【浅析A超市营运资金管理现状及问题和对策12000字（论文）】

A超市营运资金管理现状及问题和对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u4803一、绪论 17708（一）研究背景 118802（二）文献综述 1270731.营运资金管理内涵的研究 1170412.营运资金管理方法的研究 1268373.营运资金管理绩效评价的研究 22591（三）研究方法 214194二、A超市营运资金管理现状分析 321395（一）A超市简介 319412（二）A超市营运资金管理的动因分析 346941.打造市场驱动型服务组织 3126552.提高集团内部生产经营效率 315093（三）A超市基营运资金管理的情况分析 4281291.采购渠道营运资金管理 468632.内部经营渠道营运资金管理 6262083.营销渠道营运资金管理 7251684.经营活动营运资金管理 94487三、A超市的营运资金管理策略 127678（一）重视渠道建设，减少采购和营销渠道资金占用 12247611.建立长期合作同盟，提升采购渠道把控能力 12319612.采用多批少量的采购模式，合理控制产品损耗 12259703.推行双渠道营销模式，拓展和维系客户关系 1330438（二）赋能全产业链渠道，拓展营运资金管理功能 1467161.加快部门信息化建设，提高渠道信息传递效率 14155772.金融创新与营运资金管理结合，开拓供应链融资 1413340（三）优化企业内部流程，提升营运资金管理效果 15251381.完善资金管理制度，建立营运资金预算 15186232.建立考评与激励制度，调动员工积极性 16320933.建立客户信用制度，维持营运资金稳定 1613993参考文献 18一、绪论（一）研究背景在2019年政府工作报告中强调要保障并改善民生，涉及百姓食品安全更是重中之重。生鲜零售企业作为生鲜零食市场的参与主体之一，其资金周转能力与财务状况不仅影响着行业的健康发展，与人民群众生活的健康与安全息息相关。为整治农贸市场“脏乱差”和治理不规范的乱象，我国早在2002年就开始推行“农改超”试点工作。如今“农改超”已经进入了相对稳定的调整期，全国各地已经逐步放慢或中止改建升级步伐。根据中国商业联合会的调研显示，我国“农改超”进程放缓的核心原因在于前期投入过大，加之后期经营不善，导致生鲜超市难以收回前期投入成本。作为与百姓生活息息相关的生鲜零售业，行业固有的商品保质期短，商品流通速度快，单客户采购量小的特点，更要求生鲜零售企业对经营流程和营运资金管理拥有很好的掌控能力。近年来生鲜零售领域频频爆出由于营运资金管理不善而使企业经营难以为续的事件，例如呆萝卜被爆拖欠供应商货款使经营一度中断，鲜生友请、妙生活也因资金周转不利相继退场。可见营运资金管理对于企业而言，尤其是像生鲜零售企业这样重度依赖商品与资金周转的企业，其重要性无出其右。（二）文献综述1.营运资金管理内涵的研究我国在国外研究的基础上做进一步的延伸。毛付根（1995）从流动资产和流动负债相结合的角度，将企业的盈利能力和抗风险能力纳入考虑范围中，进而帮助企业优化营运资金管理决策。供应链理念以全新的角度将内涵涵盖的各个项目进行系统化、整体化整合，强调营运资金管理应该立足企业战略，且不应拘泥于财务指标。为保证企业长期资金周转通畅，王竹泉、孙莹（2010）认为不应将短期资金管理和长期资金管理相割裂，企业在进行营运资金管理时同时要兼顾长期占用的资产。2.营运资金管理方法的研究向平（1997）认为企业最优的流动资产结构是“零营运资金”，并指出渠道间组织可以充分利用商业信用进行供应链融资，将企业的流动资金用于投资回报率最优的项目中，并以此提高企业的盈利能力。周静（2007）指出企业若想实现“零营运资金管理”模式运行顺利，必须要对存货进行准确控制并制定合理的应收账款信用政策，在控制存货积压和坏账风险的基础之上，进而谋求通过预收账款和应付账款占用上下游的资金，以达到自身利益最大化。曹玉珊（2012）提出互补型的策略思路，将战略管理中的筹资战略融入到营运资金管理中。而在实务应用中，企业如何选择资金管理策略会受到商品市场、金融市场和内部环境等多种因素影响（李鹏飞、王元月，2016）。赵彬（2020）通过对软件和信息技术企业的财务数据进行分析，发现企业采用激进的营运资金管理策略并不一定使得企业盈利能力提升，关键还在于流动资产所占的比例。3.营运资金管理绩效评价的研究在我国企业营运资金管理能力指标的评价和分析方面，杨雄胜、刘彩霞（2000）提出应该利用应收账款平均账龄和逾期率反应企业应收账款的真实情况。郁国建（2003）为更好地企业营运资金运作的整体情况，建立一套集约型评价体系。王竹泉（2007）依据使用用途将营运资金重分类，分别从日常经营、投资筹资、规避风险三个角度评价和分析企业营运资金管理。陈俊（2006）指出，企业不应该仅从存货周转率的角度评价企业营运资金管理能力，还应该综合考虑宏观因素的影响。王竹泉、张先敏（2012）认为各要素之间可能存在相互冲突的情况，所以进行管理效果评价时不能将要素相割离。张先敏（2014）认为利用渠道间成员的供应链契约、信任和信息互通等方式，将有利于企业在营运资金方面做出改善。（三）研究方法本文主要采用了文献研究法和案例分析法：（1）文献研究法。文献研究法是指搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究形成对事实的科学认识的方法。本文整理了与渠道管理和营运资金管理相关的文献研究，总结相关理论成果。通过阅读发现，我国渠道管理视角下的营运资金管理研究体系日臻完善，但案例公司的选择多集中在建筑业与家电业而非生鲜零售业，将这种先进的管理模式引入生鲜零售行业，能够填补该理论在生鲜零售业的应用空白。（2）案例分析法。案例分析法是对有代表性的案例深入地进行周密而仔细的研究从而获得总体认识的一种科学分析方法。A超市是中国生鲜零售业的龙头企业，本文选取A超市作为案例公司进行研究，以公司财务报表和相关公开的管理数据为依据，评价其营运资金管理水平，并归纳总结A超市在管理策略方面的借鉴之处，以达到优化企业营运资金方面的决策部署和持续发展能力的目的。二、A超市营运资金管理现状分析（一）A超市简介A超市股份有限公司成立于2001年，是中国大陆首批将农超对接模式应用到生产经营的流通企业之一，作为国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业，同时被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范。通过农超对接，以“服务百姓”为经营宗旨，利用生鲜特色经营及物美价廉的商品正得到越来越多百姓的认可。A超市自创办以来始终保持迅猛发展势头。目前A超市全国开业门店已超千家，业务覆盖全国29个省份，共计571个城市，门店经营面积超750万平方米。位列2019年中国超市百强第3强、2019年中国连锁百强第6强，同时也是中国企业品牌价值排行榜第77位，中国500强榜单第248位。（二）A超市营运资金管理的动因分析1.打造市场驱动型服务组织在当今的市场竞争中，如何适应消费者的个性化需求是企业经营决策的重要考量因素。在2019年年度报告中，董事长张轩松提及要努力发展产品资源优势，并打造食品供应链平台，通过强化2C端市场能力，拓展2B端业务，形成规模效应递进循环，并保有更大的市场占有率。在业务流程方面，A超市将在2020年基本完成职能式部门转向为流程驱动。而基于渠道视角的营运资金管理的本质就是将企业的财务分析与财务管理与公司业务流程深度融合，做到业财一体化，实现流程驱动。为完成2020年企业战略阶段性目标，将渠道视角引入到公司日常的营运资金管理的重要性可见一斑。2017年至2019年公司日均客流量为240万人次、290万人次和364万人次，呈现出17%和26%的高增速趋势，随着A超市加紧布局全国市场，未来可以预示A超市的单日客流流量可能维持较高速的增长态势。为了客观充分地衡量各区域和各门店的经营业绩，引入基于渠道视角的营运资金管理考评体系将有效指导各门店经理提升管理效率，将工作的重心放在维护下游客户关系和上游渠道关系上，形成以客户订单为驱动因素的反推式营运资金管理模式，进而以智能中台为基础打造供应链平台型企业。2.提高集团内部生产经营效率庞大的集团的正常生产经营更依赖营运资金的健康周转来维持。根据笔者统计，截止2020年12月31日，A超市集团旗下依旧存续的参股控股及联营公司共计95家，子公司及联营企业业务类型涵盖农牧渔养殖、食品加工、供应链管理、物流配送、商品零售、金融服务、房地产开发及工程施工、信息技术、商务服务等九种主要类型。其中与A超市经营活动相关的企业数高达75家，占比高到78.94%。基于渠道视角将公司类型进行划分可知，采购渠道7家、生产（内部经营）渠道8家、销售渠道60家。由此可见，A超市为了提高产品的流通效率，保障业务流程通畅，构建了较为完善的产品流通链。从渠道视角视角出发，将营运资金管理嵌入到公司的业务流程中，因此能够充分发挥组织内部的协同效应，提升各渠道间组织的信任和协调度，从而提升整体的生产经营效率。利用渠道视角可以清晰地划分各子公司和联营公司的职能类型，依据子公司和联营公司的主营业务更好的管理整条供应链上的营运资金。在遇到营运资金周转不利时，能够帮助企业更快的找出经营瓶颈，对症下药，以此提升企业在市场竞争中的适应能力。（三）A超市营运资金管理情况分析1.采购渠道营运资金管理A超市具有一套基于战略供应关系的标准化采购渠道，不仅为企业带来了良好的生鲜产品供货渠道，也尽可能缩短了生鲜产品的供货期。A超市的采购流程为：首先与上游供货商提交本期的供货需求量，然后在合适的时间使用自建的配流配送系统将生鲜农产品运送至冷藏库或生鲜零售店，最后A超市超市以定期结算的方式向上游供货商发放货款。表2-12015-2019年A超市采购渠道营运资金绩效分析表单位：百万元年份评价指标2015年2016年2017年2018年2019年原材料7.405.7913.1720.8213.27低值易耗品1/298.5996.97115.58123.39144.25预付账款1,182.711,253.021,673.612,004.622,251.55应付账款5,132.735,848.217,043.398,653.7711,349.73应付票据采购渠道营运资金总额-3,893.33-4,540.92-5,298.82-6,566.63-9,012.79全年销售收入42,144.8349,231.6558,591.3470,516.6584,876.96采购渠道营运资金周转期（天）-33.26-33.20-32.56-33.52-38.23数据来源：根据A超市2015-2019年财报数据整理根据表2-1可知，在2015-2019年五年的时间内，A超市的采购渠道规模在不断扩大，应付账款的项目余额远大于原材料、低值易耗品和预付账款之和。应付账款的增加一方面是由于公司近年来经营规模的不断扩大，使得A超市与更多的供应商签订购订合同，另一方面是因为企业在市场和渠道中的核心地位，不断加持企业的信用融资能力。因此可以通过延长应付账款账期的方式补足企业的营运资金。采购渠道营运资金总额和采购渠道营运资金周转天数常年维持负数，说明营销渠道非但没有占用公司内部的营运资金，反而充分利用了外部资金维持采购渠道的资金周转。根据A超市各年财报显示，应付账款账龄主要集中在一年到期的应付账款，说明公司依然具有良好的偿债能力以维持渠道关系。由此可以看出，A超市的采购渠道营运资金管理绩效良好，减轻公司采购渠道营运资金的负担的同时，塑造良好的还款形象加强了渠道关系。A超市的议价能力还体现在整个生鲜市场，通过不断增强的品牌实力，A超市正在占用越来越多的优质资源。对比同行业数据能够提剔除行业波动的影响，更加客观反映案例公司的经营状况。本文选取了54家同业上市公司本文通过国泰安数据库初步筛取71家同业上市公司，后经处理，去除退市警告和财务数据不完整的企业，最终以5本文通过国泰安数据库初步筛取71家同业上市公司，后经处理，去除退市警告和财务数据不完整的企业，最终以59家企业财务数据为基础测算同行业数据。图2-1同行业采购渠道营运资金周转期对比图由图2-1所示，同行业采购渠道营运资金管理绩效在和A超市一同经历比较平稳的三年之后，分别向两个方向发展。原因是生鲜零售行业经历几年的快速发展，失去了政策红利支持后，市场头部效应逐渐显露。大量的生鲜零售企业因为经营不善被证券交易所挂上退市风险警告，渐渐失去的供应链核心地位和议价能力。而集资本优势和经营管理优势的A超市不断扩充自己在全国的业务版图，加大投入的同时提升企业采购渠道营运资金管理绩效水平。2.内部经营渠道营运资金管理由于生鲜零售业的特殊性，内部经营渠道并非是A超市的核心业务渠道，但是作为采购渠道和营销渠道的中间环节，内部经营渠道的管理能力的高低将直接影响A超市两个核心业务的管理水平。表2-22015-2019年A超市内部经营渠道营运资金绩效分析表单位：百万元年份评价指标2015年2016年2017年2018年2019年在产品低值易耗品1/298.5996.97115.58123.39144.25其他应收款390.851,010.121,034.70803.34881.99应付职工薪酬334.48407.75445.96458.40561.96其他应付款891.951,108.851,656.272,698.373,395.75内部经营渠道营运资金总额-786.29-458.00-1,009.74-2,291.74-3,003.59全年销售收入42,144.8349,231.6558,591.3470,516.6584,876.96内部经营渠道营运资金周转期（天）-6.72-3.35-6.20-11.70-12.74数据来源：根据A超市2015-2019年财报数据整理由表2-2可知，A超市没有在产品的明细科目，其原因是A超市作为批发零售企业从采购商获取的生鲜产品直接视为可以完工的产成品用于销售，并不需要加工再生产的业务环节。在内部经营渠道绩效分析中两个比较重要的科目是其他应收款和其他应付款。根据A超市年度报表显示，公司其他应付款的主要科目包括设备及工程款、员工限制性股票认缴款、预提门店租金等费用、投资款、押金保证金等，均属于与公司内部经营相关的暂收款项。2015-2019年A超市内部经营渠道营运资金管理绩效状况如下图2-2所示。图2-22015-2019年A超市内部经营渠道营运资金管理绩效状况由图2-2所示，A超市内部经营渠道营运资金的流动性整体处于逐渐提升的态势，由2015年的-6.72天变化为2019年的-12.74天，但是变化趋势波动较大，2016年出现了小幅的下挫，2017-2018年周转速度迅速提升，而2019年增速重新放缓。3.营销渠道营运资金管理加强营销渠道的运作能力是A超市的战略核心，在2015年A超市制定了五年发展战略中提及在五年的时间内完成职能部门转向为流程驱动。基于渠道视角的营运资金管理提倡公司结合自身业务流程，以客户订单反推企业经营运转，通过减低全渠道的营运资金占用，进而改善企业的资金管理绩效。表2-32015-2019年A超市营销渠道营运资金绩效分析表单位：百万元年份评价指标2015年2016年2017年2018年2019年库存商品3,874.304,712.915,363.786,707.218,148.42产成品9.048.40开发产品-261.34381.68381.68389.62委托代销商品应收账款125.27317.78769.251,586.622,878.39应收票据预收款项1,083.091,371.921,694.372,101.432,785.73应交税费262.32251.95305.14371.43365.49营销渠道营运资金总额2,663.213,676.554,470.206,202.658,265.22销售收入42,144.8349,231.6558,591.3470,516.6584,876.96营销渠道营运资金周转期（天）22.7526.8827.4731.6735.06如表2-3所示，伴随着营业收入的大幅增长，反映在营运资金周转期上的变化程度明显小于资金占用总额的变化程度。从单一指标的角度看，库存商品、预收款项和应收款款项是营销渠道中的重要项目。由于生鲜零售业库存商品的特殊确认方式，外加尤其是近三年A超市行业规模的进一步扩大，储备大量的生鲜零售产品以应对企业日常的生产经营需要，从短期的角度分析，储备的大量库存商品虽然加大了营销渠道周转的压力，但也确实是行业特征和企业规模所决定才不得已而为之。A超市的预收款项逐年增加，根据公司财报显示，预收款项绝大部份是一年内到期的消费卡预收款。由于公司面对的消费群体大部分是消费者，而生鲜品属于居民生活的刚需品，A超市良好的商业信用和市场形象使得消费者愿意提前预支消费款，用以方便下一次消费购物，消费者预交的购物款也缓解了企业营运资金周转压力。图2-32015-2019年A超市营销渠道营运资金管理绩效状况如图2-3所示，A超市的营销渠道营运资金周转天数处于平稳增长的态势，虽然在逐年增加，但依托于公司逐年大幅增长的销售收入所带来了大量的经营活动现金净流量，A超市依旧处于营运资金风险可控的程度。A超市的战略是满足消费者的差异化需求，未来不可避免的会进一步加大库存商品的投入，但面对的是居民百姓的刚性生活需求，只要合理管控库存商品和物流系统，A超市依旧具有强大的资金回笼能力。4.经营活动营运资金管理企业的经营活动包括采购、生产（内部经营）、营销三个环节，本文将通过以上三种渠道就营运资金在A超市经营活动的分布情况做进一步分析。营运资金在各个渠道的变化趋势如图2-4所示。图2-4A超市各渠道营运资金变化趋势从图2-4可知，A超市经营活动整体的营运资金情况较为平稳，且处于逐渐向好的态势，说明公司内部的营运资金管理状况良好。由此说明，A超市能够充分利用渠道资源，借助自身的商业信用和渠道地位，维持自身生产经营活动而不额外占用自有的营运资金。2015-2019年A超市经营活动营运资金结构分布情况如表所示。表2-4A超市经营活动营运资金结构分布2015年2016年2017年2018年2019年采购渠道193%343%288%247%240%生产渠道39%35%55%86%80%营销渠道-132%-278%-243%-234%-220%数据来源：根据A超市2015-2019年财报数据整理由表2-4可知，A超市在2017-2019年各个渠道的营运资金占用情况基本维持稳定，采购渠道和营销渠道的营运资金基本处于互补的态势，说明企业以客户需求为导向的流程驱动模式已经基本发挥其作用。资金结构分布情况只有在2015-2016年有较大的波动，增幅超过150%，虽然营销渠道消耗的大量的资金，但同时又有采购渠道占用上游供应商的资金对A超市经营互动营运资金进行补充。说明A超市在进行营运资金运作时具有良好的管理策略和管理能力。A超市近五年来的经营活动营运资金利用率总体处于不断下降的趋势，2019年的经营活动营运资金利用率仅用0.11。究其原因，一是因为从2017年企业利用富余资金加快全国销售门店的布局，该战略的基本投入和建成后的日常投入并不能在短期内利用现金净流入创造投资回报，反而需要企业为维持销售门店和冷链运输开展日常活动，持续不断的投入营运资金；其次，随着生鲜零售业行业竞争的加剧，很多拥有资本支持的互联网企业也加紧布局了社区团购和前置仓业务，从而相当程度上削减了A超市的盈利能力，所以形成了A超市拥有强大营运资金吸纳能力却不产生经营活动净现金流的尴尬局面。但随着A超市逐渐完善在全国的门店布局，企业与新技术的不断融合，单一门店的边际成本在逐步降低，投资回报逐步显现，未来将会看到A超市营运资金利用率的触底反弹。三、A超市的营运资金管理策略（一）重视渠道建设，减少采购和营销渠道资金占用1.建立长期合作同盟，提升采购渠道把控能力随着商业环境的改变，渠道把控能力正在发挥越来越大的作用。A超市跨过批发商直接与生鲜原产地建立联系，积极同上游的供货商签订战略合作伙伴关系，并开展长期供应合作，其作用不仅仅体现在商品的议价能力和配送的实效性上，更在于与原产基地建立起稳定的渠道关系。因此，A超市可以做到把控企业的采购渠道，保证商品流、信息流、资金流运转稳定。企业在新的竞争环境之下已经不单是一个独立的单位，而是整条产业链的一环，因此企业要非常重视渠道关系的建设。对于生鲜零售业而言，把控企业的采购渠道是把控整个生产流程的重要前提，而构建良好的采购渠道关系往往需要大量资本和时间的投入。现在企业在采购过程中，往往把供货价格和产品质量作为选择采购商的首要考量因素。而基于新竞争环境下的企业定位，企业应该本着渠道关系建设的思想审慎进行供应商选择和商品采购。优质的供应商不仅能够及时为企业供应所需要的商品，还能够依托稳定的渠道关系赋能供应链，合理调配营运资金在各渠道的分布，缓解整条供应链上各个单位的营运资金压力。合作同盟有时也并不一定是纵向合作，尤其是对于一些发展起步较晚，经营体量较小且资本能力不足的企业，一味寻求跨越批发商寻求优质低价的供货源，反而会为企业增加大量的采购成本，从而威胁到企业的短期生存。企业可以采用联合采购的方式开展横向的合作联盟，间接的构建渠道关系，提升自身企业对于采购渠道的把控能力，从而获得较为优质的进货渠道和较为高效的配送服务。2.采用多批少量的采购模式，合理控制产品损耗生鲜零售业的固有特点决定，只要企业能够控制产品耗损率就能够大幅改善企业经营状况。而冷链物流建设往往需要长期、大量的资本投入，其经营绩绩效不仅受到布局决策的影响，还受到经营策略的影响，很不利于企业短期的营运资金周转。尤其对于处于发展期的公司而言，大量资本被长期占用和极大的不确定性可能会影响到公司的短期生存能力。企业应该采取多批次、少批量的采购模式，即JIT模式。相比与传统的制造企业而言，生鲜零售企业没有生产这一重要环节，所以大量的产品损耗都发生在存货管理不当或者生鲜产品积压变质等方面。JIT模式就是通过追求零库存的目标，实现降低企业的库存数量，减少存货占用的营运资金。生鲜零售企业如果能够合理利用准时采购法，和上游战略供应商沟通好配送时间和配送规模，做到即供即销，这样不仅省去了建设冷链物流所需要的大量资本和精力，还减少存货成本，增强了企业内部的营运资金管理绩效。当然，生鲜产品属于快销品，生鲜零售业一味追求零库存管理可能并不一定完全有利于生鲜企业的经营和发展。存货如果过少的话，可能就无法及时补足，从而无法满足消费者需求。为了尽可能避免存货不足给企业生产经营形成的制约，企业可以选择联合库存管理模式和供应链库存管理模式。两种模式都是事先获取商品的所有权，以便企业可以及时的调配仓库里的存货，以满足消费者的需求量，两者不同点在于存货暂时存放的位置不同。企业可以根据与供应商之间的物理距离、同业仓库的饱和库存量等因素综合考量，从而选择适合公司当前发展的库存模式。通过改变企业存货管理策略，采用JIT模式和第三方库存管理模式等，企业营运资金管理绩效水平也会随着企业存货积压的减少而提升。3.推行双渠道营销模式，拓展和维系客户关系如今生鲜零售企业面对的竞争态势，不简单的是由卖方市场转向为买方市场转变，更需要互联网企业的崛起和壮大。互联网企业依托大量的数据和理性的分析，做到了高速周转和精准服务。传统生鲜零售企业的优势就在与客户进行更为感性的信息交互，并通过提供商品增值服务的方式优化客户体验，但是生鲜零售业依旧需要主动拥抱竞争环境的变化，积极做出改变。A超市不仅拥有“超级物种”这样的线下零售经营模式，通过为提供线下增值服务提升消费者体验，也有像“云超”这样的线上品牌，积极为服务客户提供线上选购、配送到家业务。生鲜零售业的企业可以结合公司战略发展需要，布局零售APP、微信小程序等线上服务方式。依托线上销售平台，利用线上线下相结合的方式，企业可以更加准确高效的获取市场数据，充分了解用户需求，从而实现订单反推企业采购，进而反推供应商的生产经营，达到全渠道营运资金优化的效果。对于资金不充裕的企业可以选择依托大型的网络交易平台，提前试水线上营销，不仅能够提前积攒经营经验，了解消费者需求偏好，同时也避免因为运作不当为企业带来大量的不确定性风险。营销环节是生鲜零售业资金回笼，提升营运资金管理绩效，促进企业长期稳定发展的核心。无论是线上还是线下，在买方市场的大背景下，能否及时地满足消费者的差异化需求将是生鲜零售业的下一片竞争战场。A超市结合当地特色和消费者偏好采用依地区而定的差异化经营策略，这就启示企业应该根据当地消费者偏好，采购符合当地人需求的产品，通过加强客户粘性和信赖度稳定企业客源收入。（二）赋能全产业链渠道，拓展营运资金管理功能1.加快部门信息化建设，提高渠道信息传递效率无论是客户订单反推供应商生产，还是利用业财一体化提升企业内部的生产经营效率，都需要企业拥有一套完整的信息化系统。生鲜零售企业一般会将公司的重心放在产品的采购和商品的销售等方面，而忽视了企业的信息化建设重要性和战略性。企业加强信息化建设并不单单是引入一套ERP系统或是购买几套专用设备。生鲜零售企业应该通过信息化手段在公司内部各部门之间建立起沟通的桥梁，尤其是财务部门与采购部门、销售部门之间的联系。这样财务部门就可以实时跟进各部门的工作情况，及时分析各渠道营运资金的周转情况和盈利情况，并在必要的情况下提醒相关的业务部门做出相应的调整，充分发挥财务信息和渠道信息的价值。有价值的数据不仅仅存在于公司内部，更存在于全渠道的各个环节上。进入万物互联的大数据时代，相关技术的普及使得挖掘这些信息并为企业所用成为可能。生鲜零售企业应该加强分析和处理数据的能力，注重数据之间的关联性，分析数据背后的潜藏规律，从而把握客户端需求的大致方向，指导企业更好的安排下一步的采购和生产活动。同时，基于渠道视角的营运资金管理要求企业不单单将信息作为企业内部资源，更要求企业做到全渠道单位共享，这就要求企业或主导，或加入整条供应链的信息化建设中。各单位之间财务信息口径的统一，将极大提升各单位之间信息传递的效率和处理信息的能力，从而能使得供应链上的企业应对市场的变化及时作出反应，进而提升全渠道各单位的营运资金管理绩效水平。2.金融创新与营运资金管理结合，开拓供应链融资现实的市场竞争环境是，处于劣势的企业往往需要向强势的企业提供商业信用维持渠道关系，通过预付账款的方式获取稳定的产品供应。这就更激化了因供需双方地位悬殊造成的资金分配不均的矛盾，放大了供应链中小企业的发展瓶颈和资金缺口。供应链融资突破单一企业的局限，通过优势互补，从而起到降低全渠道财务成本的作用。为缓解供需双方商业信用供给之间的矛盾，企业可以有效利用供应链融资的方式进行缓解。处于供应链核心地位的企业通过构建与上下游稳定的合作关系，可以将其自身的信用优势沿供应链向上下游企业延伸，提升整条供应链的整体融资能力，进而加强整条供应链的周转效率。具有一定区域优势的生鲜零售企业应该积极成为供应链融资的依托，依靠自身优秀的信息和强大的资金实力，为上下游弱势企业起到反担保的作用，为整条供应链提供信用支持。对于中小规模的生鲜零售企业，则应该积极谋求与核心企业在供应链融资方面的合作，这样不仅能够突破金融机构授信额度的限制，还能加强与核心企业的业务沟通并强化基于战略互惠的合作关系。（三）优化企业内部流程，提升营运资金管理效果1.完善资金管理制度，建立营运资金预算凡事预则立，不预则废。生鲜零售企业营销渠道直接面对消费者，且绝大多数都支持移动支付功能，所以生鲜零售企业一般不会有很高的应收账款，反而会持有大量的货币资金。如果企业没有建立良好的资金管理制度和营运资金预算制度，不仅不利于公司的营运资金周转，而且会使得企业错失大量的投资机会，带来大量的机会成本。首先，生鲜零售业的财务部门要制定最佳的现金持有量方案，在保障经营活动正常开展的情况下，利用资金进行适宜期限的投资，从而最大限度的压缩资金的占用成本。同时，企业应该建立有效的管理监控体系，生鲜零售企业往往面对巨大的现金流量，为保障企业营运资金的使用安全，可以通过借助ERP等系统，实施对资金使用过程的全监控。为进一步强化营运资金使用的合理性和科学性，企业应该安排专人负责营运资金的预算管理。生鲜零售企业应该从全局出发，构建一个有效的、科学的预算体系，较为精准地完成营运资金预算的编制，科学地对营运资金进行余缺调剂。同时，负责人应该及时跟进相关制度的执行过程，合理安排下一步的资金调配。2.建立考评与激励制度，调动员工积极性A超市有一套独创的分战区经营策略，将全国的门店划分到7个不同的战区，并在每个季度对战区总和业务部门负责人进行经营业绩考评，考评标准以业务考核为主，同时兼顾科技素养、管理技巧和沟通技巧。A超市作为全国性的连锁零售超市，通过设立战区的方式加强对各个分店的管理，但其绩效考评的原则应该值得每个生鲜零售企业学习。生鲜零售企业在对员工进行考评时生鲜零售应该根据自身战略需要和门店布局情况制定符合自身发展的绩效评价体系，考评体系不仅仅要关注员工所完成的经营业绩，同时还应该通过考评机制，指引公司员工的发展，培养公司所需要的优秀人才。A超市同时推行合伙人制度和赛马制度相结合的方式，按月组织合伙人以上人员复盘经营情况，制定不同序列的赛马方案，践行“高标准、高激励、高淘汰”机制，真正实现独立核算、自主经营、自主管理、自主决策。生鲜零售业属于灵活性较高的行业，市场行情可能会在季节性波动的基础上，依据供需关系等因素发生变化，生鲜零售企业应该给予店面负责人一定的自主经营权和决策权，以便于店面能够根据市场变化及时作出调整。实施赛马制度也可以在不丧失对下属分店管控权的同时，充分激发公司内部员工的积极性，从而推动公司整体业绩的提升。综上所述，生鲜零售业在制定绩效考评和内部管理制度的同时，不仅要兼顾公司长期发展和短期盈利，还要充分调动员工积极性。3.建立客户信用制度，维持营运资金稳定A超市采用较为严格的信用政策，近五年应收账款的账龄主要集中在一年内到期，这不仅为企业带来稳定的营运资金周转效率，同时利用赊销的方式也提升了下游客户的接纳程度，维护了渠道关系。A超市之所以能够贯彻执行严格的信用政策，是因为企业在整条供应链上的绝对核心地位，但多数的生鲜零售企业并没有能和A超市相比的绝对话语权。所以企业在选择信用政策的时候首先要充分考虑自身所处的行业地位和执行难度，同时建立客户信用数据库。适当宽松的信用政策为客户提供了更为丰富的付款方式，自然会增加客户的好感度，间接为企业带来营业收入的增加。其次，生鲜零售企业应该对账期内的应收账款实时监控，及时合理评估欠账企业未来回款能力。与此同时，企业应该配备与信用政策相匹配的催收政策，加强产品销售后的资金回笼管理，并通过每年的应收账款回款情况相应的调整对应单位的信用政策和信用额度，对于信用良好的企业可以选择进一步放宽信用额度限制，对于信用不佳的企业采取更加谨慎的信用政策。通过对应收账款更加科学合理的管控，可以缓解其他单位资金周转不力的问题，同时也兼顾到自身的营运资金周转。因此企业不仅可以通过应收账款加强对渠道关系的管控，同时兼顾自身企