清华大学-策略性人力资源管理

策略性人力资源管理

刘启明2006年11月21日主要内容2345人力资源在企业可持续开展中的位置Guidelines21中国企业开展阶段及高管层危机周期基于能力模型的企业招聘体系基于关键绩效指标(KPI)的考核体系薪酬设计及高管层长期鼓励设计2从中国企业开展危机看人力资源在企业中的位置3中国企业可持续增长危机准备期创业期中国企业在经历1-3年创业期后80%的企业昙花一现。持续增长期持续增长模式探讨的问题昙花一现4长期保持领先对任何企业都是一个挑战。100家最大的跨国公司多年来的业绩变化〔1912--1995〕1004931201912年是“前100大〞被收购、破产或被收归国有仍生存下去，但不再是前100大1995年仍是前100大的企业普遍的生存之道创造性愿意作出变革5曾经辉煌一时的中国品牌都怎么了？古桥〔空调〕金鱼〔洗衣机〕长峰〔电器〕凯歌〔电器〕爱多(VCD)雪花〔冰箱〕上海〔彩电〕海棠〔洗衣机〕白兰〔洗衣机〕香雪海〔冰箱〕金星〔彩电、音响〕白菊〔洗衣机〕扬子〔冰箱、空调〕6中国企业可持续开展的内在逻辑框架我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/效劳？中国企业可持续开展〔外在:品牌)(内在:核心竞争力/比较竞争优势〕战略洞察力/领导力〔企业家战略制定能力〕战略的执行力〔企业中层团队执行能力〕交付产品或效劳的能力，产品和效劳质量能够到达最正确水平的能力能够帮助企业形成核心竞争力/比较竞争优势的能力7战略执行中国企业制度平台的4个层次法人治理结构企业文化制度和流程设计人力资源管理平台中、小民营企业大中型企业9中国企业高管层的危机周期10人力资源问题贯穿于中国企业成长的六个关键阶段建立绩效文化管理层退出机制明确中长期战略目标各业务领域分权管理确立新战略导向集权与分权相结合强化财务和人事管理强化资源管理强化创新理念建设具有创新精神的企业文化培养核心团队内部建立比较竞争优势/核心竞争力外部创立品牌思想高管层的退出机制管理精细化控制危机第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段第六阶段领导能力危机战略危机控制危机丧失危机可持续增长危机确立标准的组织结构和功能职能定位第一阶段成长危机11人力资源管理系统人力资源管理体系的七个方面人力资源规划工作描述体系职业开展体系绩效管理体系薪酬鼓励体系基于能力模型的招聘体系培训体系人力资源管理13招聘及胜任能力模型绩效管理体系薪酬体系与鼓励机制加强人力

资源管理人力资源的三个核心内容14基于胜任能力模型的招聘体系胜任能力〔Competency)简介胜任能力〔Competency〕也称胜任素质或胜任才干，是指那些能带来雇员高效或杰出工作绩效的潜在特征。胜任模型是从组织战略开展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学教授麦克里兰(McClelland)博士是国际上公认的胜任能力方法的创始人。1973年，麦克里兰博士在?美国心理学家?杂志上发表一篇文章：“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence〞。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端16“胜任能力〞的冰山模型知识(Knowledge)技能(Skill)社会角色(SocialRole)自我认知(Self-Image)动机(Motive)特质(Trait)才干17知识——某一职业领域需要的信息〔如人力资源管理的专业知识〕；技能——掌握和运用专门技术的能力〔如英语读写能力、计算机操作能力〕；社会角色——个体对于社会标准的认知与理解〔如想成为工作团队中的领导〕；自我认知——对自己身份的知觉和评价〔如认为自己是某一领域的权威〕；特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式〔如喜欢冒险〕；动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头〔如想获得权利、喜欢追求名誉〕。18“胜任能力由什么组成?〞…技能?

…知识?

…才干/天赋?19任何工作的表现都有优劣之分20唯有才干

能够解释工作表现的优劣21胜任能力模型的实际应用在中国企业具体应用胜任模型时可以分为3个层次：全员核心胜任能力全员核心胜任能力所包括的行为表达企业文化和价值观，要求员工能经常表现这些行为，其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现。如将全员核心胜任能力分为“效劳客户、精准求实、创意创新、合作共享、诚信正直〞5个维度序列通用能力的评估序列通用能力所包括的在一个序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精确程度有所不同。如高科技企业对电脑、外语等通用能力提出了较高要求。其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现序列专业技术能力的评估该专业序列所需的独特技能、序列内不同岗位角色所要求的维度和程度不同。比方设计人员的特殊创意才能救属于专业胜任能力。其评估方式为考察员工在这些行为上的表现频率：0=没有表现，1=很少表现，2=有时表现，3=经常表现，4=总是表现22胜任能力模型应用示范：某渠道销售经理能力模型描述解释〔主要行为〕评分服务客户精准求实合作共享诚信正直创新技能全员核心能力制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便制定务实、可行的工作目标，迅速制定详细的执行方案在团队中提倡鼓励他人积极反映工作中的问题并帮助解决言行一致发现新鲜独特的解决方案，或者推陈出新的能力01234xxx市场信息分析产品技术知识

渠道规划建设序列专业能力对于市场现状和开展趋势的了解和掌握对各种IT产品特点的专有知识选择明确的目标渠道进行业务拓展的能力xxxxx23每一个职位的技能描述以清晰的职位描述为根底某渠道销售经理胜任能力模型解释〔主要行为〕评分营销策划实施行业/市场知识能过有效利用、整合内、外部资源满足代理商的需求01234xx制定营销策划案的能力渠道管理支持谈判技能演讲技能提案技能了解客户行业技能序列通用能力与客户进行谈判向客户进行陈述和说服客户能够迅速准确的理解客户的要求，并提出相应解决方案能够较全面的了解客户所在行业特征，并作为销售指导xxxx24根据“素质模型〞，可以为每一个职位制定清晰的技能描述某渠道销售经理的理想“素质模型〞职能技能根本技能行业/市场知识25招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策空缺职位招聘广告包括：岗位说明书职位技能要求录用或拒绝应聘人招聘应聘人目前所具有的技能吻合程度职位技能要求26招聘流程中将主要通过比较应聘人现有技能和空缺职位所需技能要求来作出是否录用的决策27绩效考核绩效考核目的最终目的改善技能/态度直接目的获取竞争优势改善业绩找出差距最终目的改善技能/态度直接目的绩效考核有什么作用公开制度差异反响绩效考核八大原那么双向客观培训实用战略战略目标、CSF和KPI〔针对组织〕过程中的CSF和KPI〔关键业务活动〕环境从上而下愿景部门目标、CSF和KPI〔针对部门〕关键的例行工作从下而上关键成功因素〔CSF，CoreSuccessFactors〕是对公司战略达成起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标〔KPI，KeyPerformanceIndicators〕进行定量。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。运用平衡记分卡模式开发KPI指标基于企业开展战略的关键绩效考核指标(KPI)的设计方法31

1、关键结果领域〔CSF——CoreSuccessFactor〕实现公司目标应关注的几个关键领域工作中重点抓的几个方面工作衡量工作是否做好的几个关键方面是指标、不是目标，可作为目标设立依据目标=指标+程度+时间例子：3年内公司销售收入到达4亿元2、关键绩效指标〔KPI——KeyPerformanceIndicator)CSF/KPI是什么？32

开发KPI体系的流程确定公司级KRA/KPI确定各部门KRA/KPI确定各职位KPI明确目标和业务策略事业部中高层集体研讨事业部中高层集体研讨部门KRA从公司级KPI中选择确定每个KRA包括的KPI不超过3个KPI兼顾过程和结果两个方面各部门内部讨论确定职位KPI从部门KPI中选择确定33KPI设计的5个关键步骤为每个KPI赋予目标值为每个关键影响因素设置1到多个KPI为每个KPI设置权重找出影响战略目标的关键影响因素(CSF)KPI设计5大核心步骤设置战略目标34一个治疗脂肪肝的KPI例如352000年度财富全球1000强中，40％的公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效资料来源：GartnerGroupInc.公司高层绩效考核：平衡计分卡(BSC)的概念平衡计分卡是一种合理有效的绩效测评工具平衡计分卡包含了财务测评指标，能够用来揭示已采取的行动所产生的结果。同时，它又用涉及顾客满意度、内部运营及组织的学习和提高能力的三套绩效测评指标作为财务测评指标的补充，从而使得高级管理层可以快速而全面地考察企业的业绩与表现36财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与开展我们如何取得更好地开展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：和

UsingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996平衡计分卡－由战略导出的高层管理考核的CSF愿景与战略37财务指标可以分为几个大类，例如：

收益性指标：利润、利润率平安性指标：负债率流动性指标：流动比率、速动比率效率性指标：〔应收账、存货、现金〕、周转率成长性指标：〔销售收入、净利润〕、增长率财务指标是最直接、根本的企业管理指标38某房地产公司工程公司总经理平衡记分卡例如例如39中层经理的KPI设计〔360度评估〕(虚线局部为流程绩效)高层管理人员中层管理人员部门主管部门主管基层员工对中层管理者的360度考评方法：相关部门部门经理相关部门下级人员上级业务配合业务配合考评考评考评考评业务领导业务指导主要维度：任务绩效权重：70%主要维度：流程绩效权重：20%主要维度：管理绩效权重：10%考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训开展挂钩考核频率：每季一次，年底一次41关联评估(流程绩效〕示意图生产部的流程绩效评估(括号内的百分比为各部门对生产部的评估权重)思考题：区分：〔1〕CompentenyModel/KPI/CSF/BSC/360度绩效考核〔2〕薪酬和KPI联系还是和胜任能力(Compentency)联系43正态分布考核结果ABCDE10%20%45%20%5%员工职业生涯设计与晋升策略根据岗位胜任模型对每个员工评估

基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者考虑开展中低业绩不佳者给予警告，提供有针对性的开展支持失败者淘汰出局表现一般者保存原位低中高中坚力量:进入下一个开展时机中坚力量:方案提拔，并特殊指导超级明星:多方向快速提升业绩能力潜力45薪酬设计和高管层鼓励根本工资浮动薪酬(奖金)福利长期鼓励关键因素计算方法可选择方案职位在公司中的相对价值市场薪酬根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定领先策略适中策略滞后策略公司盈利情况业绩职位薪酬水平浮开工资\目标奖金基数*奖金系数佣金绩效奖金利润分享国家政策公司规定根据政府和公司具体规定现金福利非现金福利员工业绩对公司的重要程度根据具体方案股权分红权期权总薪酬+++=全面薪酬由四个部份构成47根本工资设定：进行岗位评价，出具岗位评估报告岗位评分法是目前企业常采用的一较为科学的岗位测评方法，其作业流程如下：岗位分类

编写职务说明书

设计岗位评价因素

选定专家组

选定专家组岗位评估培训试打分根据结果进行分析调整正式评分汇总、分析、整理汇总、分析、整理，撰写岗位评价报告48岗位评分法：评价表的因素设计和权重分配责任因素500环境因素工作强度因素知识技能因素300300125风险控制的责任本钱控制的责任决策的层次法律上的责任组织人事的责任工作结果的责任外部协调的责任内部协调的责任指导监督的责任最低学历要求知识多样性数学或计算机知识语言应用能力工作的灵活性管理能力工作复杂性工作经验要求工作压力精力集中程度工作均衡性工作紧张程度创新与开拓体力要求职业病工作时间特征危险性环境舒适性综合能力49评估得分职级26-504051-754176-10042101-12543126-15044151-17545176-20046201-22547226-25048251-27549276-30050301-32551326-35052351-37553376-40054401-42555评估得分职级426-45056451-47557476-50058501-52559526-55060551-57561576-60062601-62563626-65064651-67565676-70066701-72567726-75068751-77569776-80070801-82571评估得分职级826-85072851-87573876-900749