关于城市供水企业管理创新的思考

关于城市供水企业管理创新的思考

1经济全球化的机遇和挑战在中国“走向世界”之后，积极参与经济全球化已成为水富企业面临的一项重要工作。1.1城市用电企业的地位将是未来的发展方向在全球化进程中,国外直接投资是一个重要的驱动力,这已成为现代世界经济的特点。在过去10年的国内城市供水设施建设中,主要是利用国外政府贷款筹集建设资金,今后外资投入的形式更多地将集中在对城市供水企业的兼并收购上,这将成为城市供水企业改制中的热点。据国家统计局2000年度报告显示,10年来外国在华投资最有利可图的产业是自来水厂,尽管其中有许多利益是从当地政府提供的优惠待遇中获得的。随着城市基础设施融资体制的完善,国内资本也将与之形成竞争,但由于国内企业资本运作的经验和实力仍欠缺,所以外资在城市供水企业的投资体制改革中仍具有较强的竞争力。1.2关于价格调整机制的建立加入WTO后,既要坚持中国特色,又要按照国际经济惯例参加世界经济竞争。对于一些与国际惯例不一致的政策和措施,应当加以调整解决,以便让国内外企业站在同一个起跑线上竞赛。对于供水企业来说,水价调整机制的建立,产权制度的改革,以及随之而来的管理体制、产销方式、服务形式的变革等,都将使城市供水行业的发展进入一个全新的时代。应该指出,供水行业和加工业不同,它的竞争力不在于低廉的劳动力成本和从业人员的技术素质,而在于一个地区的水资源状况。1.3发展水资源的回收利用技术加入WTO后,我国承诺按国际规则办事和开放市场,这有利于中国企业与国外跨国公司的合作,引进跨国公司的资金、技术和管理经验,弥补本国经济发展中的资金不足、技术和管理经验缺乏的局限性。随着关税的降低,供水企业可更快捷地引进具有国际先进水平的设备和技术。同时随着国际交流的增加,有利于提高供水企业的技术开发能力、管理创新能力和员工素质,从而提高企业的整体实力。2企业管理创新要抓住经济全球化的发展机遇,重要的是创新。我国城市供水企业作为一类特殊的国有企业,大部分企业还没有建立现代企业制度,管理水平与经济全球化的要求还有较大差距。管理创新在企业中处于综合统筹、指导协调的地位,是企业生存发展的保障。供水企业有着与一般工业企业不同的特性,由于其产品的单一性和社会性,使得管理创新的作用显得更为重要。①管理思想的创新。将经典的管理思想与企业的实际结合加以创新,形成具有个性特色的企业管理思想。②管理组织的创新。按照现代企业组织理论,确定组织创新的思路,重点放在围绕加强基础管理工作、落实“人本管理”思想、适应市场要求的业务过程再设计以及从资本运营的角度考虑组织创新等。③经营观念的创新。核心是解决供水企业究竟应该以什么为中心开展生产经营活动,也就是企业管理的着眼点或重心是什么。当前尤为重要的是市场观和营销观的创新。④企业制度的创新。主要包括产权制度、经营制度、管理制度三个方面,通过创新实现企业内部资源与外部环境的协调,以适应市场经济和经济全球化的运行规则和要求。寻求一种适合自己的现代企业制度,做到产权明晰,政企分开,权责明确,管理科学。⑤管理方法的创新。设计一种新的管理模式,提出一个新的管理方法使企业的总体资源得到有效配置。既可以是全过程的,也可以是某一环节的。在方法的选择上,可以考虑如何把国内外企业的某些成功经验嫁接到供水企业中来。3责任中心运作过去10年中,供水企业的发展重点是扩大供水能力,在解决了城市自来水供不应求的矛盾后,企业自身却背上了沉重的债务和资产闲置的包袱。拿南通市自来水公司来说,供水能力已达50×104m3/d,但负债也达到1亿多元。可是近几年的供水量总是在30×104m3/d左右徘徊,市区年售水量持续走低。自来水的“买方市场”已经形成,用户对供水企业的服务提出了新的要求。因而应调整思路,把经营管理的重点放在提高服务质量、扩大售水量上。①实施供水企业的品牌化服务1999年,针对社会对供水服务提出的要求,公司决定开展“服务年”活动,提出了“树通水服务品牌,创通水服务名牌”的目标,围绕解决热点、难点问题,公司开展了一系列服务活动,如“户表改造”零距离工程、施工现场有形化建设、供水业务一站式服务、星级抄收员评比、信用卡代缴水费业务、面向用户的提醒服务、管网水质定期公告制度、三位一体的承诺监督体系等,得到了社会的认可。②实施“覆盖市区,辐射周边”的营销策略在市区用水量仍处于走低的情况下,通过扩大供水范围,公司2000年新增售水量200×104m3,又为周边地区群众办了好事,实现了“双赢”。2001年行政区划调整,观音山镇划归市区,自来水供应问题已提前解决,取得了较好的经济效益和社会效益。③建立内部责任中心,模拟市场运作2000年,建立了公司决策中心、投资中心、利润中心、成本中心和销售中心等五大责任中心,详细规定了各责任中心的职责、运作要求以及考核办法,进一步明确部门的经济责任,强化成本管理,使现有的二级核算单位模拟市场运作,以追求实现经济效益的最大化。责任中心运作的核心是将公司年度成本控制目标分解下达,以促进降本增效,保证年度计划的完成。根据对前三年成本数据的分析汇总,公司在1999年度实绩的基础上,一律压缩15%作为各责任中心2000年的控制目标。尽管这种方法略显简单,但在第一年的实施中确实取得了明显成效。水厂、营业所均核定了吨水单价作为内部结算价格,实行内部的制、供分开核算。结合公司实行的新的岗位等级工资制,从2001年起,各基层单位的工资总额也实行了包干。在下达给各水厂制水单价的同时,还下达给公司中心调度室一个综合制水单价,并采取比价配额上网的办法,鼓励通过科学合理的调度手段,最大限度地发挥成本较低水厂的生产能力,降低综合制水成本。投资中心运作了一个乡镇水厂的建设和运营,采用BOT方式,成立了由公司控股的有限公司,此项目已经建成投产。此外,在对口支援的新疆伊犁州新源县城,与当地的水暖公司合作参与了原有水厂的扩建工程,从设计到现场施工都给予技术上的支持,并达成了合股组建制水有限公司的协议(对方控股),以此作为输出管理和技术到西部的平台,其意义在于通过资本的输出不断拓展经营空间,谋求企业的长远发展。④建立招投标制度,公开比价采购公司每年的专项工程资金计划占用资金最大、分类项目最多、实施时间最长,过去往往出现年初订计划、年中忘计划、年底超计划、跨年无计划的情况。近两年来,建立了立项报批制度(50万元以下工程内部招投标)、项目实施控制制度和项目结报时效制度,有效地保证了计划的严肃性,使企业资金使用更为有效、可控。公司组织对12项专项工程实行了内部招投标,节约工程造价25万元,降低造价约8%。1999年起,在公司的材料采购上推行公开比价采购。工作重点是:主要物资采购制度化、定点化,其他物资采购程序化、公开化,着重抓好“集中”和“比价”这两个环节。“集中”,一是指采购职能集中,把原来分散在各部门的采购职能集中到材料供应部门;二是采购时间集中,把每年需购置的非定点采购的设备、材料集中公开采购。“比价”,就是通过规定程序确定采购价格,力争使所采购物资的性价比最优。2000年以来,通过公开比价采购,共节约采购费用300万元。仅在2001年进行的混凝剂公开采购中,就可直接降低年度制水成本60万元。⑤全员竞争上岗,以岗定薪长期计划经济体制下形成了企业无竞争危机,职工无竞争意识,岗位无竞争机制的状况。随着改革的不断深入,这种状况也有了很大的变化。2001年初,公司从中层干部开始进行全员竞争上岗。通过竞争,使得人力资源的配置趋于合理,更重要的是建立了一种动态的激励机制。2000年底,探索“以岗定薪,岗变薪变”的工资分配新形式。这种工资形式的最大特点是同岗同酬,兼顾历史及个性特点,考核工资占工资总额的60%以上,加大了动态考核的力度。公司相应制订了一套考核标准与考核办法分离、开放性考核与定量化考核结合的岗位等级工资考核管理办法,将在执行中不断加以完善。⑥建立现代企业制度公司在《2000年—2002年内部改革方案》中,设计了一条由内及外、由内部改革到体制创新的道路。最终目标是要按照现代企业制度的要求,建立起产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学的自来水集团公司。2000年起,公司开始对下属企业实施产权制度改革,国有资产逐步退出一些市场竞争较激烈的行业。同时,对这些企业进行了股份制改造。2001年6月,完成了劳动关系的主副剥离工作,在下属企业工作的职工都与所在企业签订了劳动合同,解除了与自来水公司的劳动合同。预计到2001年底,所有下属企业的公司改制将全部完成,自来水公司与下属企业之间以资产为纽带的关系将逐步明晰,集团公司的框架也将基本形成,为下一步自来水公司本身的制度创新打下坚实基础。