中科大MBA《西天取经》案例分析

《西天取经》案例分析2010年4月1提纲1、《西天取经》项目目标2、《西天取经》项目团队分析3、《西天取经》项目团队评价4、《西天取经》项目评价5、项目成功因素21、《西天取经》项目的目标三年内赴西天天竺国大雷音寺取得“大乘佛法”真经3项目经理：唐僧成员1孙悟空成员2猪八戒成员3沙和尚

2、项目团队分析项目发起人：如来佛祖项目最高领导：观音菩萨项目经理：唐僧项目成员：孙悟空猪八戒沙和尚白龙马项目客户：唐朝皇帝项目支持：各路神仙成员4白龙马

4

如来佛是项目的发起人。《西游记》是一个佛界故事，如来佛是其中最高层的管理人员，他提出了该项目的目的，负责提供项目关键资源和协调利益相关者，并最终决定项目是否结束和对项目团队的奖惩。作为项目发起人，如来佛尽到了对项目的责任。首先，他明确提出了项目的目的“到西天取得三藏真经，永传东土，劝人为善”）；其次，他提供了项目经理的条件（项目经理需要是“东土善信”，并且“肯坚心来此”），为其提供了必要的资源（袈裟、锡杖可以使取经人“免堕轮回”、“不遭毒害”、“金紧禁三道箍儿”可以给取经人收服徒弟，“管教他入我门来”）；第三，他帮助协调职能部门经理们，让他们更好地支持项目（吩咐太上老君等支持除妖降魔）；第四，他提供了项目的管理原则（必须历经九九八十一难）；第五，他在取经的全过程关注项目，但并不多干预，只在关键时候施以援手（例如只有在处理真假悟空这样的难题时才出手）；第六，他签发了项目的正式

结束，并给予了绩效评价（给予项目团队评价和封赏）。2.1项目发起人5

在《西游记》中，观世音菩萨、太上老君等诸神可看作是职能部门经理，大多数项目需要的资源都掌握在他们手里，这些资源包括各种法宝，就连项目经理和项目团队成员也是他们提供的。天上诸神乃是职能部门经理，其中又以观世音菩萨为代表（她的职能类似于人力资源部经理或项目管理办公室主任）。这些部门经理们为项目提供资源，规范项目的运行，并记录项目的过程。当取经团队碰到困难时，他们总是及时施以援手，必要时会亲自出马。

2.2职能部门经理6

唐僧为项目经理，他将对实现项目成果负责。作为项目经理，唐僧虽不杰出，但无疑是称职的。第一，他懂得业务（会念经，也知道真经与假经）；第二，他熟悉佛家规则，能够坚持原则，十分明了项目的使命而且信念坚定；第三，他与项目发起人、客户与职能部门经理们有良好的关系。他与如来是师徒关系，与项目客户唐太宗是结义兄弟。这两种关系使他在神、凡两界游刃有余：在神界，诸神仙看在如来的份上对其照顾有加，使其免受妖魔侵害，西天取经”是一个“一把手工程”；在凡界，大唐天子的威信使他在各沿途小国被当作“上僧”（获得食宿、签证等方便）；第四，他对项目团队的管理颇有艺术。有人说，唐僧太无能了，其实无为而治是唐僧最大法宝。西天取经的一个直接目标就是到达雷音寺，然而，即使像唐僧这样的佛学老手也有误认雷音寺的情况发生。如果将项目经理换成孙悟空之辈，取经项目极可能会以失败而告终。2.3项目经理7团队成员有孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。在项目团队成员中，孙悟空无疑是技术人员的代表，或者说他是一个“技术牛仔”，他热爱自己的专业（降妖除魔）并且专业水平高超。九九八十一难中的妖魔鬼怪则是项目障碍了。在处理这些项目障碍的时候，孙悟空表现出非凡的专业才能和本领，虽然都经过了一番艰苦，但最终还是一步步地解决了问题和困难。沙僧是一个最好的项目秘书，他勤恳，做事认真，能力一般。白龙马是一个项目辅助人员，他帮助调拨项目所需要的设备。八戒技术水平中等，既自私又胆小，有许多弱点，但他却是团队的凝聚剂，缺少了八戒西天取经的项目就无法以成功。由于八戒的存在使孙悟空有情绪发泄的地方。在悟空闹意见、有情绪、搞辞职时，他是最佳的思想工作者。

2.4团队成员8

项目客户是唐太宗，他将使用项目成果。作为使用取经项目成果的项目客户，唐太宗在《西游记》中出现的很少，而且他不是佛学行家，并不懂得项目交付物的质量标准。这一点与现实中的泛项目很相似，客户都不是行家，他们不能用规范的术语定义客户需求。然而唐太宗的作用却非同小可。由于东土大唐的威望，使项目团队一路获得了许多方便，他们很容易得到批准，进入项目的下一个阶段2.5项目客户93、项目团队评介

《西天取经》中的“项目团队”是一成功项目管理团队。

《西天取经》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征;而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题：（1）、项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的;换句话说，他没有“选人权”。（2）项目团队成员的技术能力都强于他（至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强），都有一定的来头（原来都是天宫中大将以上职位），个别人还有一定的管理经历（如猪八戒曾是水军元帅）。（3）团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的（如孙悟空)，有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，“推一下动一下”的（如猪八戒），也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的（如沙僧），如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。

3.1《西天取经》项目团队分析10（4）、尽管名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权”(念“紧箍咒”)、“解聘权”(将徒弟撵走)等，但自己也知道缺了这些人(尤其是业务能力强但心高气傲的那位)项目就无法完成;况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中(取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的，唐僧连“建议权”都没有)。但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来，作为“项目经理”，唐僧确实有许多值得学习之处。3.1《西天取经》项目团队分析113.2向唐僧学习团队管理艺术3.2.1意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质，项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。在《西游记》中我们看到，无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，誓不还乡”的决心。只有具有这样的意志和信念，才能在遇到困难，甚至团队中某些成员开始打退堂鼓时(例如猪八戒一遇到点困难，就要“分行李”、“回高老庄做女婿”等)，保持整个团队的士气和克服困难的决心。12在《西游记》中，尽管唐僧既不会飞，又不能打，但只有他熟读佛经(对项目交付物有着清晰的理解)，也只有他深刻地了解他所要取的佛经对于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性(对客户需求有着深刻的认识)，而对于他们这个团队所要完成的任务而言，“取经”才是目的，团队成员(他的那些徒弟们)所拥有的能力只是完成上述目的的手段。这就提示我们，对于项目经理而言，项目目标和客户需求才是最重要的。许多项目经理，尤其是相当一部分从技术岗位上提升起来的项目经理，往往在项目实施过程中颠倒了目标与手段的主次关系，沉湎于技术层面，甚至抱着通过项目实施提升自己技术能力的想法，而忽视了作为一个项目经理，其最重要的能力之一是对客户需求和项目交付物的深入理解。也就是说，项目经理必须将自身的能力提升与项目目标和客户需求结合起来，这才是项目经理的核心竞争力，也是他在项目团队内部具有威信的基础。3.2.2对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。13项目团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当的控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟各自有着不同的才能和性格，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对于业务能力强、工作积极但心高气傲的(孙悟空)，一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等;另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响项目目标的实现，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”(这可能影响“取经”的核心目标)之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证项目目标的实现(宁可放过一千，决不错杀一个)，否则就要采取惩罚措施(念“紧箍咒”)。这种情况在软件开发项目中很容易发生：对于那些“技术高手”而言，很容易陷入追求技术上的完美以至于影响项目实施进度或成本的境地，此时，就需要项目经理通过一定的控制手段对其上述行为加以限制。对于业务能力中等但工作态度不积极的(猪八戒)，则让他与业务能力强、工作积极的协同工作(《西游记》中经常出现孙悟空和猪八戒一同打妖怪的场面)，以督促他完成工作;同时充分利用其“善于处理人际关系”的特点，分配一些能发挥其特长的特殊任务(如化斋、问路等)。而对于勤勤恳恳但业务水平较差的(沙僧)，则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作(如挑行李等)，这一点在许多项目管理过程中是很重要的：任何项目的实施过程都有一些枯燥但需要责任心的工作(如项目文档管理等)，而将这些工作分配给那些能力稍差但踏实肯干的团队成员，往往能起到发挥特长、提高积极性的效果。3.2.3知人善任，合理分配工作，适当控制。14在一个项目团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对项目的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，从而地位也最高的成员(孙悟空)要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权(念“紧箍咒”)和解聘权(将其撵走);对于地位次之的成员(猪八戒)，当发现其有不当行为时主要采取“训斥”的方法;而对于地位最低的成员(沙僧)，则要求更低(几乎没有受到任何惩戒)。相对而言，团队中地位高的成员由于其承担的责任重大，其行为的负面影响也大，因此对其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦发现自己因判断失误而处置失当(如因误将妖魔当好人而将孙悟空撵走)，又能坦诚地承认错误，并不因自己“师父”的地位而死要脸面、拒不认错，这恐怕也正是孙悟空尽管屡次遭其误解却仍对其忠心耿耿的重要原因之一。这样在这个团队里，地位高的、能力强的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家荣辱与共，团队战斗力自然大为提高。一群最优秀的人组成的项目团队不一定是优秀的项目团队，只有充分发挥团队成员的积极性和特长的团队才是具有战斗力的团队，也才是最能够保证项目成功的团队，而这其中，项目经理的意志力、管理知识和协调艺术起着关键性的作用。3.2.4平等对待，坦诚相见。154、西天取经项目评介《西天取经》并不是一个最成功的项目管理案例，主要存在以下不足：4.1、一个项目应该有周密的战略性的项目计划，西游记的取经团队没有。项目经理唐僧从接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划什么时候把经书取回来，更没有落实好项目所需的资源就仓促上路。在观音菩萨的安排下，沿途收下了悟空、悟能、悟静三个徒弟，得白龙马一匹。一路上没有阶段性目标，走到哪儿算哪儿。

4.2、一个项目应该有时间管理，西游记的取经团队没有。春去秋来，花谢花开，观音菩萨本来要求三年时间完成取经任务，项目经理唐先生在离开洪福寺时就把期限改为了五到七年，最后的结果是唐僧在贞观十三年九月从长安出发，于贞观二十七年返回长安，整整花了十四年。项目经理唐僧离开长安后，唐太宗特意为其在长安城外建了一座望经亭，等老唐重回长安时，望经亭经过风吹雨打，已是残破不堪了。一个项目竟然延误了十一年，真是让唐太宗等到花儿都谢了。

164.3、一个项目应该有成本管理，西游记的取经团队没有。相信项目收尾时，连项目经理老唐自己也说不出他这个项目的成本究竟是多少？4.4、一个项目应该有风险管理，西游记的取经团队没有。从每一个阶段来看，师徒对前面可能出现的危险从来不做分析识别，没有应对计划，总是等出现问题才去想办法，采取权变措施。自己解决不了就临时抱佛脚，求爷爷告奶奶请各路神仙帮忙，实在不行就请观音姐姐出面说句公道话儿。另外，在风险应对措施的选择上，唐先生极少考虑到次生风险，也称作二次风险，最后结果往往是一波未平，一波又起。

4.5、一个项目应该有明确的范围管理，西游记的取经团队没有。项目经理唐先生一路上不知道做了多少与项目无关的事情，虽说是好事，但这是极不符合项目管理的理念的。最后导致的结果，在项目管理上叫做范围蔓延，其直接后果就是超出预算，延误工期。4、西天取经项目评介17项目经理唐僧的取经项目延误成这样，为什么项目还能进行下去？主要原因就是：第一、高层领导的支持。在项目延误的情况下，项目经理唐先生的上级领导观音姐姐以及再上一次领导如来佛祖都一如既往地支持项目，在关键时刻出手相助，没有给唐先生过多的压力。第二、有大量的外部资源可以供项目经理唐僧先生随时获取，项目永远不会山穷水尽。第三、项目的计划可以无限期延长，并可以随时更改。以上几点，在整个项目过程中