《项目管理》课件 陈翔 第6-14章 项目成本管理-房地产项目管理实例

项目管理课程介绍

1.绪论

2.项目组织

3.项目整体管理4.项目范围管理

5.项目时间管理课程介绍

6.项目成本管理

7.项目质量管理

8.项目人力资源管理9.项目沟通管理

10.项目风险管理课程介绍

11.项目采购管理

12.项目干系人管理

13.项目集管理

14.房地产项目管理实例成本管理的含义是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的规划成本管理、估算成本、制定预算和控制成本方面的管理过程和活动。通过项目成本管理可以使项目团队及时发现和处理项目执行中出现的成本方面的问题，以便达到有效节约项目成本的目的。项目成本管理第6章项目成本管理项目成本管理的工作过程第6章项目成本管理规划成本管理的主要工作第6章项目成本管理估算成本的主要工作第6章项目成本管理编制项目成本估算的三个步骤（1）识别和分析项目成本的构成要素，即项目成本由哪些资源类别组成；（2）估算每项项目成本构成要素的单价和数量；（3）分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本，协调各种成本的比例关系。第6章项目成本管理自上而下估算法自上而下估算法（Top-downEstimating）,也可称为类比估算法，其过程是由上到下一层层地进行的。第6章项目成本管理自上而下估算法示例第6章项目成本管理自上而下估算法的优缺点优点简单易行、花费少，尤其适合在项目的详细资料难以获取时使用；在总成本估算上具有较强准确性；对各活动的重要程度有清楚认识，从而可以避免过分重视某些不重要的活动或忽视某些重要的活动。缺点基层人员和管理层沟通不够。第6章项目成本管理参数模型估算法参数模型估算法（ParametricModeling）：把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。在建立模型时，必须注意如下几点：1）用来建模所参考的历史数据的精确性；2）用来建模的参数是否容易量化；3）模型是否具有通用性。第6章项目成本管理参数模型估算法示例某安装项目的工艺设备已经选定，其他的活动还未设计，所以采用参数模型估算法来估算该安装项目成本。通过分析，设计该安装项目的成本估算模型为：Y=EW其中：Y——表示新项目所需要的投资额

E——参数（通过以前的历史数据分析得到）

W——表示已知项目的投资额假设已知与被估算设备相类似G设备的投资额为W；又已知G设备及其安装费与设备投资额的关系式为B=1.22W；还已知G设备总建设费与设备及其安装费的关系式为Y=1.54B.则总建设费Y＝1.54B=1.54×1.22W＝1.88W第6章项目成本管理自上而下估算法自下而上估算法（Bottom-upEstimating）：也称工料清单估算法，其首先估算各个活动的独立成本，然后将各个活动估算成本自下而上地汇总，从而估算出项目的总成本。第6章项目成本管理自上而下估算法项目成本管理中的三点估算法类似于项目时间管理中的三点估算法。在充分考虑估算中的不确定性程度后，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间：最可能成本CM，表示在正常情况下所估计的最现实的估算成本。最乐观成本CO，表示在最理想情况下所估计的最低的项目活动成本。最悲观成本CP，表示在最坏情况下所估计的最高的项目活动成本。基于项目活动成本在三种估算区间的假定分布情况，可以使用公式估计成本CE。基于三角分布和贝塔分布的常用公式为：

三角分布CE=（CO+CM+CP）/3

贝塔分布CE=（CO+4CM+CP）/6第6章项目成本管理制定预算的主要工作第6章项目成本管理制定预算：分摊项目活动估算成本第6章项目成本管理制定预算：制定累计成本预算基准成本基准的建立步骤如下：1）选定恰当的成本累积区间；2）将每项任务的成本或每个工作包的总预算成本（TBC，TotalBudgetCost）分摊到成本累积区间；3）对截至某一期间的预算成本加总，得到某期为止的工程预算值，也称累计预算成本。由累计预算成本形成的一条S形曲线，即成本基准。第6章项目成本管理三个基本参数1）计划工作量的预算成本（BCWS，BudgetedCostforWorkScheduled），即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累积值。按我国的习惯可以把它称作“计划投资额”。2）已完成工作量的实际成本（ACWP，ActualCostforWorkPerformed），即到某一时点已完成的工作所实际花费的总金额。按我国的习惯可以把它称作“消耗投资额”。3）已完成工作量的预算成本（BCWP，BudgetedCostforWorkPerformed），是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出来的成本，即挣值（EV，EarnedValue），挣值反映了满足质量标准的项目实际进度。按我国的习惯，可以把它称作“实现投资额”。第6章项目成本管理四个计算参数1）成本偏差（CV）：CV=BCWP–ACWP，当CV为负数，表明项目成本处于超支状态，反之是项目成本处于节约状态。2）进度偏差（SV）：SV=BCWP–BCWS，当SV为负数，表明项目实施落后于进度状态，反之是项目进度超前。3）进度执行指数（SPI）:SPI=BCWP/BCWS，当SPI大于1，表明项目实际完成的工作量超过计划工作量，反之项目实际完成的工作量少于计划工作量。4）成本执行指数（CPI）:CPI=BCWP/ACWP，当CPI大于1，表明项目实际成本少于计划成本，反之项目实际成本超过计划成本。第6章项目成本管理图示法检查评价第6章项目成本管理完工估算：两个概念1）完成时预算（BAC，BudgetedAtCompletion），完成某个项目的全部预算额之和；2）是指完成某项工程或者某个工作包的预计总成本，是截止到某一个时刻直接成本和间接成本的总和再加上所有确认的剩余工作的估算成本。第6章项目成本管理完工估算：计算方法1）数学推算的EAC：EAC=BAC－BCWP＋ACWP；2）CPI推算的EAC：EAC=ACWP+(BAC－BCWP)/CPI；3）剩余成本重估的EAC：EAC=ACWP+重新估算的剩余工程成本第6章项目成本管理待完成绩效指数（TCPI，To-CompleteIndex）1）TCPI=（BAC-BCWP）/(BAC-ACWP)；2）TCPI=（BAC-BCWP）/(EAC-ACWP)第6章项目成本管理关键比值法1第6章项目成本管理关键比值法2关键比值=（预算成本/实际成本）×（实际进度/计划进度）①关键比值计算中的指标比值可以根据项目执行工作过程中所需控制的指标设定；②指标比值中分子与分母排列应按“愈大愈好”的原则排列。如成本比值中的“预算成本/实际成本”，就是按“愈大愈好”（预算成本应大于实际成本）的原则进行排列的。第6章项目成本管理控制成本的主要工作第6章项目成本管理第7章项目质量管理项目质量管理是指包括项目的组织为了满足开展项目所应当满足的要求而确定质量方针、目标和责任的所有活动。

质量不是靠检验获得

以客户满意为中心

坚持“两全管理”

持续改进质量管理理念第7章项目质量管理工作过程管理质量控制质量规划质量管理项目质量管理的工作过程第7章项目质量管理规划质量管理的主要工作依据工具和方法结果项目章程项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产专家判断法标杆对照头脑风暴法质量成本分析成本效益分析流程图测试与检查的规划六西格玛管理法质量功能展开力场分析会议质量管理计划质量测量指标项目管理计划更新项目文件更新第7章项目质量管理成本收益分析经济效益=收益-成本

经济效率=收益/成本成本效益分析第7章项目质量管理质量成本分析预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本用第7章项目质量管理质量成本示意图第7章项目质量管理质量管理专门方法专门方法六西格玛管理法质量功能展开力场分析第7章项目质量管理预防费用鉴定费用内部故障费用外部故障费用管理质量内容管理质量制定科学、合理、可行的质量标准

建立实施质量保证体系开展有计划的质量改进活动第7章项目质量管理管理质量的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件组织过程资产备选方案分析亲和图因果图流程图矩阵图质量审计过程分析面向X的设计质量报告测试与评估文件变更请求项目管理计划更新项目文件更新第7章项目质量管理预防费用鉴定费用内部故障费用外部故障费用因果分析图原因之一原因之二原因之三原因之四分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因鱼骨图第7章项目质量管理矩阵图矩阵图AB

A

a1a2a3Bb1

b2

b3

第7章项目质量管理预防费用鉴定费用内部故障费用外部故障费用控制质量度量项目质量的实际情况与质量标准进行比较识别质量问题和偏差分析原因采取措施内容第7章项目质量管理预防费用鉴定费用内部故障费用外部故障费用控制质量的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件批准的变更请求可交付成果工作绩效数据事业环境因素组织过程资产

质量核检表统计抽样问卷调查测试/产品评估因果图控制图直方图散点图帕累托图会议质量控制测量结果核实的可交付成果工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新

第7章项目质量管理质量核检表检验项目检验规范检验情况含水率8%≤地板出厂含水率≤10%抽样数合格数不合格数湿材码料气干、窑干目测、含水率测试仪

其他开裂、死节、虫眼、腐朽、受潮、扭曲、变形不许有

检验结论

检查人：日期第7章项目质量管理预防费用鉴定费用内部故障费用外部故障费用控制质量的各种图表控制图直方图散点图帕累托图第8章项目资源管理项目经理权力职责项目经理AB能力D素质C计划组织协调控制领导能力人际交往能力人员开发能力处理问题能力建设项目团队能力项目团队成员的最终选择权项目执行过程的决策权对项目资源具体使用和分配的权力善于决策与勇于承担责任积极和大胆创新精神实事求是的工作作风很强的自信心第8章项目资源管理项目资源管理指在整个项目生命期中，对项目资源即人力、材料、设备、资金和技术等生产要素进行优化配置和动态平衡管理，确保在使用较少资源前提下，实现项目管理决策科学化和经济效益最大化的过程。第8章项目资源管理规划资源管理Step1通过调查研究获取现有资源状况的相关信息，并对其进行评价。step2在上述基础上，根据项目的具体情况预测项目未来所需的资源构成。step3制订项目资源管理的总计划，并据此制定出各项具体的资源管理政策。第8章项目资源管理规划资源管理的主要工作依据工具和方法结果项目章程项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产层级结构图责任分配矩阵角色分析人际关系技能

资源管理计划团队章程项目文件更新第8章项目资源管理层级结构图第8章项目资源管理责任分配矩阵

成员任务张文费强李琼赵娜欧贤定义PE

S

设计S

PE

开发

PES

测试

PS

维护

SEP第8章项目资源管理角色分析姓名：

工作名称：

请准确回答下列问题。1.主要职责从事该项工作，每天需要完成哪些任务，承担什么责任？2.教育从事该项工作，需受过何种程度的教育？3.经验从事该项工作的人员，应具备哪些工作经验才能胜任？4.培训作为一名软件研发人员，应对他进行哪些方面的培训，才能有助于工作？5.能力作为一名软件研发人员，以下哪些能力必不可少？A．口头表达能力B．明晰的思维C．良好的体魄D．创造力（1）工作名称：

（2）适合此项工作的年龄：

A．20岁以下B．21~30岁C．31~50岁D．51岁以上（3）适合此项工作的性别：

A．男女均可B．男性C．女性（4）担任此项工作所需学历：

A．高中B．专科C．本科D．研究生（5）胜任该项工作所需的工作经验：

A．2年B．3年C．5年D．无具体要求第8章项目资源管理估算活动资源的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产专家判断法多方案选择定额法自下而上估算法项目管理软件资源计划矩阵资源数据表资源需求甘特图资源需求估算依据资源分解结构项目文件更新第8章项目资源管理估算资源的主要图表资源计划矩阵资源数据表散点图第8章项目资源管理获取资源的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产专家判断法多方案选择定额法自下而上估算法项目管理软件资源计划矩阵资源数据表资源需求甘特图资源需求估算依据资源分解结构项目文件更新第8章项目资源管理建设团队的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产人际关系技能培训团队行为规范集中办公人员激励

虚拟团队会议团队绩效评估报告变更请求项目管理计划更新事业环境因素更新组织过程资产更新第8章项目资源管理项目团队项目团队特征项目团队具有特定目的性项目团队是临时组织项目团队领导是项目经理项目团队强调合作精神项目团队成员增减具有灵活性项目团队建设和管理是成功的保障第8章项目资源管理项目团队建设的5个阶段形成阶段磨合阶段规范阶段表现阶段解散阶段第8章项目资源管理培训（1）培训需求分析（2）培训目标的确立（3）设计适当的培训方式（4）评价培训的效果第8章项目资源管理团队人员激励方式参与激励物质激励榜样激励挫折激励荣誉激励环境激励第8章项目资源管理绩效评估方法书面鉴定法关键事件法排序法和评分表法目标管理法第8章项目资源管理管理团队的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件工作绩效报告团队绩效评估报告事业环境因素组织过程资产人际关系技能

冲突管理项目管理信息系统变更请求更新的项目管理计划项目文件更新事业环境因素更新第8章项目资源管理冲突管理回避竞争缓和妥协正视防范第8章项目资源管理控制资源的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件工作绩效数据协议组织过程资产备选方案分析成本效益分析资源绩效考核趋势分析谈判项目管理信息系统

工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新第8章项目资源管理项目团队绩效考核将个体考核和团队考核相结合；明确项目团队绩效考核的依据；确定项目团队绩效考核维度和权重，为突出重点目标达到整体最优或满意，应考虑各考核维度的权重；确定项目团队绩效考核时间跨度，原则上是以项目生命周期的基础，根据项目的生命周期将考核时间和项目阶段对应，即每完成一个阶段就进行一次考核；选择项目团队绩效考核方法，具体考核方法的选择应视企业和项目的具体情况而定；建立项目团队绩效考核指标体系。第9章项目沟通管理项目沟通管理项目沟通管理是指为了确保项目信息合理收集和传递，对项目信息的内容、信息传递的方式、信息传递的过程等所进行的全面管理活动。（1）制定沟通策略，确保沟通活动对项目干系人性质有效；（2）执行必要的沟通活动，以便落实沟通策略。第9章项目沟通管理项目沟通管理工作过程第9章项目沟通管理规划沟通管理

依据工具和方法结果项目章程项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产专家判断法沟通需求分析项目沟通模型项目沟通方式会议沟通管理计划项目管理计划更新项目文件更新第9章项目沟通管理沟通需求分析干系人信息需求分析需要给哪些干系人发信息谁需要什么样的信息谁什么时候需要何种信息如何将信息发给不同的干系人第9章项目沟通管理项目沟通模型第9章项目沟通管理沟通方式

第9章项目沟通管理沟通管理计划

第9章项目沟通管理管理沟通的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件工作绩效报告事业环境因素组织过程资产项目沟通模型项目沟通方式项目信息发布工具项目管理信息系统报告绩效人际关系技能冲突管理会议项目沟通报告项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新第9章项目沟通管理信息发布信息发布工具项目沟通方式个别会谈集体会议视频会议电话会议计算机聊天其他远程沟通方法纸质文件手工归档系统共享电子数据库电子通信和会议工具项目管理电子工具第9章项目沟通管理监督沟通依据工具和方法结果项目管理计划项目文件工作绩效数据事业环境因素组织过程资产专家判断法项目管理信息系统干系人参与度评估矩阵会议工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新

第10章项目风险管理

客观性

可转化性

相对性

阶段性风险风险的含义（1）指风险意味着出现了损失，或者是未实现预期的目标；（2）指这种损失的出现与否是一种不确定的随机现象。第10章项目风险管理

项目风险管理项目风险管理(ProjectRiskManagement)是以规划风险管理为前提，通过识别风险、实施定性风险分析和实施定量风险分析活动去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种应对风险措施、管理方法、技术和手段，对项目风险实行有效的应对和监控，妥善处理风险事件所造成的不利后果，提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响，以最少的成本保证项目总体目标的实现。第10章项目风险管理

项目风险管理的工作过程第10章项目风险管理规划风险管理的主要工作

依据工具和方法结果项目章程项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产专家判断法干系人分析会议

项目风险管理计划

第10章项目风险管理识别风险识别风险来源风险事件风险后果第10章项目风险管理识别风险的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件协议采购文件事业环境因素组织过程资产专家判断法头脑风暴法德尔菲法访谈法SWOT分析法风险核检表流程图法因果分析图假设分析法会议风险登记册风险报告项目文件更新

第10章项目风险管理项目风险的来源发布知识领域可能出现的风险范围管理目标不明确；范围不清；工作不全面；范围控制不恰当。进度管理错误估算时间；浮动时间的管理失误；进度安排不合理。成本管理成本估算错误；资源短缺；项目预算不合理。质量管理设计、材料和工艺不符合标准；质量控制不当。采购管理没有实施的条件或合同条款；物料的单价变高。风险管理忽略了风险；风险分析错误；风险监督环节不完善。沟通管理沟通计划编制不合理；缺乏与重要干系人的协商。资源管理项目团队责任不明确；项目团队人员结构不合理。干系人管理干系人识别不充分；干系人管理计划编制不合理。整合管理整体计划不合理；进度、成本、质量的协调不当。第10章项目风险管理SWOT分析法第10章项目风险管理风险核检表项目管理工作过程可能的风险因素项目启动工作过程目标不明确；范围不清；工作描述不全面；技术条件不成熟；目标不现实等。项目计划工作过程资源分配不当；费用预算不合理；计划不够具体；整体计划不合理等。项目实施工作过程缺乏高层管理者支持；进度安排不合理；沟通不当；资源短缺等。项目控制主要工作项目计划没有机动性；管理不完善；外部环境不断变化等。项目收尾工作过程项目中断；未达到项目预期目标；成本超出预算等。第10章项目风险管理实施定性风险分析的主要工作依据工具和方法结果风险管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产风险数据质量评估风险概率与影响评估风险分类概率和影响矩阵专家判断法风险紧迫性评估会议项目文件更新第10章项目风险管理风险影响程度的大小和分布风险影响程度的性质风险的影响程度风险影响程度的时间判断项目的风险影响程度第10章项目风险管理概率和影响矩阵第10章项目风险管理实施定量风险分析的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产敏感性分析概率分析决策树法模拟法专家判断法项目文件更新

第10章项目风险管理

敏感性分析了解各种因素的变化对实现预期目标的影响程度，从而对外部条件发生不利变化时投资方案的承受能力做出判断。1）确定某项目的经济效果评价指标，如净现值、投资回收期、内部收益率等；2）选择需要分析的不确定性因素（如，材料价格、销售价格、建设期、销售量、固定成本、固定资产投资额等），并设定其变化幅度（一般设定变化幅度为±5%）。3）计算不确定性因素的变化所引起的评价指标的变动值；4）计算敏感度系数和变动因素的临界值。敏感度系数的计算公式为：

第10章项目风险管理

概率分析第10章项目风险管理

概率分析示例第10章项目风险管理

决策树法第10章项目风险管理

决策树法示例第10章项目风险管理规划风险应对的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产威胁应对策略机会应对策略应急应对策略专家判断法变更请求项目管理计划更新项目文件更新第10章项目风险管理风险应对的方法

第10章项目风险管理威胁应对策略规避风险转移风险减轻风险接受风险上报风险第10章项目风险管理

机会应对策略利用风险分享风险促进风险第10章项目风险管理实施风险应对依据工具和方法结果项目管理计划项目文件组织过程资产专家判断法项目管理信息系统变更请求项目文件更新第10章项目风险管理监督风险依据工具和方法结果风险管理计划项目文件工作绩效数据工作绩效报告

风险再评估风险审计储备分析状态审查会工作绩效信息变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新第10章项目风险管理风险再评估第11章项目采购管理项目采购（基于采购对象的分类）

第11章项目采购管理项目采购（基于采购方式的分类）项目采购招标采购公开招标采购邀请招标采购非招标采购询价采购直接采购自营采购第11章项目采购管理

项目采购管理的工作过程项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。第11章项目采购管理项目采购规划

采购什么何时采购采购多少以何种价格

怎样采购第11章项目采购管理

项目采购管理的工作过程项目采购管理是指为达到项目的目标而从项目组织的外部获取物料、工程和服务所需的过程。第11章项目采购管理

规划采购管理的主要工作依据工具和方法结果

项目章程商业文件项目管理计划项目文件事业环境因素组织过程资产专家判断法自制或外购分析经济订货量分析合同类型分析市场调研会议采购管理计划采购策略采购工作说明书招标文件供应商评估标准变更请求项目文件更新组织过程资产更新第11章项目采购管理经济订货批量模型第11章项目采购管理合同类型选择固定价格合同成本补偿合同单价合同第11章项目采购管理

成本加奖励合同第11章项目采购管理实施采购内容：（1）对供应商的管理（2）采购质量管理（3）采购合同管理（4）解决合同纠纷（5）项目组织内部对合同变更的协调（6）支付管理

第11章项目采购管理实施采购的主要工作

依据工具和方法结果项目管理计划项目文件采购文档卖方建议书事业环境因素组织过程资产专家判断法广告投标人会议建议书评估技术采购谈判选定的卖方协议变更请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新第11章项目采购管理控制采购的主要工作依据工具和方法结果项目管理计划项目文件协议采购文档批准的变更请求工作绩效数据事业环境因素组织过程资产专家判断法索赔管理采购绩效审查趋势分析

结束采购工作绩效信息采购文档更新变更请求项目管理文件更新项目文件更新组织过程资产更新第12章项目干系人管理项目干系人项目发起人projectsponsor项目经理projectmanager消费者/客户/用户customers/clients执行组织PerformingOrganization

项目出资人sponsors职能部门经理functionalmanagers团队成员teammembers合伙人partners公众publics承包商/合同方contractors专业协会professionalassociations其他等others第12章项目干系人管理

项目干系人管理的工作过程第12章项目干系人管理识别干系人的主要工作依据工具和方法结果项目章程商业文件项目管理计划项目文件协议事业环境因素组织过程资产专家判断法问卷调查头脑风暴干系人分析会议

干系人登记册变更请求项目管理计划更新项目文件更新第12章项目干系人管理规划干系人参与的主要工作依据工具和方