哈佛商业评论分析-新任经理跌倒了-该怪谁

体验经典，共同成长PAGEPAGE2哈佛《商业评论》案例分析caseA--新任经理犯了错，该怪谁2007年6月新任经理犯了错，该怪谁？戈登·阿德勒（GordonAdler）[作者简介]戈登·阿德勒，小说家和传播顾问，现定居瑞士图恩（Thun）。他曾管理一家国际学校，撰写过商业、医学以及教育方面的文章和专著。（通过一名新上任的经理人拉弗蒂*戈德斯通在担任经理人时出现的种种问题，反映了公司的经理人管理培训体系出了问题，很多成功的大公司都会在这个问题上出错，本文中出现的Bulwark也不例外。）在我的上司保罗·麦金利（PaulMacKinley）那天在停车场挥手把我拦下之前，一切都很顺利。麦金利是Bulwark证券公司明尼苏达州明尼阿波利斯分公司的经理。那是1995年6月的一天，他当时就站在刺眼的阳光下，我眯起眼睛才看清是他。“戈德斯通（Goldstone），”他说道，“马萨诸塞弗雷明汉的分公司有一个管理职位的空缺。”我停好车，10分钟后找到了他。他正俯身研究一张电子表格。麦金利很在乎公司的经营利润，你得给他实现利润目标。他总喜欢说，做好你自己的工作，不要给我惹官司。他抬起头来看着我，“如果我没记错的话，戈德斯通，你从凯洛格商学院（Kellogg）获得了MBA学位，又做了8年的销售代表，可以说，你一直是在管理领域摸爬滚打。”麦金利从不叫我拉弗蒂（Rafferty）。“嗯，是的，我一直负责CenturionGraphics这个客户的协调工作。我还曾是弗兰克·阿诺德（FrankArnold）的顾问，销售拜访改进小组的成员。”麦金利点了点头。“管理就象征着权力、声望和金钱。你还没到40吧？（完全错误的价值观：在我看来，管理的核心是如何建立一支有效地团队或者在已有团队中营造一种积极向上的氛围以鼓励员工用最饱满的精神状态和敬业精神投入到工作中去，来实现组织目标。而权力、声望和金钱只是一种手段，而且很多情况之下不仅不是万能的，反而会使管理效果大打折扣。正如本案例中出现的一样。）”“38。”“年龄很合适，既一心渴望能有这样的机会，又不至于因为太年轻，资历不够。”我父亲过去常说，领导是天生的，不是后天培养的。长久以来，我一直想验证一下他的理论，看看当领导到底是什么滋味。有一段时间，我很怨恨麦金利，因为他总死盯着我，看我有没有实现销售指标，有没有做什么不合法的事情（后面当拉弗蒂*戈德斯通当上经理人的时候，麦金利却告诉他：要做到50%的人员培养，而麦金利却把近乎80%的精力都放在领导产品和监督下属方面，这就让拉弗蒂*戈德斯通很费解，一头雾水。更给他如何做经理人带来麻烦）；毕竟，我是三名最佳销售代表之一，年均销售收入30万美元。我一直梦想着我的办公室门上写着“经理”字样。在1995年我当时的想法是：我了解销售和Bulwark的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任那个管理职位来说，这些就够了。那天晚上，我的妻子简说，她不知道这对我们和我们的儿子杰米来说是不是件好事。我清楚记得她当时说的话，“我不想嫁给一个45岁的心脏病人。”我努力说服她，告诉她弗雷明汉是我苦苦追求的梦想，问卷。在“经理应该与我有更多的交流”这一项上，所有人都打了勾。在意见栏上，他们写道，我不应该偷偷盯着他们，看他们有没有遵守规章制度。30%的销售代表对我的领导方式表示满意，35%表示不置可否，剩下35%则希望我能为他们做更多。对此，我该怎么办？在旧金山的时候，他们告诉我们应该制定销售和团队领导议程。我开始希望吉姆·斯莱克和他的整个人力资源部门就在过道的另一头办公。10月9日哥伦布日之前，30位销售代表争相占用了我的大部分时间，而在余下的时间里，我不是忙于处理系统崩溃和销售代表之间的大吵大闹，就是疲于应付与客户的直接冲突。我觉得自己快被各种可能相关的信息压得喘不过气来。吃饭的时候，我还在修订战略计划，凌晨3点还在审阅预算报告。某个星期五下午5:30的时候，我真的很想给人打电话，帮我理一理头绪。而格洛丽亚·勒德洛看起来就是我要找的人，于是我拿起了电话。她拥有多年的工作经验，而且麦金利告诉我她很快就要得到提拔。可话又说回来，我对她并不熟悉，而且经营指标都是她来设定的。她也有她自己的日程安排。况且，这也不是要“向她报告工作”。于是，我又放下电话，离开了办公室。为了掌握我的日程安排，我购买了一套高级的计划软件。用户手册上写着，“不要让无关的人员和议题打乱你的时间安排。控制好你的时间，还有你自己。”就在第二天，从7:10到5:55，我先后进行了41次谈话，持续时间从10秒到20分钟不等。在去洗手间（那里似乎是我唯一能获得片刻安宁的地方）的路上，我还在翻阅着谈话标签：一个怀孕的妻子、椎间盘突出、德基在伦敦的问题客户、“保证基金”产品的新培训计划、出故障的键盘、给图森（Tuscon）的有关人员打电话讨论贷款事宜。我的助理则努力帮我排定议程的优先顺序。这可真是一项大工程。7月以来，公司推出了一大批新产品。我以前专门从事股票和债券产品，现在我们谈论的是衍生金融工具、信托产品、甚至还有贵金属。我先前的专长正快速成为我最陌生的领域。如果你问我的话，我真的不知道Bulwark应该如何来销售这些新产品。每周三我们都举行销售代表会议，但每次会议我都觉得我们对新产品的关注是越来越少。每当斯克洛屈尊前来参加会议的时候，他总是对新产品提出一些吹毛求疵的问题，而这些问题只有德基答得上来。11月11日退伍军人节前的星期五，我们有个业绩最差的销售代表撒手不干了。我的运气不错，我恰好认识我们主要竞争对手Spinnaker的头牌销售员。于是，我把他挖了过来，许诺给他一个自己的办公室，这个办公室是我从财务部手上弄来的，他们正面临财务周转问题。我感觉得到其他销售代表心里有些不快，尤其是斯克洛，但他也没说什么（拉弗蒂的这一做法的出发点很好，但实际操作出了问题，他让其他员工看到了同等级别的不同待遇，非常不利于今后与其他员工的沟通和管理工作的开展）。收到我季度报告后的第二天早上，勒德洛打电话给我。“戈德斯通，”她说道，“你没有完成指标。”她的说话腔调就好像我不知道自己超出了费用比率一样。我告诉她现在是销售淡季，销售代表们工作时间延长，每周有100个小时。你猜她怎么回答？“戈德斯通，不要找借口。”然后，她用一把细齿梳子对收支项目一笔一笔进行审核，并不停地说要削减、削减、削减。我真想告诉她，如果没有成本，销售额又从哪里来。不过最后，我只是说销售代表不喜欢公司把“增值服务客户”产品硬塞给他们。她说：“你的销售代表是你的事，而你的指标却是我的事。”我什么也没说，她肯定觉察到了我心里的恐慌。停顿了一会儿后，我听到她说：“喂，拉弗蒂，你何不报名参加一个雇员培养计划？通常要两个半天。你可以看看其他经理是怎么工作的。”我说：“好的。”但当我放下电话的时候，我在想那正是我需要的：一整天不呆在办公室里，什么也不干。10分钟后，我刚要开始填写一个月前就应提交总部的费用表，这时德基走进了我的办公室，并开始喋喋不休起来。他现在的工作时间惊人。每次销售会议他都坐在前排，手拿一本蓝色的“鹰”牌笔记本。他能一字不差地把“增值服务客户”材料背出来。客户们都喜欢他，他也从不强迫人家。但问题是他们从不回电，他也没有卖出过产品。我真的很同情他，他有两个孩子，有房屋抵押贷款，父亲生病，自己背债，有一个不称职的老婆。我其实应该告诉他他不是当销售员的料。（从这里可以看出来，德基是一名非常敬业的员工，同时他的优缺点暴露的非常明显：缺点就是德基并不太擅长销售，优点是他对业务非常熟知。作为一名经理人，拉弗蒂应该考虑跟德基好好谈谈，帮助德基重新定位自己的成功标准。并发挥德基的比较优势：如可以让德基对其他出色的销售代表进行新产品“增值服务客户”的业务知识培训；或者通过向德基传授销售和交易技巧来弥补他在销售方面的不利表现。）“好家伙，”他离开后我感到松了一口气。第二天，勒德洛打来电话，提醒我她接到了总部的投诉，说我没有及时把费用表交上去。我告诉她，我正在认真填写费用表，这样，第二个季度我就能完成指标了。“从现在开始，我希望这些费用表不仅要认真填写，而且能按时交上去。”她回敬道，“你报名参加培训课程了吗？”“是的。”从圣诞夜到新年的这段时间里，我忙于处理各种文件，包括还没来得及填写的法律表格，以及安排在新年年初进行的首次绩效评估。我需要找人谈谈德基的事，但我可不想再找勒德洛。我报了一个培训课程，时间是1月的第2个星期一一整天，地点在康涅狄格州的纽黑文市。培训基本上就是一些激励性的讲话，由公司请来的顾问主持。他们提醒我们要阅读公司的政策手册。我们还做了一些角色扮演，但没有一个角色符合德基面临的情况，或我在德基这件事上面临的情况。我同来自费城和亚特兰大的两位经理进行了交谈。我们彼此都同情对方，谈话内容也感人至深，但并没有帮助我解决问题。2月5日，勒德洛和我一起飞往公司总部。我原想可以趁这个机会同吉姆·斯莱克谈谈斯克洛和德基的事，同时也向财务部门解释一下我首个季度的销售数据。可没想到，我却被讯问了一通。为了让你的属下全力以赴，你都做了些什么？市场规模有多大？你希望获得多大的市场份额？你能保持何种费用水平，同时仍具有竞争力？你预计投资回报率是多少？我觉得自己像是在管理自己的一家5,000万美元的企业。我想我表现还行，因为他们说他们期待着我的五年计划和这半年来的成绩（还有2周时间）。述职结束后，勒德洛和我在FaultyPropeller（一家她熟悉的书店兼咖啡店，位于码头附近）呆了一个小时。品着浓咖啡，四下环顾，我不禁纳闷为什么自己会进入金融领域工作，要知道我在密歇根大学读的是英语专业。我想谈谈销售方面的一个新想法：给最佳客户寄一封我的慰问信。但她对此丝毫不感兴趣，她想谈的是我的组织议程、员工招聘和解聘、员工培训和激励。她说我的首要任务应该是培养员工，保持更高水平的客户满意度。她指出，管理一个从业时间比你长的人，是一件很艰难的事。她说，当有人面临个人问题时，你需要去倾听，但同时你也需要让那个人把工作和家庭分开来；有时工作会成为一个人的避风港。最后她问我培训课程有没有帮助。我说有，但培训占用了我的时间。“我们都希望能有更多的时间，不是吗？”哪天我要是知道该如何管理时间，我一定告诉她。我们一大早飞抵波士顿，外面正刮着暴风雪。到办公室时，我脸上显得很郁闷。一位在前台的销售代表问我是不是吃了柠檬，还是销售数据真的那么糟。午餐的时候，大家都在谈论加班和不发奖金的事。中午刚过，帕克特来找我，问我该怎么处理Middlesex这个客户。我一遍一遍地向她解释应该让他们加入“增值服务客户”计划，用市政债券等更稳定一些的投资产品来平衡其持有的生物科技股，可她就是领会不了。她还是不停地说他们想投资成长基金。而我也一再指出，他们并不了解“增值服务客户”的优点，而且，一旦市场下挫，他们就会来责备我们，说我们没有帮他们规避风险。我觉得头晕目眩，脸发烫。我把她带到我的办公桌前，然后我坐下，打电话给Middlesex的投资主管索普。不出10分钟，我就卖出了第一笔“增值服务客户”业务，销售收入4万美元。帕克特问我为什么还替她给客户打电话，她很不喜欢我这样做。我告诉她我只是想帮忙而已。她提高了嗓门：“我可能不是这里最好的销售代表，但也并非不称职。”我告诉她我没有这个意思，只是想让她知道与客户打交道的一种方法。她真的很生气，咬牙切齿地说：“如果你想当这个客户的销售代表，给你好了。”她把资料往我桌上一扔，气冲冲地走出了办公室。那时我真想跳进电脑屏保上的小窗口里去。我起身追了出去，把她拉回到我的办公室。我失去了理智。我猛地把她摁坐在椅子上，开始大声吼道：“我在帮你的忙，你应该感到庆幸。”她的下巴开始颤抖，然后便哭了起来。我继续说道：“你与法务部之间的一摊子事，是我替你摆平的。你还有什么好担心的。即便是我做的，可Middlesex的销售额还是归你啊。”（这种上司压制下属的不平等的说话方式是管理沟通中的大忌，极大伤害了下属的尊严，让下属感到自己的努力白费了，不仅没有得到上司的肯定，反而遭到不公正待遇，即便作为经理人的拉弗蒂是基于好的出发点，仅仅因为不恰当的沟通方式造成了不好的后果。）接下来说的话我记不清了，反正不像是我说的。我总觉得做一名销售员，你必须得挺直腰杆，脸皮要厚。但同做管理相比，这根本算不上什么。你必须得让自己保持冷静，要自始至终保持冷静，因为你的冷静就是你的一切。2天后，我完成了第二季度的指标，搞定了一件事。但我也搞砸了一件事，帕克特终止了自己的合同。她在辞职信中写道：“附言：感谢你的鼓励。我一直想到Spinnnaker去工作。”上周五2月23日，我见了勒德洛。之前她打电话给我，说我们需要好好考虑一下我的工作表现。我早知道会这样。她开门见山地说：“我发现你头6个月的工作表现起伏不定。你有做得好的地方。你完成了第二季度的指标，把万斯从Spinnaker挖了过来。但我们也没有必要护短，总体情况是走下坡路的（勒德洛和其他正在负责“培养”新经理人的人员应该开始定期提供反馈。在勒德洛提出要和戈德斯通“好好谈谈”他的工作表现时，戈德斯通担任经理一职已经有6个月了。这种拖延是不可宽恕的。她应该更积极地与戈德斯通进行沟通。首先，她可以帮助戈德斯通制定方案，解决部分因为她没有及时过问而导致的种种问题。很少有组织对职责有如此明确的规定。其实，如果高管人员能够严格遵循一套正式的流程，那就表明他们确实支持人员培养。如果他们只是将员工送到人力资源部参加培训就了事，那实际上是在推卸自己的直接责任。）。你失去了帕克特，也可能会失去斯克洛，你还应该让德基走人。你迟交费用表，还与法务部出现纠纷。我已经累得够呛了。我不知道我还能为你做什么，拉弗蒂。”我问她希望我怎么做。她让我在3月1日之前找到改进工作的方法。只有一周时间。昨晚，我打电话给麦金利。他给了我一个计划：每周花2小时改善与旧金山方面的关系；再花2个小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流。但我不擅长搞政治。他告诉我应该利用我的在职经历，就像从患胃溃疡中吸取治病经验一样。可谁有时间进行自我剖析呢？我感到疲惫不堪。如果我要继续做下去，我就得对德基和斯克洛做点什么，还要找人替代帕克特。德基的悲剧应该收场了。斯克洛帮我完成了指标。培养一名新销售代表是我最后要做的事。我不能每天早上都给麦金利打电话。我已经读过公司手册，我得设法过勒德洛这一关。我有什么选择？回去？放弃就意味着失败。（作为一名经理人，拉弗蒂可能并不是很成功，但是他仍然是一位优秀的销售代表，不应该对自己一味地否定。）我该怎么告诉老爸？登上管理的阶梯《caseA新任经理犯了错，该怪谁》案例分析一．案例描述人物情况人物背景所提出的要求或者问题所在解决问题的建议或者方案克里斯托弗·伍德伯恩Bulwark首席执行官，发展战略提出者保罗·麦金利尼苏达州明尼阿波利斯分公司的经理，提拔了戈德斯通50%的人员培养，30%的销售和产品领导，30%的规章制度遵守。对，要做到110%！建议：每周花2小时改善与旧金山方面的关系；再花2个小时与波士顿地区的其他人员定期进行交流洛丽亚·勒德洛地区总监“要不折不扣地执行公司政策，遵守Bulwark的规章制度。我不在乎费用问题：一切由你自己决定，但你要负责。我们对你的评估不是看你做得怎么样，而是看你手下的销售代表工作如何。”按她的要求做，因为她考核你。但要积极沟通，获取信任和支持。吉姆•斯莱克人力资源主管“打不好高尔夫球”与之沟通，获得人力资源支撑。最好的方式与之共同打高尔夫戈德斯通从销售员新升任Bulwark证券公司马萨诸塞弗雷明汉地区经理角色怎么转换，问题怎么解决，任务怎么完成尤鲍•帕克特戈德斯通组织里的最年轻的销售对客户的策略拿不定主意，业务能力有欠缺自尊心极强。有法律纠纷。已辞职，需要新人代替其岗位尽快协调斯莱克找到新人代替比尔·德基：戈德斯通组织里的老销售人员，家庭负担沉重为人不错，但不合适做销售工作，业绩不佳更换岗位如：业务咨询师或者让他走人托尼·斯克洛戈德斯通组织里的头号销售代表成绩数一数二，但特行独立，恃才放旷，桀骜不驯。极力留用此人，确保基本的收入指标完成，否则无后戏可唱。保持暂时的妥协，或者升任自己的助理。挖角来的人对手的精英初来乍到，受到优待，引来妒忌。能否在新的位置帮助戈德斯通撑起一片天。低调处理，让其自己在新的土壤中成长，获得信任，以业绩来说话。案例综述，问题归纳：戈德斯通就职于Bulwark证券公司，早年从凯洛格商学院毕业并获得了MBA学位，做了8年的销售代表，负责客户的协调工作，过去是三名最佳销售代表之一，在公司有一定的资历。于是公司领导麦金利推荐到他到马萨诸塞弗雷明汉的分公司任职。而这也正是戈德斯通多年来的理想：他一直梦想着在办公室门上写着“经理”字样，看看当领导到底是什么滋味”。而且戈德斯通也认为自己了解销售和Bulwark的产品线，熟悉销售代表的工作。对担任那个管理职位来说，这些就够了。6月30日，公司和戈德斯通签订了新的聘任合同，经过一系列的培训，9月5日，戈德斯通正式走马上任。上任以后，戈德斯通遇到了一系列的问题：首先，他没有完成一季度总公司下达的指标。在“增值服务客户”的产品推广上毫无进展，引起了上司的严重不满。同时，在与下属的沟通上也出现了问题，出现了下属对他的不信任，导致了帕克特的辞职，托尼·斯克洛的公开反对。他也没处理好自己的时间问题，总是被一些诸如填写费用表格、法律表格，与各销售代表没完没了的谈话等小事所困绕。另外，他也没处理好与其他部门的关系,与法务部发生了冲突。他虽然完成了二季度的指标，但地区总监勒德洛却对他的工作表现很不满意。二．原因分析围绕着这个案例，我们从外部原因和内部进行了深入的分析，对戈德斯通目前的困境，以及造成这种困境的原因进行了详细的描述，并在此和各位同学及老师分享：外部原因：其实应该说人人都会犯错，对于有同样经历的我们，可能也一样碰到过戈德斯通所犯过的问题。但既然管理是可以学习的，那么我们是否可以从环境的角度去看一下，管理者的成长与环境的关系。对于公司文化来说，是否有一个适合人员成长的环境？受以往案例的启发，是否可以对“领导是天生的，不是后天培养的。长久以来，我一直想验证一下他的理论，看看当领导到底是什么滋味。”这一点进行分析。公司在选人时的问题。公司领导很清楚戈德斯通在担任经理之前仅仅只是一个出色的销售代表，并没有从事过相关的管理工作，仅仅是因为销售业绩和资力而选择了他。在做出选择时，并没有做相关的测试和分析，仅仅经过简单的培训，就将他放到了一个佰生的管理岗位，公司这样的做法是否有些草率。公司在培训时，是否应该对其今后的工作有更明确的指导。公司为新任的经理们提供了培训，但都是以管理理论教材为主的培训，而没有对公司当前主推的增值业务进行培训，特别是对“增值服务客户”（PlusServiceAccount）产品的特点和推广等没有一个统一的规划和指导，从而使戈德斯通自己对新业务都没有太清楚的了解。并且，培训对将来的工作指导性不强，在后来戈德斯通与来自费城和亚特兰大的两位经理进行交谈时，大家都同样面对相似的困境，这说明公司在培训上面的确存在很大的问题。戈德斯通的领导们，是否尽到了领导的职责戈德斯通的领导们给予了戈德斯通充分的自主，但是当戈德斯通面临问题时并没有帮助戈德斯通一起解决，而更多的充当了旁观着和裁判的角色。作为更有经验的管理者没有在问题出现时给予戈德斯通更多的帮助。虽然这样可能能更有效的考察新经理的能力和水平，但是对于整个公司来说却是一种失败：既然要考察为什么不在选择新经理之前考察，既然已经选择了戈德斯通为什么不能在他前进的路上给与适当的帮助呢？特别的一点：在推行公司新的策略：增值服务客户时，是否应该提供相应的配套策略，比如奖罚机制，而不仅是让一线的管理者去督促执行。这点很关键，公平的说戈德斯通并非没有努力工作，并非没有全力推广公司产品，但是销售代表由于得不到合理的回报而不愿意推销新产品时，公司一线的管理层并没有给出比较好的解决政策，而仅只让新经理一味的靠个人能力去推广和督促，这是否是公司领导的一个失误公司是否太急功尽利，没有给他足够的机会。一个新的管理者到一个新的环境，他可能需要公司足够的授权以及足够多的适应时间。戈德斯通的工作从6月30日开始，9月5日开始了正式的工作，而到了次年的2月23日公司领导就有急功近利的表现出对戈德斯通的不满想要替换戈德斯通另外，案例提到他与其他11位满怀梦想的新任经理共同去参加培训，这说明一下子公司就有12人经理岗位空置，是否的都是前任经理的存在问题，而公司的机制上面是否也存在问题。2月23日后如果戈德斯通复，对于新任的经理公司应该给与足够的时间和容忍新经理的错误，重要的是一个组织的稳定性和政策的长期性也是很重要的。自身原因角色转换的问题

戈德斯通一直停留于一个销售代表的角色，而不是一个领导者的角色。他的理解是：“分公司经理就是首席销售代表，只不过权力和责任更大些。正确的角色转换能让管理者站在更高的高度看问题，解决问题。有人这么说过：要想提升自己，必须完成角色的转换，从灵魂上改变自己的职能。角色转换要能融入到新的组织，增强自己对未知领域的适应能力。规范与遵从

作为公司一线的管理者，公司制定了各种规章制度以及“增值服务客户”的战略目标，就应该认真去贯彻和执行，而不是找出诸多借口，“什么不想硬塞给销售代表这样的想法”，这样会使团队的目标不一致。作为一线管理者，在面对公司需要执行的决策时，就是要努力引导团队的所有成员，向着公司的共同目标努力。缺乏与上司和下属的沟通

戈德斯通对于自己的工作目标以及工作中出现的问题，应该与他的领导及时进行沟通，而不是一拖再拖。另外，与下属员工的沟通也作得不够，比如对于帕克特碰到的问题，应该了解清楚问题的根源再做决定，而不是简单地以自己的做事方式越俎代庖。对于新的销售产品，下属的顾虑是什么，为什么他们要认为卖不动，除了通过问卷调查的形式了解员工的普遍思想，更要了解员工为什么会这么想。作为一个管理者沟通能力是必备的。组织沟通是管理中极为重要的部分，有效沟通是任何管理艺术的精髓。有效的组织沟通有利于信息在组织内部的充分流动和共享，可以提高组织的工作效率，增强组织决策的科学、合理性。没有利用好自己的时间

正如德鲁克所描述的，管理者的时间大部分都不属于自己，管理者最需要做的，就是管理好自己的时间。“如何安排好自己的时间”是新任经理面临的较大问题，关键是，他不知道哪些事情该自己亲自去做，而有的事情是可以交给他人去做。员工培训

在大家对“增值服务客户”产品不了解的情况下，没有进行相关知识的培训，而且，在对公司新推出的“衍生金融工具、信托产品、甚至还有贵金属”，在先前的专长不能满足要求的情况下，未能及时学习。另外，在德基销售技能不能满足公司要求的时候，没能对其进行指导和培训。如果员工解决问题的技能不尽如意，管理者就可能要通过培训改进他们的这种技能。对团队的关注

作为管理者，赖以生存的就是你的团队。对于团队的关注应该放在首位，对团队中的人员所关心的、所希望达到的，需要很多的精力去关注。比如当大家都在谈论加班和不发奖金的事的时候，可能除了沉默外，可以做的事情还很多。如何对待员工在不干涉组织其他人需要的前提下，为你和你的员工争取权益。不要为争取到对手的强人而洋洋自得，该人在背叛他人后，也许也会背叛你，外来的和尚不一定会念经。放弃自己的精英，提升外来力量的地位（外来者在未树立威信前必将受到老员工的置疑），只会让下属更加气馁和抱怨。失去了帕克特，就再也不可能会失去斯克洛，这样只会让人心涣散，更多的人离开。三、解决问题（重点放在前面四点）通过以上分析，我们团队以一个旁观者的角度提出一些了看法，尝试性的找出一些解决方法，在这里与各位共同探讨。沟通：自上自下的主动沟通

当上任之时，作为新上任之人，除了兴奋与抱负之外，可能需要向管理层申请一些资源，并且对组织需要我达到的目标进行深入了解，明确自己的目标。对要达到相应目标所需要的资源与管理层沟通，取得管理层最大的支持。

另外，主动的以自己的上级领导沟通，让上层知道自己的近况，了解自己的困难，取得上层的理解和帮助。

与下属的沟通，站在一个共同的角度，同下属共同的面对我们需要面对的困难，取得下属更多的信任与支持。人事安排

引进人：

从引进方式上来考虑：可能需要借助人力资源部门，而不是在组织中表现出是自己挖的人。如果新人让大家觉得是新任经理挖来的，并且有比较特殊的条件，这对整个组织的其它人员从心理上有比较多的影响，即使你是出于他能力的考虑，但对于其它同事来说，也会是一种心