卓有成效的管理者读书笔记

1.卓有成效是能够学会的• 一种人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。一种人的才干，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。• 知识工作者并不生产本身含有效用的产品，他不生产有形的产品，他生产的是知识、创意和信息，只有通过另一位知识工作者，将他的产品当作投入，并转化成另一种产出，它们才含有实际的意义。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。• 一位知识工作者与否是一位管理者，我们不能以他有无下属而定。什么是“管理者”，我们将其定位成：知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中作影响整体绩效和成果的决策。• 作为一名卓有成效的管理者，需要含有下列5个习惯：1）懂得时间用在什么地方，能够较好的控制时间；2）重视对外界的奉献；3）善于运用自己或别人的优点；4）集中精力于少数重要的领域；5）善于做有效的决策。2.掌握自己的时间• 时间的供应，没有弹性，并且没有替代品。有效的管理者和其别人之间最大的区别，就是他们非常爱惜自己的时间。• 身为管理者，不管他是不是经理人，总会有诸多时间耗用于毫无奉献的工作上，并且他在组织中的地位越高，组织对他的时间规定往往也越大。• 要想与别人做有效的沟通，总要花上足够的时间。如果你真想影响别人，那最少需要一种小时以上，如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。• 一起工作的人员越多，工作者用于彼此协调关系的时间必定就越多，而真正用于工作的时间就越少了。• 如何诊疗自己的时间：1）统计时间耗用的实际状况，必须在解决某一工作的“当时”立刻统计，而不能事后凭记忆补记；2）做有系统的时间管理；3）将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。• 能够采用下列方式来系统的管理时间：1）找出什么事情根本不需要做，或者做了也完全没有成果；2）哪些活动能够由别人代为参加而又不影响效果；3）找出那些管理者在浪费别人时间的活动，例如开发时无需全部人参加，能够有关人员参加• 管理者的时间，决不能让开会占用太多，会议太多，表达职位构造不当，也表达单位设立不当。• 对时间的控制和管理不能一劳永逸，需要不停的进行动态调节。3.我能奉献什么• 一种人如果只懂得埋头苦干，如果总是强调自己的职权，那么无论他的职位有多高，也只能算是别人的“下属”。• 管理者需要重视责任和奉献。重视奉献，才干使管理者的注意力不为其本身的特长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所述的部门所限，才干看到整体的绩效，同时也才干使他更加重视外部世界，只有外部世界才是产生成果的地方。• 作为一名知识工作者，必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须理解顾客应当懂得些什么才干有效使用他的产出，从而产生成果。• 在一种组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视奉献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效。• 有效的人际关系，需要满足下列规定：1）互相沟通；2）团体合作；3）自我发展；4）培养别人。• 会议是管理者每日使用的管理工具，他需要懂得从会议中能得到什么，也需要懂得会议的目的是什么或者应当是什么。• 重视奉献是一项组织的原则，它能够使得管理者能够掌握各项工作的关联性。重视奉献，就是重视有效性。4.如何发挥人的优点• 充足发挥人的优点，才是组织存在的唯一目的，管理者的任务，就是要充足的运用每一种人的优点，共通完毕任务。• 卓有成效的管理者在用人时，会考虑下列原则：1）不会将职位设计成只有上帝才干胜任。一种职位，如果先后由两三个人担任都失败了，那么着必定就是一种常人无法胜任的职位，应当重新设计；2）职位的规定要严格，而涵盖要广。一位知识工作者在初任某一职位时，其置为的原则，应当能作为他后来发展的引导，应当能成为他衡量自己、评定奉献的根据；3）需要优先考虑某人能做什么，而不是优先考虑职位的规定是什么。4）需要懂得在用人之所长的同时，还要容忍人之所短。管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓住存在的问题。• 只有经得起绩效考验的人，才是能够提高的人。对于一种没有突出体现的人，特别是一种没有突出体现的主管，应当无情的调职，这是管理者的责任。• 当一种人的弱点可能会影响他发挥其优点时，管理者应当考虑如何运用工作和职业机会来协助这个人克服其弱点。• 用人所长是卓有成效的管理者必须含有的一种素质，是一种组织工作与否有效的核心，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。• 管理者的任务不是去变化人，而是去运用每一种人的才干。5.要事优先• 管理者越是想做重大的奉献，越是需要有更长的“整块时间”，管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不停的努力，越是需要较长的持续性的时间。• 一位管理者越想发挥优点，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的优点，这是获得成果的唯一办法。• 由于管理者面对的事务太多太杂，因此才需要特别用心，一次只做好一件工作，恰恰就是加紧工作速度的最佳办法。• 管理者用心一志，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。• 一位但愿自己有效、也但愿组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。• 有效的管理者打算做一项新的业务时，一定会先删除一项原有的业务，社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。• 我们能够运用下面的原则来判断事情的优先度：1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不盲从；4）目的要高，要有新意，不能只求安全与方便。• 优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际状况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。6.决策的要素• 卓有成效的管理者，做的是有效的决策。他们重视的，是分辨什么问题是例行性的，什么问题是方略性的。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策。• 卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制订决策应采用的原则。• 决策的五个要素：1）确实理解问题的性质；2）确实找出解决问题时必须满足的界限；3）认真思考解决问题的对的方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；4）决策方案要同时兼顾执行方法，让决策编程能够被贯彻行动；5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的对的性以及有效性。• 有效的管理者所做的决策普通不会太多，这并不是由于做一项原则性的大决策需要很长时间，而是由于他没有做太多决策的必要，他已经设计了一套规则和政策来解决经常事件。• 所谓“边界条件”，是指决策最低程度应当达成什么目的？应当满足什么条件。对于重要的决策而言，要拟定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。• 如果需要将一项决策转化为行动，那么你必须明确回答下列问题：1）谁应当理解这项决策？2）应当采用什么行动？3）谁采用行动？4）这些行动应当如何进行，才干使执行的人有所遵照？7.有效的决策• 决策是一种判断，是在若干个方案中进行选择。并且大多数的选择都是任何意向方案均不一定优于其它方案时的选择。• 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，因此除非有不同的见解，否则就不可能有决策。• 对的的决策必须建立在多个不同意见充足讨论的基础上。• 管理者应当重视背面意见，由于：1）唯有背面意见，才干保护决策者不至于沦为组织的俘虏；2）背面意见本身，正式决策所需的“另一方案”；3）背面意见能够激发想象力，不同意见，特别是那些通过缜密推断和重复思考的、论据充足的不同意见，辨识激发想象力的最为有效的因素。• 大型组织的基本弱点之一，是中层人士极少有决策训练的机会，以致难以担任高层的决策职位。如何才干做一种好的管理者，必须养成五个好习惯：1、时间管理非常重要，一种人的精力是有限的，因此合理分派自己的时间很重要，能决定个人的成效。2、“我能奉献什么？”永远强调的是责任。我们重视勤奋，但无视成果。重视奉献的人，有把工作干得更加好的心理动力，会让别人充足理解自己，也总想理解别人需要什么，发现了什么以及理解了什么，因此会重视互相沟通、团体合作、自我发展以及培养别人。3、“见人之所长以及用人之所长”，就是要知己知彼，古人言“知人者智，自知者明。”，充足沟通，理解自己，理解别人，善于运用不同的人的优点，共同完毕任务。4、把握要事第一的原则。重要的事情先做，不重要的事情放一放，否则反倒一事无成。1）重将来而不重过去；2）重视机会，不能只看到困难；3）选择自己的方向，而不能盲从；4）目的要高，要有新意，不能只求安全和方便。化机会为成果，必定比解决旧问题更有生产性。5、善于做有效的决策。决策，并不是为了适应当时的临时需要，而是战略性考虑。1）要确实理解问题的实质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才干解决。2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出边界。3）认真思考解决问题的对的方案是什么，以及这些方案必须满足什么条