：具有规范的、结构化的工作场所以及程序式的工作方式。企业领导在其中扮演协调者、控制者的角色，重视企业的和谐运作。人们更关心企业长远的制定，尽量避免未来的不确定性，习惯于遵守企业中的各种制度和规范。这类企业著名的有麦当劳、Ford汽车等。

2、市场型企业文化：所谓市场型，并非以企业与市场的衔接紧密来判定，而是指企业运作方式和市场一致。这类企业的核心价值观在于强调竞争力和生产率，更关注外部环境的变化，例如供应商、顾客、合作人、授权人、政策制定者、商业联合会等。在该文化环伺下，人们时刻以警惕的眼光看待外部环境，认为市场中充满敌意，顾客百般挑剔。企业要在市场中生存，只有依靠不断提升自己的竞争优势。因此，市场型文化中往往有一个明确的发展目标和主动进攻的战略姿态。GE、菲利浦、海尔企业文化等企业即属于这类文化。

3、宗族型企业文化：有着共同的目标和价值观，讲究和谐、参与和个性自由，这类企业更像是家庭组织的延伸。宗族型文化的一个基本观点是外部环境能够通过团队的力量来控制，而顾客则是最好的工作伙伴。日本很多企业属于这一类型，它们认为企业存在的重要目的在于提供一个人文的工作环境，而管理的主要内容则只是如何来激发员工的热情，如何为员工提供民主参与的机会。一般而言，这类企业员工的忠诚度较高。

4、创新型企业文化：创新型文化是知识经济时代的产物，它在具有高度不确定性、快节奏的外部环境中应运而生。创新型文化的基本观点认为，创新与尝试引领成功。为了明天的竞争优势企业要不断地创造出新思维、新方法和新产品，而管理的主要内容就是推动创新。在这类企业中，项目团队是主要的工作方式，组织结构时刻随着项目的变化而改变。创新型文化主要存在于软件开发、咨询、航空、影视行业中。王均豪：百年企业的传承应靠文化王均豪均瑶集团副董事长、湖北省第十届政协常委、湖北省工商业联合会副主席、中华全国工商业联合会农业产业商会副会长。近来对于“富二代”的话题讨论很多，均瑶集团副董事长王均豪因为经常有机会与一些“富二代”接触，对他们自然就多了几分熟悉和了解。因此，他认为，相对于第一代民企创业者的后代来说，更应该称呼他们为“新二代”，因为“富二代”已经被或多或少地烙上了贬义的烙印。“探讨企业传承这个话题，其中一个出发点就是希望能为这些扣上了“富二代”帽子的“新二代”们减轻一些来自社会、舆论的压力。”王均豪说。中国民营经济经过近30年发展，第一代民营企业创始人逐渐老龄化，很多企业家都在考虑企业接班人和财富传承的问题，而他们的下一代作为民营经济持续发展的有生力量，是否有能力继承前辈的财富与责任，能否延续前30年的飞速神话，无论对企业和家族自身还是对民营经济乃至中国经济的健康发展都有着重大的关系。近来，关于“富二代”不愿意接班的例子很多，还发生了不愿意接班而自砍手指的事情。王均豪认为，是否由于企业的传承而给这些年轻人如此大的压力？是否这些创业者的后代就不能有“接班”之外的选择？其实，在中国第一代民企创业者们由于时代原因，多半都是草根出身，文化程度普遍不高，从事的行业也多属生产加工制造业。在创业初期都吃过很多苦，眼看着企业从小作坊一步步成长起来，对工厂、