任务四-进行管理决策

任务四进行管理决策

2023/11/6案例

《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来，气急败坏地在树下乱抓乱咬。此时，另一棵树上的牧童拧小狼的腿，这只小狼也连声嗷叫，老狼又闻声赶去，就不停地奔波于两树之间，终于累得气绝身亡这只狼之所以累死，原因就在于它企图救回自己的两只狼崽，一只都不想放弃。实际上，只要它守住其中一棵树，用不了多久就能至少救回一只。2023/11/6决策—“选择”

—先“策”后“决”(先)出主意(后)拿主意决策与你如影随形

你的生活就是你所有决策的总和

生活质量就是决策质量的结果

运气：正确的时间作出了正确的选择

要求

有三个人要被关进监狱三年，监狱长满足他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。

而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

【案例】一个“倒霉”的人实际上恰恰是决策的失败者。幸运的是：决策能力可以增强。但请记住：完善的决策能力并不能保证所有决策都能产生你希望的结局，好的决策能力在于用来表达成决策的方式（means),而不是结局（ends)。！你只能控制过程，而不能控制结果！增强你的决策能力是为了提高你在人生中各种竞争获胜的机会一、决策的含义与重要性

决策是指管理者为实现组织的目标，运用科学的理论和方法从若干个可行方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动过程。

2、决策的重要性决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。规模在世界上数得着的埃及阿斯旺水坝竣工于20世纪70年代初。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。然而，该水坝实际上破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源――几亿吨淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年产量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了条件，致使水库区一带血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果，使人们深深地感叹：一失足成千古恨！

小案例——阿斯旺水坝的灾难

2023/11/63.决策的特点决策的特点6.动态性1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性2023/11/6（1）目标性--决策必须有明确的目标（2）可行性—注意决策方案实施的条件限制。（3）选择性--决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案。（4）满意性--选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。（5）过程性--决策不是单项决策，而是一系列决策的综合。（6）动态性—决策是一个不断循环的过程2023/11/6三、决策的类型2023/11/61．按决策活动的重要程度划分战略决策——确定组织方针、组织机构的调整、产品的更新换代、重大的技术改造等涉及全局性、长期性、方向性的决策。（高层）管理决策——属于执行战略决策过程中的具体决策，各项业务或部门的决策。比如，经营决策、生产决策、营销决策等。（中层）作业决策——属于日常工作中常规性、局部性的决策，范围小。（基层）管理决策和作业决策属于战术层决策。2023/11/62.按决策活动规范性划分程序性决策——对日常的、反复发生的例行问题（已有处理经验）采用例行程序所做的决策。（基层较为多见）非程序性决策——对偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、不重复出现的或具有重大影响法的例外问题（无先例可循）所做的决策。（多集中在高层）你去餐厅吃饭时，一位服务员不小心将饮料溅到了你的西服上，当你向餐厅经理反映时，餐厅经理就拿出20元让你洗西服用，餐厅经理的决策属于：A.非程序化决策B.程序化决策C.不确定型决策D.风险型决策

2023/11/63.按决策活动结果的确定性划分确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果的决策。风险性决策：对未来情况不完全确定,但是能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率的决策。这种估计结果的能力来源于个人经验或是对第二手资料的分析不确定性决策：无法把握其后果的多少和概率的决策。这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后果未知、各种状态的发生概率也未知）。2023/11/6确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果的决策。例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？

很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字——确定性决策。2023/11/6解：假设为X张，收入=成本，得0.3X=10000+0.15X

或（X=10000/（0.30-0.15））得X=66667张。答：一年至少复印66667张才能保本。

个人决策与群体决策特点分析

群体决策与个人决策的比较

按决策的主体分类：个人决策与群体决策按决策主体分类按决策主体分类

个人决策个人决策的优点

⑴职责明确，能够有效杜绝互相推诿、不负责任的不良作风。⑵权利集中，因而行动迅速有力。⑶费时较少，降低了决策成本。个人决策与群体决策特点分析

个人决策的不足

⑴由于个人的学识、经验、能力和要处置的复杂问题可能致使决策的明显落差。⑵个人权利过分集中可能导致有效监督失败。⑶个人权重可能挫伤下属参与管理的积极性，使民主风气不易形成，还可能使阿谀奉承者乘隙迎合等。

群体决策

群体决策的优点⑴能较好地保证决策结果的合理性和正确性。多人参与，这就使得群体的知识和智慧集中在一起，对问题的认识和分析的自然要比一个人分析和认识要深刻、全面得多。⑵具有较好的执行性。由于群体决策有多个部门、多个方面的代表参加，他们对决策过程中选择方案的理由，实施决策的路线、措施，要达到的目标等都有比较直接和全面的了解，有利于更好地实施。⑶群体决策更富于创造性。由于多人参与，通过对被选方案的评审、分析，更容易发现好的潜在方案。

群体决策的不足⑴决策时间过长。群体决策要有多个人参加，因而其意见也会纷繁多样，群体决策要达成统一的意见，一般要花去比较多的时间。⑵决策容易造成无人对后果负责。群体决策过程中，所有参加决策的人的意见不可能是完全一致，所主张的观点也是有差别的，如果决策失误，追究责任就会显得较为困难。标准集体决策个人决策果断性差好责任明确差好决策成本高低决策质量好一般一贯性好差可实施性好一般开放性好差

群体决策与个人决策的比较

案例：王厂长的会议王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最令全厂上下佩服的还数4年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措。饮料厂也因此挤入国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上8点在厂部会议室开会。部门领导们都清楚地记得4年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。于是会场上有近70%人投了赞成票。【问题】

1.王厂长的两次决策过程合理吗?为什么?

2.如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作?

3.影响决策的主要因素是什么?

从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。

作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性－个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。

影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。

决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。

决策的程序发现问题确定目标拟订备选方案监督和评估评估方案实施决定方案1方案1方案1··········反馈决策过程⒈发现问题决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。怎样才能正确地发现问题呢？

利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：首先确定是否存在问题？--比较差异这一问题是否需要解决？--是否严重确定问题出在何处？--进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。

--进行深入调查案例：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。

此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。⒉确定决策目标决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。怎么确定目标？决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会崐大不相同。目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。⒊拟定可供选择的行动方案

方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件。充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力。

⒋分析评价各行动方案、选择满意方案按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；决策方案的选择标准

决策方案的选择标准：最优标准观点——泰勒

满意标准观点——西蒙合理性标准观点——孔茨在抉择时要注意：不要一味追求最佳方案；在最终选择时，应允许不作任何选择；任何方案均有风险。科学决策遵循的是满意原则。满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。案例：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断，后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏决策运行控制机制，只能勉强将决策继续实施下去。结果，飞机生产出来后卖不出去，原来的宠儿变成了弃儿。此例说明，企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后，能否最后取得成功，除了决策本身性质的优劣外，还要依靠对决策运行的控制与调整，包括在决策执行过程中的控制，以及在决策确定过程中各阶段的控制。

执行决策是决策过程中至关重要的一步。在选定方案全面实施之前，在条件允许的情况下应先在局部试行，以验证在典型条件下是否真正可行。如果试点成功，选定的方案就可进入全面实施阶段；如果试点失败，则应及时修正决策或者重新选择方案。5.实施方案6、7实施和监督评估实施制定具体措施确保方案被充分了解将决策目标层层分解，落实到每个人及时汇报，了解方案进展情况，及时调整监督评估及时追踪方案实施情况，采取措施，确保即定目标的实现。无法实现的目标重新修定目标按照程序循环进行按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的，但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策。

五、决策的技巧技巧之一：少决策——转移矛盾

决策应该谁来做，管理者？被管理者？

康熙管理法则：做皇帝的，如果所有的决策都有你决定，矛盾势必特别集中，应该把矛盾化解到周围的200多个大臣身上，势必有200多条线去化解矛盾。

据查，康熙皇帝的90%的决策是有他的大臣来决策的。技巧之二：少取多舍——远离纷扰举例：某企业工会组织旅游，去黄山？去华山？迈尔的决策理论决策类型高质量、低认可高认可、低质量低质量、低认可高质量、高认可决策技巧管理层或专家决策班组长或民主决策随机抓阄、掷硬币民主集中注意：

“质量”即决策本身符合客观规律的程度

“认可”即执行决策的人对决策的理解、接受和支持的程度第一类：高质量、低认可的问题决策途径：应当由领导者或专家决策，通过确保决策质量来提高决策有效性。例如：三国诸葛亮与曹操决策风格不同（领导者决策和专家决策不一样）第二类：高认可、低质量的问题决策途径：应当请执行决策的人员民主决策，通过确保决策的认可水平来提高决策有效性。举例：新购车辆由谁驾驶？张三李四？？第三类：低质量、低认可的问题决策途径：为了避免使原本无所谓的问题复杂化，可以考虑运用随机的手段来进行决策。情景再现：工会组织旅游：黄山？华山？抓阄第四类：高质量、高认可的问题比如：企业的股份制改造、人事定岗、员工福利工资、奖励等此类问题，与企业效益、未来前途和员工的个人发展有着密切的关系。决策途径：可以运用有效的宣传措施提高认可水平，再通过专家（或领导者）决策保证质量，或通过领导（或专家）有效地组织群体成员民主决策来提高决策的有效性。也即民主集中制。决策的方法一、定性决策法定性决策方法又称为“软方法”，也叫主观决策法，是指决策者根据个人或专家的知识、经验和判断能力，充分发挥出专家的集体智慧，进行决策的方法，所以也叫主观决策法。二、定量决策方法定量决策方法又称“硬方法”，是指建立在数学、统计学等基础上的决策方法。它的核心就是把决策变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。定量分析——数学模型定性决策法1)德尔菲法德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

2023/11/6一般过程为：①拟订调查表、选择专家。即由调查人员提出各种要调查和预测的问题，发给有关专家填写；②通信调查。专家们根据调查表所列的问题，背对背地提出自己的意见；（打电话、电邮、信件）2023/11/6③整理反馈。由调查人员汇集整理各专家的意见，并把整理的分析结果反馈给各专家，并由专家填写后再寄回；④结果处理。对每一次的结果都要运用科学的方法进行整理、统计、分析，经过多次反复，直至得到令人满意的结果为止。德尔菲预测程序德尔菲法的三个明显的特点：吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识；匿名性：匿名是德尔菲法的极其重要的特点，从事预测的专家彼此互不知道其他有哪些人参加预测，他们是在完全匿名的情况下交流思想的。多次反馈：小组成员的交流是通过回答组织者的问题来实现的。它一般要经过若干轮反馈才能完成预测。德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。

德尔菲法的优势、优点迅速达成共识。参加人员不受地域限制。覆盖众多领域的专家。避免团体迷思。德尔菲法的局限、缺点：用书信的方式咨询意见，使问题的讨论受到了很大的限制；该方法的成效还取决于参与人员的质量水准。如果组织者不能很好地理解专家的意见，就有可能在整理和归纳专家意见时出现误差。2023/11/6头脑风暴法：又称集思广益法、畅谈会法。一般是针对需要决策的问题，召集有关人员，在一种无拘无束的环境下敞开思想、畅所欲言、集思广益，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法。案例：有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，