企业管理知识整理及简答题型

简答/案例分析/论述/选择题【P4】战略管理的本质：战略管理与其他管理理论如生产（运作）管理、市场营销管理等区别与联系，战略管理的研究对象和目的是什么，谁来执行战略管理等问题。战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论(P4)按照内容所涉及的范围和影响程度，将管理理论分成以下：管理基础：指管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术（包括：管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等）职能管理：指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率（包括：生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理等）战略管理：指管理理论中最高层次的管理。不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能(P5)罗伯特.卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成：技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展(P5-6)【P11-12】要正确认识战略管理的内涵，还必须认识到：战略管理是一个全过程管理，既包括战略的制定与规划，也包含着战略的实施与控制。战略管理不是静态的，一次性管理，而是循环的、往复性的动态管理过程。在企业中，不同层次的员工担负着战略管理的不同任务。[简答]战略管理的特点（P12-14）战略管理具有全局性2、战略管理的主体是企业的高层管理人员3、战略管理涉及企业大量资源的配置问题4、战略管理从时间上来说具有长远性5、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。【P15-18】战略管理过程三要素：战略分析、战略选择、战略实施。(战略管理是一个动态的、循环往复的、不间断的过程)1、战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位；（一般包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两个方面）2、战略选择及评价—涉及对行为过程的模拟、评价和选择；3、战略实施与控制—采取怎样的措施使战略发挥作用【P9】企业战略管理理论的演进过程：长期规划理论、战略规划理论、战略管理理论【P18-20】战略管理系统三种模式：企业家模式、适应性模式、计划性模式【P20-21】简述企业战略管理系统设计的模式？自上而下的模式、自下而上的模式、上下结合的模式、小组设计模式。【P22】战略管理者的构成：企业的董事会、高层管理者（最重要）、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。【P35】战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。从不同角度对战略的理解也不同，战略可以是一种行为之前的计划；战略可以是战胜竞争对手的一种计谋；战略可以是一系列决策和行动所体现出的一种模式；战略可以理解为企业面对复杂环境对自己的一种定位；战略还可以是一种思维活动，是一种为企业人员所共享的价值体系。【简答】简述企业战略的要素。答：①经营范围②企业的资源配置③竞争优势④协同作用【P30】企业的战略结构可划分为哪三个层次？答：（1）公司战略（2）经营（事业部）战略（3）职能战略公司层战略的基本内容：①“应该做什么业务”即从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域②“怎样管理这些业务”即从企业不同的战略事业单位之间如何分配资源及采取何种成长方向等，以实现公司整体的战略意图。公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制一切行为的最高行动纲领。经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素;倾向于价值取向，以抽象概念为基础，与事业部战略和职能战略的制定及实施相比不甚具体。此外还具有：有很大的风险性、成本高、预期收益也大、需要时间长、要求有较大的灵活性和大量外部资源的输入。（这些特点由公司战略的决策具有意义深远性、未来性和革新性的本质特征所决定）制定者一般是公司的最高管理者或公司总部。业务层战略的基本内容：①在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动；②在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素；特点介于公司战略和职能战略之间。制定者和实施者不是公司总部，而是具有明确市场或竞争对手的战略经营单位。职能层战略的基本内容：某职能的相关部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。协同作用是职能战略的重要因素。其目的是有效地利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。主要涉及具有作业性取向和可操作性的问题，所涉及的决策问题的时间跨度比较短。由于已有资源，因此职能战略决策风险小、所需代价（成本）不高、所涉及的活动在公司范围内不需要很大的协调性。职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。【P35】企业战略管理一般分为三个层次：公司层面的战略关注的是企业的整体目标和活动范围；经营单位的战略（也称竞争战略）关注的是如何在市场竞争中取胜；职能战略则关注如何有效地组织资源、流程和人员以实现公司层面和经营层面的战略。战略管理的基本任务：确定拟做什么。拟做是对企业内外环境的可做、该做、能做、想做、敢做等进行综合考虑、有机平衡的结果。战略管理的五项任务战略管理过程，主要是指战略制定和战略实施的过程，主要包括五项相互联系的管理任务：

1，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。

2，建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。

3，制定战略、达到期望的效果。

4，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。

5，评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。【P50】外部环境的特点：唯一性、变化性、复杂性【P50】对外部环境分析的目的：找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，并以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。【P52】宏观环境因素：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素和技术因素特征：不可控制性、非歧视性、非持久性、有规律性【P53】产业集聚为一个区域所带来的竞争性主要表现：①外部经济效应②空间交易成本的节约③学习与创新效应。【P55】人口统计特征：是社会环境中的另一重要因素，包括人口数量、人口密度、年龄结构的分布及其增长、地区分布、民族构成、职业构成、宗教信仰构成、家庭规模、家庭寿命周期的构成及发展趋势、收入水平、教育程度等。【P55】技术力量主要从两方面影响企业战略的选择：①技术革新为企业创造了机遇②新技术的出现也使企业面临着挑战【简答】企业外部环境分析主要有几个层面？答：宏观环境分析：（1）政治法律环境（2）经济环境（3）社会文化环境（4）技术环境产业环境分析：（1）产业的主要经济特征分析（2）产业的市场结构分析（3）产业内战略群体分析（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析【P56】宏观环境分析中的关键要素包括：政治和法律因素(Political)、经济因素(Economical)、社会和文化因素(Social)、技术因素(Technological)这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为PEST分析。可用这种方法客观地分析企业所处的外部环境，强调对企业组织产生影响的关键因素，并识别企业组织所面临的机会及威胁。【案例分析】保健品行业PEST分析（1）从政治法律角度看，政府主管部门的更迭带来保健品行业新变化（2）从经济角度看，市场竞争日益激烈（3）从社会的角度看，保健品市场前景可观（4）从技术角度看，保健品行业研发，生产和销售发生了全新变化【P56】产业竞争性分析：迈克尔.波特五力模型中五种力量内容——潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。行业新进入者的威胁：①导致行业的获利能力下降：A新加入者进入行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，必然引起与现有企业进行激烈竞争，使产品价格下降；B新加入者要获得资源进行生产，从而有可能使行业生产成本升高。②新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。【简答】决定进入障碍的大小的主要因素：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势。现有竞争者之间的竞争程度：下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化：①有众多或势均力敌的竞争者；②行业增长缓慢；③行业具有非常高的固定成不或库存成本；④行业的产品没有差别或没有行业转换成本；⑤行业中的总体生产规模和能力大幅度提高；⑥竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别；⑦行业对企业的兴衰至关重要；⑧退出行业的障碍很大。替代产品的威胁：下述替代品应引起行业的注意：替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。购买商讨价还价的能力：下列情况购买商有较强的讨价还价能力：①购买商相对集中并且大量购买；②购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重；③从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品；④购买商的行业转换成本低；⑤购买商的利润很低；⑥购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买；⑦销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要；⑧购买商掌握供应商的充分信息。供应商讨价还价的能力：供应商的威胁手段：提供供应价格；降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。下列情况供应商有较强的讨价还价能力：①供应行业由几家公司开展，其集中化程度高于购买商行业的集中程度；②供应商无需与替代产品进行竞争；③对供应商来说，所供应的行业无关紧要；④对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素；⑤供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有很高的转换成本；⑥供应商对买主行业来说构成很大的前向一体化的威胁。【P75】企业所面临的一个直接的和微观的外部环境是企业所在的产品。一个产业中的竞争远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争。上述五种基本力量的角斗决定着产业竞争的激烈程度。【论述】试论以产业结构分析为基础的竞争战略理论主要观点、贡献与不足观点：波特—企业盈利能力取决于其选择何种竞争战略，而竞争战略的选择应基于以下两点考虑：1、选择有吸引力的、高潜在利润的产业。2、在已选择的产业中确定自己优势的竞争地位。而它来源于五方面竞争力量——进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争以及客户和供应商讨价还价的能力——所形成的竞争模型，认为产业的吸引力、潜在利润是源于这五个方面的压力所产生的相互作用的结果。提出了赢得竞争优势的三种通用战略：总成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。从企业的内在环境出发，提出以价值链为基础的战略分析模型，试图弥补原有理论的不足。贡献：1产业组织理论的观点认为产业组织比一般性的经济、社会因素更能影响企业的经营业绩。2强调了市场结构对企业经营绩效的影响，指出了行业的选择是企业战略的关键。3波特的竞争战略理论的一个重大贡献是他将企业战略理论动态化，突出了在竞争战略的制定过程中要考虑竞争对手的反应。4强调从降低成本和差异化两方面赢得竞争优势。局限性：波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：1该分析模型基本上是静态的。2该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。3该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式。4该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。5该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。【P64】战略集团间竞争的激烈程度的决定因素：①战略集团间的市场相互牵连程度；②战略集团数量以及它们的相对规模；③战略集团建立的产品差别化；④各集团战略的差异。【P65】对竞争对手的分析有四种诊断要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。（P69竞争对手的能力包括：核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能力和持久力）【P75】竞争对手是一个企业经营行为最直接的影响者，因此，要了解竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手对产业环境的判断、竞争对手的资源和能力等。简述行业内“好”的竞争者具有的基本特征答：①有信用和活力;②有明显的自知性;③通晓规则;④有现实的假设l⑤有改善产业结构的战略;⑥有可协调的目标现有竞争者之间采用的竞争手段主要有哪些？答：价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等【P70】市场信号：基本功能——真实和虚假。常用的市场信号：提前预告、事后宣告、同一产业竞争者的公开讨论、竞争者讨论和解释自身的行为、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较、战略变更的最初执行方式、偏离过去的目标、偏离产业惯例、交叉回避、格斗商标、秘密反不正当竞争行为诉讼。【P75】市场信号是竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是为了了解竞争对手的一个重要方面。一些市场信号是真实的，而有些市场信号是虚假的，用于迷惑对手。行业生命周期：是指产业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。是一个从萌芽阶段开始，经过成长、震荡和成熟阶段，最后进入到衰退阶段所经历的时间。行业生命周期：大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。判断标志：市场增长率（10%）、需求供给率、产品品种、竞争者数量、进入退出壁垒、技术变革、用户购买时间、购买行为。萌芽（新兴）产业：咨询行业、咨询公司、咨询报告市场增长率<10%成长产业（汽车）：顾客逐渐熟悉产品、产品需求上升、产品价格快速下降、进入壁垒不高、市场增长率>10%甚至20%震荡产业（饲料）：需求增速下降、产业竞争加剧、开始爆发价格战（有些行业无震荡期）成熟产业（家电）：增长缓慢或无、进入壁垒提升、致力于建立品牌忠诚衰退产业（VCD/DVD）:需求增长为负、产能过剩导致竞争进一步加剧产业成功关键因素：是指影响行业中各个公司能否取得成功的关键因素，包括产品与服务属性、资源要求、竞争能力、特点战略等。产业变革驱动因素：是指那些改变整个产业及竞争环境的主要原因及因素。①行业长期增长率的变化②产业买主及买主的产品使用方式的变化③产品革新④技术变革⑤营销革新⑥大厂商的进入或退出⑦技术诀窍的扩散⑧行业的日益全球化⑨成本和效率的变化⑩消费者偏好的变化⑾管理当局的影响力和政府政策的变化⑿社会关注点、态度和生活方式的变化⒀不确定性和商业风险的降低。【P85】企业资源的分类：按是否容易辨识和评估划分：有形资源与无形资源。（与有形资源相比，无形资源更具潜力。）按维持竞争优势可持续性的不同划分：①短周期资源（容易被模仿的技术、一定的市场知名度）②标准周期资源（大规模标准生产、达到有效生产的过程）③长周期资源（专利、品牌；强有力的保护屏障）按暂时性的或可否及时调整划分：流量资源和存量资源。（流量资源是暂时性的，可以及时调整；存量资源则是经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成作用很大。）【P87】企业资源分析旨在确定企业资源状况、企业在资源上表现出的优势和劣势以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。企业资源的分析过程:（关键是确定企业的资源强势和弱势）①分析现有资源：是为了确定企业目前拥有的资源量和可能获得的资源量；包括有形资源的分析和无形资源的分析。（资源清单：管理者和管理组织资源、企业员工资源、市场和营销资源、财务资源、生产资源、设备和设施资源、组织资源、企业形象资源。）②分析资源的利用情况③分析资源的应变力④进行资源的平衡分析（四方面的平衡分析：业务平衡分析、现金平衡分析、高级管理者资源平衡分析和战略平衡分析。）资源强势是形成企业核心力量的重要基础，表现为：重要的专门技能（低成本制造诀窍、独特的广告和促销诀窍）、宝贵的人流资源（经验丰富、能力强大的劳动力；积极上进、学习能力强的员工队伍；关键领域的特殊人才）、宝贵的组织资源（高质量的计划体系和控制体系）、宝贵的无形资源（品牌形象、企业声誉、员工忠诚度、积极的工作环境和强大的企业文化）、宝贵的技术资源（短周期的新产品开发和上市、大量的专利和专有技术。）资源弱势：制约企业竞争优势的形成，限制企业的战略发展空间，表现为：缺乏有重要意义的技能和专门技术；缺乏有重要竞争意义的有形资源、人力资源、组织资源、无形资源。【P90】企业能力分析：企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。财务能力分析：（方法—财务比率分析，财务比率分析评价体系由五大类指标构成：收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标—计算后并画出雷达图）*雷达图：可以清楚、直观地反映财务及经营管理的优势和劣势。当指标值处于标准线（中间圆）以内时，说明该指标低于同行平均水平，需要查找原因加以改进；若接近最小圆或处于其内，说明该指标处于极差的状态，是企业经营的危险状态，应重点加以分析改进；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想的状态，是企业的优势所在，应及时总结以便巩固和发扬。营销能力分析：产品竞争能力分析：产品市场地位分析、产品收益性分析、产品成长性分析、产品竞争性分析、产品结构性分析销售活动能力分析:销售组织分析（销售组织机构、销售人员素质和销售管理）、销售绩效分析（分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等）、销售渠道分析（销售渠道结构、评价中间商和销售渠道管理分析）、销售活动分析。新产品开发能力分析市场决策能力分析生产管理能力分析：五方面——生产过程分析、生产能力分析、库存分析、劳动力分析和质量分析。组织效能分析：从多角度进行——①从分析组织任务分解入手②从分析岗位责任制、职责权限对等性入手③从分析管理体制入手④从分析组织结构入手⑤从分析管理层次和管理幅度入手⑥从分析人员入手企业文化分析：①企业文化现状分析②企业文化建设过程分析③企业文化特色分析④企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析⑤企业文化形成机制分析。【P101】企业核心能力分析：普拉哈拉德和哈默的定义：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。三个明显特征：①能够为用户带来巨大的价值；②能够支撑多种核心产品；③竞争者难以复制或模仿。【P102】企业核心能力的判断标准：（四个具体标准）①有价值的能力；②独特的能力；③难以模仿的能力；④不可替代的能力。简述企业核心能力的判断标准：（1）有价值的能力。是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。（2）独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。（3）难于模仿的能力。是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。（4）不可替代的能力。【P104】企业核心能力分析的内容：主营业务分析：在分析中企业可以运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额、主营市场前景预测等指标和方法对主营业务进行具体评价。核心产品分析：①包括企业是否有明确的核心产品、核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、产品的差异性和延展性、扩大虚拟份额的可能性耐心和具体思路等。②具体指标和方法：核心产品的市场份额、知名度、美誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来市场前景预测等。核心能力分析（核心能力具有动态性）培育核心能力的方法：①外部购买（实质是外部核心能力的内部化，具体方式有购买技术与专有知识、购并拥有这种核心技能的企业）；②组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展，但在结盟过程中还必须注意对自己核心技术的保护，以防培养出潜在的竞争对手③通过企业自身力量发展核心能力。管理工作：①辨别现有的核心能力；②制定获取核心能力的计划；③培育核心能力；④部署、扩散核心能力；⑤保护并保持核心能力的领先地位。运用的方法：核心能力矩阵的分析法——①填补空白；②十年后领先；③过时的专长；④空白领域；⑤大商机。【P120】企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的能力。企业只有拥有了核心能力，才能够具有竞争优势，核心能力是企业持久竞争优势的源泉。是有价值的、独一无二的、难于被模仿的、不可替代的企业能力才是企业的核心能力。核心竞争力的内涵及其特点。核心竞争力，又称核心能力，是指公司在激烈的市场竞争中逐渐形成的“独一无二”、“与众不同”和“难以模仿”的竞争优势。这种优势是公司综合素质和发展潜力的集中体现，是公司区别于竞争对手融知识与资产为一体的文化体现。其特点有：（1）价值优越性；（2）资源集中性（3）异质性（4）难模仿性（5）不易交易性（6）延伸性（7）长期性【P107】企业内部环境分析的方法：1）标杆比较法历史比较法：对企业的当前业绩与前几年的业绩进行比较行业标准比较法：根据一系列公认的或议定的行业业绩标准，将企业的业绩表现与同行业中的其他企业业绩进行比较最佳表现比较法：企业在更广泛的范围内寻找一切能够找到的最佳做法来进行比较【P120】为了超越竞争对手，企业可以使用标杆比较法来了解企业所应该达到的业绩标准，但是使用标杆比较法不应只在局部或狭隘的范围内。经验效益：①企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。②经验效益的来源：劳动效率的提高；劳动分工与重新设计工作方法；新的生产工艺；生产设备效率的提高；产品的标准化和产品的重新设计；有效地利用资源③战略意义：a.如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。b.在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还可以不同的产品成本起点进入竞争。C,加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。经验效益的来源有哪些？（1）劳动效率的提高。（2）、劳动分工与重新设计工作方法。（3）、新的生产工艺。（4）、生产设备效率的提高。（5）产品的标准化和产品的重新设计。（6）有效地利用资源。何为经验效益及其所揭示的战略意义是什么？经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位的成本下降。经验效益所揭示的战略意义是，随着经验的增加，单位成本下降。因此对于有经验效益产业中的企业来说，追求经验为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。[P113]价值链分析法(波特提出)价值链即企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。【P120】创造产品或服务的价值不仅在于制造或生产的环节，也取决于企业之外的活动，即价值链上的活动。因此，企业需要具备管理价值链各项活动之间联接的能力。价值活动：基本活动和支持性活动。基本活动涉及生产实体的产品、销售产品给购买者以及提供售后服务等活动。支持性活动是通过提供生产要素投入、技术、人力资源以及公司范围内的各种职能等，来支持企业的基本活动。①基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务②支持性活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施【P120】SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁，与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会发挥出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁，减低企业自身的劣势。【P117】SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。包括分析企业的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。怎样用SWOT进行综合分析？答：SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生；ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；WO战略力图通过克服弱点利用机会；WT战略基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以便规避威胁。进行SWOT分析，需要经过哪些步骤？（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）。（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）。（3）绘制SWOT矩阵。（4）进行组合分析。VRIO框架杰伊·巴尼以资源基础理论为依据，建立了一个实用的内部分析框架——VRIO框架。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出四个问题，这四个问题的答案决定了该资源或能力是不是企业的核心能力。【P133】企业社会责任1、根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般将这些利益相关者分为两大类：1）企业内部利益相关者，即股东和雇员；2）企业外部利益相关者，即顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。2、企业对利益相关者的社会责任包括：企业对员工的责任；企业对顾客或消费者的责任；企业对环境、资源的保护和合理利用的责任；企业对社区的责任；企业对社会福利和社会公益事业的责任。【P135】企业使命，就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。在制定战略之前，必须先确定企业的使命；此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业资源的基础。包括两方面——企业哲学和企业宗旨。决定企业使命的因素有哪些？答：股东，雇员，顾客，供应商，竞争者，政府，当地社区，普通公众。企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有何种互动关系？答：根据环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。企业哲学：①主要内容：由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。②日本松下电器公司经营哲学：纲领、基本原则以及内部行为的精神所组成。企业宗旨：确定企业宗旨必须考虑企业与顾客的关系，因此，要回答两大问题：A.企业是什么的分析（我们现在的企业是什么，即分析现在的顾客）——a.谁是顾客？顾客分布于何处？顾客为何来购买？如何接近顾客？b.顾客购买什么?c,顾客的价值观是什么，即顾客购买商品时期望得到什么？B.企业应该是什么的分析（我们企业将来应该是什么，即分析和确定潜在的顾客）——a.市场发展趋势及市场潜力如何；b.目前顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分满足；c.随着经济发展、消费风尚的改变或竞争力量的推动，市场结构会发生怎样的变化；d.何种革新将改变顾客的购买习惯；e.企业的经营业务是否适当？是否应根据外部环境的变化来改变其经营业务等。为什么要建立企业使命答：（1）明确发展方向和业务主题企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织，将来希望成为怎样的一个组织，如何体现区别于其他组织的显著特征。（2）协调企业内外各类矛盾和冲突企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、强化激励，指导企业运行。（3）有助于建设企业的共同愿景【P143】制定企业战略目标是从确定企业使命开始的，企业使命包括企业哲学和企业宗旨两个方面。企业哲学规定了企业经营活动的行为准则，而企业宗旨则确定了企业未来的经营活动范围和企业的属性。【P143】企业战略目标是为完成企业使命而必须达到的行动结果。企业战略目标既包括经济的或财务性的目标，也包括社会责任目标。【P143】确定企业使命和企业战略目标，必须既考虑到企业内部利益相关者的需要，又考虑到企业外部利益相关者的期望和要求，达到总体的平衡、和谐。【P139】制定企业的战略目标应依据企业的使命，在分析企业内部条件和外部环境的基础上进行。此外，战略目标还收最高管理层的社会价值体系的影响。杜拉克的目标构成：获利能力；生产率——基本目标层次；公共责任——社会责任层次；革新；市场信誉产品——市场战略层次；物资资源和财力资源；经理的绩效和态度——结构层次。贝叶斯的目标构成：盈利能力，为顾客、客户或其他受益者的服务，职工的需要和福利，社会责任。（顾客服务目标、财力资源目标、人力资源目标、市场目标、组织结构目标、物质设施目标、产品目标、生产率目标、盈利能力目标、研究与开发目标、社会责任目标。）【P142】战略目标的制度原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则、可接受性原则。战略目标的制定原则是什么？答：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、计量性原则、稳定性原则。简述企业目标的制定过程答：（1）目标的制定过程是一最高管理层宣布企业使命开始；（2）确定达到这个使命的长期战略目标；（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标；（4）每个战略经营单位、主要事业单位或经营单位建立自己的长期和短期目标；（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己长期和短期目标；（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直向下继续进行下去直到个人。企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任，使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。企业愿景构成：（三层）最元层：对人类社会的贡献和价值；第二层：经营领域和市场目标；最低层：在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到水平的具体规定主要内容：核心理念和未来愿景目标企业使命：在社会中赖以存在的根据或在社会中所应担当的角色和责任（比愿景稍低一级别）企业立身之本（对外寻求支持）；企业“存在的理由”宣言；区别于其他企业，长期适用在使命具体措辞：不能太宽，太笼统（取舍分明）；对企业进行定义并表明企业的追求；叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解；可作为评价现实和将来活动的基准体系企业使命定位的内容：企业生存目的（在企业本身之外）；企业经营哲学；企业形象【P150】稳定发展战略涵义：稳定地、非快速地发展。特征:①公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标；②期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长；③公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。选择稳定型战略的原因:①管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险；②战略的改变需要资源配置的改变；③发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况；④公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。优缺点：【优点】能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。【缺点】由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位;采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。稳定型战略适用情况：①企业的外部环境相对比较稳定，市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。技术变动频率低。②企业经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有明显优势。③企业在经历了扩张、发展阶段之后，已经感到资源引起的某种约束，因而需要休整或充实资源。一个稳定的发展战略具有的一些特征？答：1）公司满足与它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。2）期望取得的成就每年按大体系统的百分数来增长。3）公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。稳定发展战略的优缺点是什么？答：1）优点：采用稳定发展战略的公司能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构和管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。2）缺点：a。由于公司只求稳定地发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会快速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。b.采用稳定发展战略可能回导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。【P151】发展战略：（亦称增长战略，重要因素：最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。）【P151】发展战略：（亦称增长战略，重要因素：最高层经理或最高领导班子所持有的价值观。）特征：①公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。②公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。③公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。④公司总是获得高于行业平均水平的利润率。⑤公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自已。发展战略的类型有什么？答：1）。集中生产单一产品或服务的战略。2）。向一体化的战略。3）．多样化战略。5、公司发展战略的实施方式有哪几种？1）内部发展。即在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。2）购并。其方式有合并、联合统一、控股经营、收购或兼并。3）合资经营。即一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。简述采用发展战略的公司表现的特征?答：(1)公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得快。(2)公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。(3)公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。(4)公司总是获得高于行业平均水平的利润率。(5)公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。【P154】纵向一体化的益处:（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润。（3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面。（4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润。（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。（6）一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。【P155】纵向一体化战略的风险（1）退出壁垒增加，降低灵活性；（2）带来管理上的复杂化；（3）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发；（4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题；（5）弱化激励；（6）失去供应商或渠道的支持。专一经营的利弊：指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。利：①以特殊的服务范围来抵御竞争压力②以低成本的特殊产品形成优势③以攻代守。弊：①容易限锚获取整体市场份额②企业对环境变化适应能力差③成本差增大而使专一化优势被抵消纵向一体化的利弊：利：①稳定供应关系②节约交易费用③充分利用信息④提高行业进入壁垒弊：①增加经营的风险②提高退出壁垒③减少改进的机会④降低了改换的灵活性；同心多元化的实现方式：又称集中多角化，指企业利用原有技术、特长、经验，及各种优势资源，面对新市场，新客户增加新业务，制造与原产品用途不同的新产品。扩大现有业务经营范围。如电脑制造商制造制造电脑，同时也制造手机等电子产品。该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。多元化战略的陷阱:产业跨度过大——缺乏资源支持单一业务领域所占比重过大——风险未能真正分散过于追求规模的膨胀而忽视盈利性多元化业务领域之间缺乏联结——资源的共享与范围经济、核心能力【P162】公司发展战略的发展方式方向:产品市场的扩张、企业边界的延展途径：内部发展（①优点：风险相对较小、资源共享性强、积累学习能力、鼓励内部企业家精神②缺点：过程很缓慢、有可能错过市场机会、在早期阶段还可能遭受规模较小的风险、增加了产业中的竞争强度、对不能成功的内部发展所进行的投资很难得到补偿。）外部发展（购并）（方式：合并、联合统一、控股经营、收购或兼并）合资经营战略联盟（形式：契约性协议、定牌生产、特许经营、相互持股、合资经营动因：开拓市场、分担研究与开发的风险、优势互补、有利竞争原则：要确定出合适的联盟伙伴、明确联盟伙伴之间的关系、联盟各方要保持必要的弹性、坚持竞争中的合作、在战略联盟中向联盟伙伴学习）战略联盟组建中应注意的问题有（1）慎得选择合作伙伴；（2）建立合理的组织关系；（3）加强沟能与联系【P169】防御战略（目的：通过调整来缩减企业的经营规模。也是一个整体战略的概念）：收获战略调整战略放弃战略清算战略收获战略是指减少公司在某一特定领域的投资。（采取的情况：①企业的某些领域正在处于稳定或日益衰退的市场中②企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高③企业的某一领域不能带来满意的利润④即使减少投资，销售额下降的幅度不会太大⑤企业若减少该项投资，则能更好地利用闲散资源⑥企业的某些领域不是公司经营中的主要部分）调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能渡过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。（采取的情况：①出现如下状况时实现：②公司不能成功地完成自己的战略和目标，但具备独特的能力③公司是一个较弱的竞争者④无效率，低收益，员工士气低落，迫于股东的压力被迫重整以提高绩效⑤企业的战略管理者失败⑥企业快速成长，内部重整是必要的可采取的措施和行动：①更换高层和较低层的管理人员②削减资本支出③实行决策集中化以控制成本：④减少新人员的录用，⑤减少广告和促销支出，⑥削减行政支出，⑦强调成本控制和预算；⑧出卖一些资产；⑨加强库存控制；⑩催收应收帐款。）放弃战略是指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线，也可鞥年是一个事业部。（阻止采取的障碍来自：结构上的障碍；内部依存关系上的障碍；管理方面的障碍。）清算战略：是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。阻止公司采取放弃战略的障碍有哪些？答：（1）结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资本的特点阻止放弃（2）内部依存关系上的障碍。公司中各种经营单位之间的联系可能阻止放弃某一特定的经营单位。（3）管理方面的障碍。公司决策过程的某些方面阻止放弃一个不盈利的业务。BCG矩阵：是布鲁士·韩德森于1970年为波士顿顾问公司设计的一个图表，目的是协助企业分析其业务和产品系列的表现，从而协助企业更妥善地分配资源，及作为品牌建立和营销、产品管理、战略管理及公司整体业务的分析工具。购并战略的动机——避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会（啤酒企业的市场开发）——获得协同效果（超市扩张中软件共享）——减少竞争，增强对市场的控制力（1998年美国波音与麦道的合并）——企业利益相关者的购并动机（政府推动;经理：企业快速扩张、减少不良业绩；员工：获得职业发展机会;股东：通过市场机制制约经理的行为）购并案例的新特点①专业化。购并基本上是属于同行业，或者说购并方向是“专业化”。②强强联合。③占领技术高地。抢占技术高地成为购并的主要目的，占有市场份额退居其次。④提高企业核心竞争力。都是为集合企业优势、攻克高新技术的难关。旨在构建新的、更高层次的核心竞争力。⑤购并涉及的资金十分巨大，且纪录被不断刷新。购并失败的原因1、高溢价收购（美国在线宣布以1810亿美元买下时代华纳）2、盲目扩张收购（正大、春都、大宇、三株）3、并购后整合不力（惠普康柏：文化粘合的“超级航母”）购并战略的原则1、被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向2、被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。3、购并企业有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点4、企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题【P239】基本竞争战略选择有低成本战略、差异化战略和集中化战略，但在企业竞争的实践中，还存在着以较低的成本或价格提供差异化产品或服务的竞争战略，这就是混合型竞争战略。（基本竞争战略类型）获得成本领先的方式：A控制成本驱动因素①控制规模②控制学习③控制生产能力的利用率，均衡生产量④控制联系⑤控制相互关系⑥控制整合⑦控制时机⑧控制自主政策⑨控制机构因素⑩控制地理位置B重构价值链①进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节②确认企业的战略环节后，就需要实施业务流程再造③企业实施价值链重构战略，必须从纵向一体化向横向一体化转变④实施虚拟经营，建立虚拟企业⑤建立企业间的战略联盟。【P203】低成本战略的战略利益、风险及误区(l）战略利益①企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更大的灵活性来解决困境。④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加人该行业的新进入者望而却步，形成进人障碍。⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。(2）战略风险。这一战略的战略风险包括：①新加人者可能后来居上。行业中新加人者通过模仿、定点超越和购买更先进的生产设备，使效率更高、成本更低，从而后来居上，使企业丧失成本优势。②技术进步降低企业资源的效用。生产技术的变化和新技术的出现可能伤害企业，使得企业过去的设备投资或产失成本优势。③丧失对市场变化的敏锐洞察力。无暇顾及市场需求变化，最终导致企业产品却不为顾客欣赏和需要，这是低成本战略的最危险之处。④受外部环境的影响大。例如，通货膨胀率的上升将削弱企业的成本优势，顾客对价格敏感性降低、对特色和服务的敏感性提高将严重危及企业经营。(3）实施误区。实行这一战略的误区包括：①只重视制造活动的成本②忽视采购③忽视间接的或规模小的活动④对成本驱动因素的错误判断⑤缺少对价值活动的内在联系的协调与优化⑥只重视对现有价值链的渐进式改善⑦过度降价导致利润率降低成本领先的适用条件和组织要求：①企业之间的价格竞争非常激烈②企业竞争对手的产品同质化程度较大③）实现产品差异化的途径很少④多数顾客需求差异性小⑤消费者的转换成本很低⑥消费者具有较大的降价谈判能力⑦持续的资本投资和获得资本的途径⑧低成本的分销系统⑨精干的组织结构和高效的管理⑩配套的企业成长战略成本领先的适用条件和组织要求：价格竞争激烈（行业内竞争者）；产品差异话的程度（产品、消费者需求）；消费者转换成本低；消费者（讨价还价能力强）；产能扩大（投资易得）；分销成本低；组织管理要求→严格组织管理（刚性）；成长战略配套→组织要求。【P205】差别化战略的制度：①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；②确定买方的购买标准；③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；④制定差异化战略方案；⑤检验差异化战略的持久性。【P207】成功实施差异化的主要途径：①控制各种差异化驱动因素，从整个价值链出发提升整体独特性；②控制实施差异化的成本；③改变规则以创造独特性；④重构价值链差别化的来源：①政策选择②价值链之间的联系③时间性④位置⑤相互关系⑥学习和模仿⑦一体化⑧规模⑨制度因素。【P208】差异化战略的战略利益、风险及误区(1）战略利益①能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。当产品或服务的价格发生变化时，差异化战略可为企业在同行业竞争中形成一个“隔离带”，免受竞争对手的侵害。②顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进人障碍，增加了新加人者进人该行业的难度。③差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力。④企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度。⑤企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。(2）战略风险。这一战略的战略风险包括：①面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略。②买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品。③模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。(3）实施误区。企业对差异化的一些误解和容易犯的一些错误，常常使企业陷入差异化战略的误区：①无价值的独特性②过度差异化③定价过高④忽视对价值信号的需要⑤只重视产品而不重视整个价值链差异化的来源：特色化（独特）（围绕一个主题或方向）；可测度的顾客利益；通过提高产品的功效进行差别；通过改变规则进行差别；通过全面解决方案进行差异化。差异化战略的优势：促使顾客产生品牌忠诚；给企业带来溢价和高利润；削弱顾客的讨价还价的能力；有效对付代替品；形成强有力的行业进入障碍（五力模型）风险：差异化成本太高顾客日趋成熟竞争对手的模仿差异化战略的适用条件：产品差异化途径多；消费者（需求多样化。收入层次性）；竞争对手难以类似差异化（稳住顾客来源）；技术变革快；适于差异化的内部组织管理条件。【P222】市场领导者战略：其战略可分为三个方面：①扩大市场需求总量（可从三方面：发掘新的使用者；开辟产品的新用途；增加使用量）②保护市场份额（常用战略：创新战略、防御战略——6种：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御、收缩防御）③提高市场占有率（要考虑三个因素：引起反垄断的可能性；为提高市场份额所付出的成本；所采用的营销组合战略）。【P225】市场挑战者战略：其战略：①确定挑战目标和挑战对象（攻击市场领导者；攻击与自己实力相当，但目前经营不善、财力拮据的企业；攻击目前经营困难、资金不足的地方小企业）②选择进攻战略（有五种：正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻、游击进攻）【P226】市场追随者战略：可选择的战略有：①紧密追随②距离追随③选择追随【P227】市场补缺者战略：特征：有足够的规模和购买力，能够盈利；有成长的潜力；被大的竞争者所忽视；企业拥有有效服务与该市场所需的资源和能力；企业既有的信誉足以对抗竞争者。补缺战略成功的关键是专业化，模式有：最终用户专业化、垂直专业化、顾客规模专业化、特定顾客专业化、产品或产品线专业化。地理区域专业化、客户订单专业化、质量—价格专业化、服务项目专业化、分销渠道专业化。风险：有可能逐渐枯竭或者遭到强者进攻，因此企业应意识到补缺市场并非一劳永逸的市场，作为补缺者必须时刻注意创造补缺市场、扩大补缺市场和保护补缺市场。【P270】企业开展国际化经营的直接目的是占领更大的国际市场和获得更多的利润，实际上是使公司的资源和能力得到战略延伸，为企业创造更大的价值。（【P248】企业进行国际化经营有两个目的：获利和求稳定。）【P248】企业走向国家化经营的具体原因：1、利用技术领先的地位；2、利用卓越而强大的商标名称；3、利用规模经济优势；4、利用低成本的资源。【P249】企业国际化经营的特点：1、经营空间广泛；2、经营环境复杂；3、竞争激烈；4、信息管理难度大；5、计划和组织要周密。公司进入国际市场的动因：①经济全球化的必然结果，是时代发展的必然趋势②国内市场需求趋于饱和，市场竞争日益加剧③国际市场的吸引力④政府的鼓励与支持⑤其它原因：获得国外先进的科学技术和管理经验,充分利用国外的资源，有利于提高规模经济效益【P270】公司层面的国际化战略包括国际本土化战略、全球化战略和跨国战略，每个国际化战略都各有利弊，应根据公司总部的目标来决定。（业务层面的国际竞争战略包括产品标准化战略、广泛产品线国际战略、国际集中化战略、国家集中化战略和受保护的空位战略，这些战略与经营单位的基本竞争战略具有很大的相似性。）【P255】公司层面国际化战略以全公司或企业的产品和地理多元化为重点，主要决定：实现全球产品或服务的统一及资源共享问题；赋予不同国家的子公司以权力，使它们发展其自身的业务层面竞争战略。【P270】企业进入国际市场的方式有出口进入方式、合同进入方式和投资进入方式。但是，真正意义上的国际化经营是指股权投资，这既可以是独资经营，也可以是合资经营。企业选择进入国际市场的方式，既要考虑目标国家的各种因素，同时也要考虑自身的产品、资源要素和企业能力、从这一方面也可反映出企业进入国际化经营所具有的复杂性、挑战性和巨大的风险性，但企业经营国际化石大型公司发展的必然趋势。企业进入国际市场的方式:贸易型①间接出口②直接出口契约型①许可证贸易②管理合同③特许经营④合同生产投资型①新建投资②并购③独资经营④合资经营⑤战略联盟及国际电子商务【P250-255】国际化经营的环境因素分析：国际贸易体制：关税、非关税壁垒、国际贸易的支付方式政治—法律环境：政治因素（①对外国企业的态度②政治的稳定性③政府的官僚制度④贸易或投资条约和协定）、法律环境经济环境：国家的经济发展水平（①自给自足经济②原料出口经济③产业发展中的经济④产业经济）；国内生产总值总量及其分布；国际收支；集团贸易与区域性经济地理、社会、人文环境：地理环境（气候与地形；自然资源）社会、人文环境（人口状况、基础设施、教育水平、宗教信仰）【P270】与国内市场环境相比，企业开展国际化经营需要考虑的外部环境因素要复杂得多，既要考虑东道国的政治—法律因素、经济因素、地理因素、社会和人文因素，还要考虑国际贸易体制和国际金融体系。中国家电企业走向国际化有三种模式：一是通过贴牌走向国际化；二是以自有品牌直接进行国际市场；第三种是通过收购海外经营不善企业进入国际市场。我国家电企业国际化经营模式：①在国外建厂或买厂②在国外买店或借店③国内生产、大进大出④国内生产、国际经销采购⑤反向OEM（代工生产）我国企业如何面对跨国公司带来的挑战，与跨国公司竞争合作，成长壮大？答：这是摆在我们面前的重大课题。我国宏观经济层面,产业和行业经济层面以及企业层面都需要认真研究和应对。一、进一步调整对外经济发展战略,从被动防御到积极参与1、从被动防御到主动融入经济全球化潮流。2、积极参与全球竞争与合作。3、按照市场经济规则和企业发展规律管理和服务企业。二、与跨国公司合作促进产业结构调整1、把服务业利用外资作为吸引跨国公司投资的重点。2、引进跨国公司投资，促进我国重化工业等上游产业发展。3、积极开拓跨国公司投资新领域。4、引进公平充分的竞争促进我国产业健康发展。三、“引进来”“走出去”,在竞争合作中成长壮大1、积极“引进来”与跨国公司竞争合作。2、积极“走出去”，促进中国跨国公司的成长。完善企业治理管理结构，建立规范有效的管理体制。战略实施的主要任务1．建立完成战略计划的组织2．围绕战略目标有重点地配置资源3．创造良好的战略实施环境4．设置战略管理支持系统5．发挥战略实施领导作用【P325】组织结构设计原则：目标一致原则、效率原则、管理宽度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级的原则、分工原则、检查职务与业务部门分设的原则、平衡原则、灵活性原则、便于领导原则。简述战略领导班子的组建原则。答：①慎重选择总经理的原则②总经理组阁原则③能力匹配原则④和谐合作原则⑤优化组合原则战略资源分配：(1)人力资源分配：为各个岗位配备管理和技术人员，为各个岗位配备管理和技术人员，尤其是关键岗位关键任务的选择；为战略实施建立人才及技能储备；注意整个队伍综合力量搭配与权衡(2)资金分配：零基预算；规划预算；灵活预算；产品生命周期预算战略领导者所应具备的素质：道德与社会责任、面向未来建立愿景、随机应变、升拓进取、洞察力与想象力、警惕的心态（居安思危）组织结构演进：企业的规模和发展阶段是确定其组织结构的关键因素。随着企业规模的扩大，企业需要不同的组织结构。组织发展的阶段模型的基本思想是，企业是从简单到复杂连续的向前发展的。其模型主要是加农的五阶段模型。创业阶段：小型的、单一产品的公司，基本上由一个人管理。组织结构不正规；协调只有最低限度的要求；信息沟通不正式；几乎没有规范的战略计划系统；凭直觉判断做决策。职能发展阶段：单一产品公司，但规模增大，管理开始复杂。决策量增加，但多由其他管理者做出；职能专业化，组织协调增加；信息量增加，沟通变的更加重要和困难。分权阶段：具有多种产品的公司，管理者多用分权。组织结构分成多个半独立的利润中心或产品组团；日常问题由个事业部经理处理，战略计划和决策由总部做出。灵活性减少；重复性工作增加。参谋激增阶段：增加公司一级的参谋，加强对“小企业”的计划和控制。增加了最高管理者的控制力量，但也带来了直线人员和参谋人员的矛盾以及效率较低。再集权阶段：利用信息处理的计算机化和复杂的控制系统，形成再集权管理。【P334】比较典型的组织结构包括职能型组织结构、事业部型组织结构、区域型组织结构和矩阵型组织结构，每一种组织结构独有其自身的优缺点和适用的战略条件，企业必须考虑所选择的战略和其他因素来选择适宜的组织结构。【P329】职能型组织结构：职能型组织结构是按企业个单位所执行的工作性质来构造的。优点：职能内部的专业化缺点：①职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企业的目标；②决策过程可能缓慢；③相互协调和沟通困难；④难以培养未来的高层管理者。战略条件：①不确定性低的稳定的战略环境；②各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；③企业规模为小型或中等规模；④企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量；【P330】事业部组织结构：产品或服务型组织结构，就是将生产和销售某类产品或服务所必需的所有活动，都集中于一个单位或事业部内。优点：①有利于使用专门设备，协调容易，可以使该事业部扩展和实行同心多样化战略；②可以培养和发挥团体精神；③为训练高层管理者提供了机会。缺点：①事业部之间竞争，有损企业利益；②设备和设施重复购置，③人员配备过多等；战略条件：①变化比较大而不确定性为中等或很差的环境；②大型的企业规模；③各事业部所采用的技术独立性较高，甚至互不相关；④公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标；【P331】区域型组织结构：在区域型组织结构中，生产产品或服务所需要的全部活动都基于地理位置而集中在一起。优点：①灵活性高；②各利润中心能得到发展，有利于分权；③增进了协调，节约费用并提高了工作效率；④为培养管理人员提供了良好的机会。缺点：①增加了保持全公司方针目标一