中小型民营建筑企业人才管理研究

中小型民营建筑企业人才管理研究

随着城市化进程的加快，许多小型私营建筑企业开始形成。庞大的行业规模使建筑市场的竞争愈演愈烈。在规模、资金、品牌方面,中小型民营建筑企业与大型建筑企业都有着一定的差距。除此之外,因对薪酬不满引发的员工跳槽问题、劳资纠纷问题更是严重阻碍了中小型民营建筑企业的发展。因此,如何改进现有的中小型民营建筑企业员工薪酬管理制度,建立一套具有激励作用的薪酬管理体系成为中小型民营建筑企业管理者必须高度关注的问题。一、中小型企业员工对薪酬管理的重要性认识不足建筑企业按照建筑业企业资质标准主要分为:施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业。涵盖公路、铁路、房屋建筑、港口航道等多个领域。在我国,大量的以私营为主的中小型民营建筑企业在夹缝中艰难生存,通常会被冠以“包工头”这样不雅的称呼,在建筑业市场上很少有话语权,竞争能力相对较弱。中小型建筑民营企业组织结构简单,从业人员总量比较小,素质水平相对较低,多数为家族企业,管理者既是家族的“家长”、企业的投资者,也是企业的最高管理者。为了谋求更好的发展,中小型民营建筑企业纷纷转型,开始引进一些专业技术水平相对较高的人才,来提高企业自身的竞争能力。上到高层管理者下到基层员工,多数都比较支持薪酬管理的改进,因为他们知道这与他们的薪酬水平息息相关。中小民营建筑企业从业人员主要分为管理层和作业层。其中,管理层人员又分为高层管理人员和中层管理人员:对高层管理人员主要实行年薪制,还会根据企业的效益发放一定的年度效益薪酬;中层管理人员,指掌握一定的专业技术知识,偏脑力劳动范畴的管理人员,一般有建造工程师、造价师、财务管理人员等。他们基本上实行的是岗位等级薪酬制度,即根据各岗位等级的不同,按照各档位领取相应的岗位薪酬和补贴。根据调查,我国建筑行业的薪酬水平从20世纪90年代以来,一直呈显著上涨的趋势,但与其他行业员工的薪酬水平相比较,薪酬水平差距在逐渐拉大。作业层主要是指那些工作在一线的操作员工和服务岗位的员工。他们会根据岗位技能等级领取相应的岗位薪酬,奖金等。对于一些临时雇佣的力工会参照劳动市场价格,企业和员工本人双方进行沟通协商,以合同的形式签订协议薪酬。二、中小型民营企业的工资管理存在问题和原因(一)企业薪酬战略缺乏明确目标企业战略是企业对未来整体性、长远性的规划,人力资源战略是企业战略的重要组成部分,薪酬战略是人力资源战略的分解部分。薪酬战略指引公司如何制定薪酬来实现人力资源战略目标,提升企业的竞争力,支撑企业整体的战略实施。不同发展阶段的企业制定的企业战略不同,相对应的薪酬战略自然就要有所调整。目前,我国中小型民营建筑企业薪酬管理制度中虽然制定了薪酬战略,但并没有与企业长期的战略发展相结合,而是偏重短期目标的实现。因此,中小型民营建筑企业缺少科学的指导思想来引导薪酬管理制度的设计,从而也使企业薪酬设计或薪酬体系失去了其导向作用。(二)被教育程度低,缺乏创新意识中小型民营建筑企业与其他一些中小型企业差不多,在人员方面,有很多都是裙带关系。主要由于员工经朋友、亲戚介绍进入企业,正是存在这种特殊的招聘渠道,导致企业“人岗匹配”程度较低,一部分技术人员并没有接受过系统的、正规的、与建筑专业相关的教育,而是在一线工作岗位上,经过长期实践经验的积累走向的现有岗位。与通过人才选拔等方式招聘来的技术人员相比,由于受教育程度的限制,他们比较拘泥于实践中的老技术,很少会开发新工艺。而在对员工的薪酬分配方面,通常又是按照员工的行政级别、入职的年限进行分配,失去了薪酬设计应遵循的内部公平性,造成一些真正具有能力的技术人员薪酬水平无法与自身的价值相匹配,从而导致一些关键岗位技术人员的流失,严重影响了施工的进度。(三)企业薪酬管理制度缺乏灵活性薪酬主要有两个部分构成:直接货币报酬和间接货币报酬。在对中小型民营建筑企业的薪酬管理现状的调查中,我们不难发现,现有的薪酬管理制度过多的重视直接货币报酬而忽视了福利等方面的间接货币报酬。这样会造成企业在薪酬管理中缺少灵活性,难以实现员工多层次、多方面的薪酬需求。虽然中小型民营建筑企业较为关注员工的直接货币报酬,但也存在一些薪酬结构不合理的现象,如基本薪酬比例远远高于绩效薪酬比例,这样容易形成死工资,出现员工工作散漫、吃大锅饭的现象。(四)企业薪酬制度存在不合理的条众所周知,建筑企业具有一定的特殊性,由于施工地点的不确定性,要求员工跟随各项目部周转于各个城市,员工与亲人大多数是聚少离多,而且工地基层居住条件一般比较差,劳动强度又大,节假日也会因为工期等原因受到不同程度的影响。不同施工地点所在城市的物价水平、市场劳动力价格也可能会存在一定的差异性,而一些中小型民营建筑企业现有的薪酬制度却无法随行就市,实行一刀切的政策,严重打击了员工的工作热情。不仅如此,现有的等级薪酬制度中,员工的薪酬与职务的高低相挂钩,即使是员工的能力有所提高了,但因为其职务没有变动,岗位薪酬也就不变,无法满足员工因胜任某岗位而产生的成就感,这样就造成了一些员工丧失了提高自身技能的动力。从企业的角度看,更是一种隐形的损失,极其不利于企业日后的发展。三、反应和建议(一)确定企业薪酬战略目标。根据企业薪酬战略作为企业薪酬体系设计的风向标,在制定薪酬战略的过程中,应仔细思考企业的战略目标,层层剖析,明确企业的人力资源战略目标,然后确定企业的薪酬战略目标。当企业战略做出调整时,薪酬战略也应根据实际情况做出相应的调整,如企业应选择领先型的薪酬战略、还是跟随型的薪酬战略。只有这样才能将企业的薪酬战略与企业战略紧紧地结合在一起,薪酬战略与企业战略结合的越紧密就越有助于员工对企业战略的理解,促使员工像管理者一样关心企业,增加领导与员工之间的沟通,激发员工的团队精神,打造更好的企业文化氛围。(二)制定合理的岗位薪酬制度多数的中小型民营建筑企业薪酬设计程序上不够规范,缺乏一定的条理,尤其是中国的中小型民营建筑企业一般是家族式企业,员工的薪酬通常是相关领导根据经验及与员工的谈判来达成的,具有一定的主观性,难以体现员工岗位价值。为使薪酬设计程序更加规范,企业应邀请相关专家和企业相关管理人员共同对企业员工进行工作分析并编写岗位说明书,对各个岗位进行合理的设置,然后进行岗位分析,对各个岗位进行价值评估,最终根据岗位价值评估结果设计相应的岗位薪酬。使员工的劳动报酬与其拥有的技术含量呈正相关,只有这样才能在薪酬上,体现出员工为企业做出的贡献程度。在薪酬设计的过程中,可以采取员工意见征询座谈会、选取员工代表参加薪酬设计等形式,一是可以增强薪酬制度的信服力,促进薪酬制度的顺利实施;二是可以促进企业管理人员与员工的沟通,有利于制定出一个更适合员工需求的薪酬制度,从而大大提升员工满意度,加大员工的忠诚度。这样不仅仅可以减少企业员工与管理者之间的矛盾,降低企业员工的离职率,也变相减少了人力资源成本,从而维护企业稳定、持久地发展。(三)制定弹性的效益薪酬管理方法岗位薪酬是由员工工作岗位的特点及其重要程度所决定的,在中小型民营建筑企业现有的薪酬管理中所占比重过大,直接导致薪酬激励不足。对此为中小型民营建筑企业提供的建议有三:一是制定合理的绩效薪酬管理方法,绩效薪酬是根据目标工作量完成情况支付给员工的报酬。二是制定富有弹性的效益薪酬管理方法,效益薪酬是根据员工超额完成企业规定的工作量情况,对员工进行利润再分配的一种报酬形式。企业在竞标之前对承接该项目有一定的效益评估,完工后可结合具体的工程利润水平,对超额部分按照一定的比率分配给各个层级的员工。效益薪酬是动态的,既可以强化每位员工的成本意识,又可以为企业带来更多的经济效益充分发挥薪酬的激励作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬,福利薪酬是一种间接薪酬,它不以货币形式支付给员工,多以实物或服务的形式支付给员工,是企业为改善员工生活提供的经济支持,如员工在结婚、生子、生病、亲人病故等休假期间,依然享有企业为员工支付的薪酬,此外还为员工缴纳各种类别的保险。(四)给予相应的调节中小型民营建筑企业具有很强的流动性,施工地点的经济发展状况也各不相同,尽管岗位相同,但是基于“以人为本”的企业管理思想来看,应当按照各地区的实际情况做出相应地有效调节。例如,为异地工作员工提供住房物业管理费、往返交通费用等,为在异地工作员工的直系亲属提供独生子女补贴;政策性地对异地员工的家属给予房屋补贴等。这样可以增加企业薪酬管理制度的灵活性,在员工的薪酬晋升体系上,我们不能墨守成规,要破除“官本位”的思想,与员工的技术水平及各方面的能力相挂钩,如果在哪一方面表现突出,为企业带来了一定的效益而职级却没有变动,我们也可以实施宽带薪酬政策,提升员工的薪酬,加大薪酬的浮动幅度,强化企业薪酬的激励效用。四、引入现代科学方法,制定合理的薪酬结构总之,我国中小型民营