【国有企业绩效考核存在的问题及对策（选题登记表+论文）8000字】

目录正文……………………1TOC\o"1-3"\h\u一、绪论 1（一）研究背景及目的意义 11.研究背景 12.研究意义 1（二）研究内容及方法 11.研究内容 12.研究方法 2二、相关研究 2（一）相关概念 21.绩效 22.绩效管理 23.绩效考核 2（二）国内外研究现状 31.国外研究现状 32.国内研究现状 3三、A公司绩效考核现状 4（一）A公司简介 4（二）A公司绩效考核现状 5四、A公司绩效考核存在的问题 5（一）绩效考核指标设计缺乏科学性 5（二）绩效考核执行形式化 5（三）绩效考核收主管的主观性影响 6（四）不重视绩效考核的反馈 6五、A公司绩效考核优化对策 6（一）科学制定绩效考核指标，优化绩效考核方法 6（二）建立绩效考核制度，强调绩效考核的重要性 7（三）对主管进行绩效考核的培训 7（四）加强考核后的绩效反馈 7六、结论 8参考文献 9一、绪论（一）研究背景及研究意义1.研究背景进入21世纪伴随着改革开放的不断深入，绩效考核是国有企业完成深化改革、优化资源配置、促进产业转型升级、提高人员积极性的必经之路，也是我国政府对国有企业改革提出的重大要求[1]。如今在经济新常态下，因为经济增长趋势回落、产业结构和经济体制需要转换为内在创新驱动，特别是科技的创新。绩效考核体系建设也是新形势的必要要求，从而助推国有企业做优做大做强。在国企构建绩效考核体系时，要实现公司内的经营人员、业务人员和职能管理人员的制约制衡形成相互协作、相互监管的管理机制，提高企业经营效率，并促使职工相互检查、相互监控，由于不同国企业务经营范围差异较大，企业内部的内控机制有一定的特殊性。部分国企会涉及产品的生产制造、研发、产品的销售，因此企业绩效考核内控活动就会深入到生产经营的各个领域以此来保障企业稳步的发展[2]。在国企内部，构建完善的绩效考核内控制度体系，帮助公司高层领导加强对一线产品的研发管控，实现对各业务运作环节的监督控制，使业务人员的行为都符合内控的要求，符合公司未来长远的发展。2.研究意义结合本文研究主题为绩效考核，结合国有企业A公司作为研究案例，在通过对于其目前现有的绩效考核体系展开研究的同时，在对于问题解析的同时提出绩效考核优化体系，进而能够帮助A公司增强绩效考核能力，建立完善的绩效考核体系。也能够给予众多企业借鉴与参考，帮助其结合自身特点展开研究与分析，并通过引入先进的绩效考核体系，从而帮助我国企业提高绩效考核能力，从而进一步提高我国企业竞争力，增加市场份额，此为本文理论意义所在。（二）研究内容及方法1.研究内容本文通过理论分析和案例调研结合，通过单个案例出发，从绩效考核现状、存在的问题以及改善优化的方向进行研究，努力得到一些有实际应用价值的研究成果。2.研究方法文献研究法：本文在查询知网、万方等数据库的基础上，结合国内外专家、学者的研究成果，并将绩效相关理论进行归集，为本文对于绩效管理相关论述提供一定的理论支持。案例分析法：通过对A公司的真实的案例进行分析和参考，讨论A公司的绩效管理模式，了解其中存在的问题。归纳法：通过对A公司绩效管理的分析，了解其中存在的问题，并且提出相应的改善建议。二、相关研究（一）相关概念1.绩效绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现，绩效分为绩和效，绩就是企业的成绩，比如每个季度获取的利润，是否实现管理层的预期目标和责任要求[3]。绩效就是必须要在规定的时间完成规定的目标，达到或超过目标。效就是效率，就是完成工作目标所需要的时间和精力，包括成本，效率是指的行动力，它代表员工完成某项任务的速度，效率很大程度运行机制，企业只有良好的运行机制，才能产生良好的效率。绩效反映了员工对设定目标的完成度和完成效率，是一个公司生产经营最重要的指标之一。2.绩效管理所谓绩效管理，是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法，绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果[4]。3.绩效考核绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程[5]。绩效考核不仅仅是对目标的完成度和完成效率的管理，实际上它的范围要更广，涉及人力资源、财务、生产、销售等各个环节，公司的各个环节都涉及绩效考核，绩效考核的最终目的是对各个环节进行考核与优化，通过对各个职位各个员工的绩效考核，理清员工在工作过程中出现的问题，然后对考核中的短板和不理想的地方进行优化，最终目标是实现员工个人能力与企业绩效之间的螺旋式互动，促进双方的共同发展。（二）国内外研究现状1.国外研究现状当第一本有关绩效考核的教科书问世后，国外就加强了对绩效考核的重要性认识，国外的很多企业也开始加强绩效考核，学术界也加强了对绩效考核的研究，如下为近几年的一些研究成果：HuangX（2019）分析了绩效考核理论，在考核的过程中，员工被当成是一流的工人，在使用科学的工作方法基础上，适用激励性的工资制度，充分调动了员工的工作积极性。YuanZ（2020）认为，在制定整体性绩效考核计划的过程中，要向兼具定制性与多样性，并且使用OLG(overlapplinggenerationgs）模型分析了绩效的公平性问题，认为绩效不公平的主要原因是个人能力不足。能力较强的人会获得更高的收入。SunGA（2020）分析了教育、经济以及生育等对绩效考核的影响机制，认为人力资本人投资越多，经济增长更快，绩效水平增长越慢，但人就出生率越高，绩效水平会出现一定的提升。JiangL（2019）等学者认为影响绩效水平的因素是多方面的，其中政治社会的稳定性越强，员工的绩效水平就越高，员工绩效水平和政治稳定性是正相关关系。2.国内研究现状有关绩效考核相关的问题，国内学者也进行了相应的研究。朱海（2019）认为，很多国有企业在绩效考核之前不屑于对绩效水平和需求进行调查，从而导致制定的绩效无法发挥应有的效果。付婉芸（2022）认为，政府在国有企业绩效考核方面干预过多，企业绩效考核形式较为单一以及企业制定的绩效考核不符合企业的战略发展目标等，进一步降低了企业绩效考核激励的合理性。董晨（2019）对国企的特征、政策等进行分析发现，国企还存在垄断性国企与私企工资差距过大、国企内部收入差距较大、产权结构不合理等问题，使得国企员工的工资水平较高，这会因为国企上缴的税费比重较少所致。聂莹（2019）指出，企业绩效考核体系的设计需要以价值评估为基础，通过对员工创造的价值进行科学评估，为企业进行价值分配，根据3P理论模型，根据岗位、能力，绩效评估员工的价值，根据职位（职位）、能力和绩效模式产生三种薪酬。综合国内外的研究，可以发现绩效考核的体系已经逐渐系统化、体系化，研究内容已经不断深入到绩效考核的各个方面，理论研究也已经相对成熟。三、A公司绩效考核现状（一）A公司简介A公司成立于2009年06月25日，公司成立之初期投入资金10亿元，是一家国有企业，专业从事医疗器械产品研发、制造、销售和服务的综合集成商。公司主要业务是手术室设备、医用保健产品、齿科材料、医用耗材；主要产品有无影灯、手术床、呼吸机、麻醉机、血压计、口腔义齿、印模材料、口腔用钢、静脉留置针、输卵管导管等。A公司成立至今，从开始的二十人，到现在已有2000余人。A公司的由生产、销售、财务、综合四个部门构成，公司共有一名总经理，负责公司总体事物；四名副总经理，分别分管四个部门总体工作；每个部门又设置了主管，分别负责各自部门的日常工作。公司的组织结构如图1所示：图1A公司组织结构图数据来源：作者整理（二）A公司绩效考核现状为贯彻落实A公司的业绩管理工作要求，确保公司全面完成业绩，提高经营管理水平，A公司主要采取以下措施进行绩效考核管理。A公司的《绩效管理考核办法》每年都会进行修订。根据卓越的业绩、定量评估、公正和正义原则，将各种KPI指标严格准确地分解到每个单位中。评价指标体系将重点放在年度运营业绩的评价上，指标体系侧重于考核具体任务的过程控制和执行情况，年初确定各项关键业绩指标定量目标，基于年终完成的情况进行评估。绩效考评分值权重按百分制计算，其中关键考核指标占90%权重，评价部分占10%权重。目前A公司薪资和绩效有着最为直接的联系，其中20%为绩效工资。而公司的晋升不仅与工龄有着最直接的联系与绩效完成情况也联系密切。绩效完成量越高，晋升空间越大。四、A公司绩效考核存在的问题（一）绩效考核指标设计缺乏科学性A公司绩效考核的主要方法是KPI指标，但KPI指标在一定程度上来说是不科学的。KPI指标的分解是KPI指标考核方法的关键。月度工作计划和KPI指标的制定存在一些问题。A公司KPI指标考核办法更注重考核的形式和结果。A公司没有明确的企业战略目标，每个部门的任务和优先顺序每个月都是不同的。部门缺乏对KPI指标的理解，导致个别KPI指标分解不准确。同时，KPI指标权重不细化，很容易导致考核结果不准确。指标的标准太简单，只包括“优秀”和“合格”两个级别，没有对“卓越”、“良好”和“不合格”的具体描述。导致对员工评价只有两个层次，很难区分员工的具体表现。（二）绩效考核执行形式化A公司大多数部门领导认为绩效考核过于正式，但是由于工作繁忙，没有足够的时间专注于绩效考核过程，因此领导人员只能遵循规定的流程来完成全部考核工作。A公司绩效考核只注重表面工作形式化较为严重，对于员工的绩效考核只是简单根据工作任务，没有对工作完成质量进行有效的分析，每个月对员工工作绩效没有进行具体的考核，只是上级主观的以个人表现进行评价，并没有通过对员工绩效的详实记录为依据。由于A公司管理人员对绩效考核不够重视导致底层员工对考核没有正确的认识。考核对象的主观认知偏差和被考核对象的错误态度也是由于人员对绩效考核的理解不正确造成的。绩效考核的目的和最终意义是把企业和各个部门结合起来，实现相应工作内容与结构的变更，促进企业和成员的共同发展。对公司员工来说，月度绩效考核已经逐渐成为正式的任务，对于大多数工作，除了临时验收项目任务外，考核内容一成不变，每个月进行一次，因此工作计划也基本相同，没有太大的差异。由于绩效考核形式化严重，导致绩效考核失去了原来的意义。（三）绩效考核受主管的主观性影响A公司的绩效考核是一个自上而下的考核，各个部门的主管直接进行，因此人际关系对考核结果会具有一定的影响，在很大程度上可能导致绩效考核偏离初衷，与下属之间的良好关系往往是衡量员工是否优秀的唯一标准，主管对他们最喜欢的员工给予很高的考核结果，有时甚至公司的管理者也会认为某一个员工的薪资过高或过低，并通过主观印象对薪资进行调整，有可能真实情况与考核结果完全相反，不符合考核的初衷。因此，绩效考核不能提供令人信服的结果，这将导致低层次员工与高层次员工之间的紧张关系。（四）不重视绩效考核的反馈绩效考核可以有效反映出员工近期的工作状况，绩效考核结果的反馈，对员工的绩效改进等方面有着十分重要的作用。绩效考核反馈是指考核结束后，将考核的结果告知员工，并帮助其分析绩效优劣的原因，进而帮助员工优化现有的绩效水平。然而目前A公司领导人员根本不重视绩效考核的反馈，对于绩效考核的结果，HR人员只是简单的收集、存档，而员工是否指导考核结果，员工应该从哪些方面改进，根本没有领导人员的重视。当员工指出绩效考核当中的不足，绩效考核的相关问题时，领导人员也没有特别留意。五、A公司绩效考核优化对策（一）科学制定绩效考核指标，优化绩效考核方法A公司目前绩效考核指标设计缺乏科学性，因此需要优化绩效考核方法，使绩效考核方式满足企业发展的基本需求为了保证绩效考核体系的公正、公开和合理性，考核的制度更应该科学化。优化绩效考核的方法可以从两个方面进行展开，第一，调整绩效指标的内容，实际工作内容应与考核相结合，利用工作的内容判断员工绩效考核的结果。第二，绩效考核指标要合理，在考核过程中要难易结合，要注重基础知识的培养，同时也要注重关键工作的考核要，将简单的内容和复杂的内容相结合，更好地提高员工绩效考核的效率（二）建立绩效考核制度，强调绩效考核的重要性管理者要充分理解和掌握绩效管理的概念，明确绩效考核的重要性，要理解绩效考核对企业发展的意义，因此需要建立绩效考核制度。绩效考核制度要建立相应的文本文件，对绩效考核的内容，考核的过程和考核结果的反馈进行总结，绝对不能以完成任务为目的进行绩效考核，要明确绩效考核的重要性，强调绩效考核的意义。同时企业应该加强宣传绩效考核的重要性，不仅仅让管理人员认识绩效考核的重要性，更要基层员工认识绩效考核的重要性，让基层员工了解绩效考核对企业发展的意义，对个人提升的作用。（三）对主管进行绩效考核的培训需要加强主管人员绩效考核的培训。针对主管人员进行绩效考核的培训，要通过三个方面进行展开，一是提高主管人员对绩效考核的认识，讲述绩效考核的重要性，绩效考核对企业发展的意义，对员工激励的相关作用，明确绩效考核在企业发展当中的意义。二是讲述绩效考核的方法，绩效考核的方法不同取得的效果也不相同，主管人员应该了解不同绩效考核的方法。三是绩效考核的要求绩效考核必须严格公平公正公开，要让员工真正认识到绩效考核的作用，领导人员更要充分认识绩效考核，对企业发展的重要性，因此主管人员必须明确绩效考核的要求，制定严格的方案，绝对不能以完成任务进行绩效考核。（四）加强考核后的绩效反馈有效的绩效反馈机制关系到绩效管理的质量，它与绩效考核密切相关，一个好的绩效反馈机制可以帮助A公司的领导者及时发现员工的问题，与员工讨论绩效管理，制定更加完善的绩效管理。在进行绩效反馈时，首先要将员工的反馈内容进行扩大，保证绩效考核体系可以收获良好的效果，要对当前的反馈现状进行改变，使反馈内容更加全面、多样，能够呈现出员工的具体工作问题，员工的进步以及接下来需要努力的地方。其次，增加面对面的反馈，强调面对面的交流。通过面对面的沟通，管理人员要及时与员工进行沟通，让员工了解绩效考核结果，并且沟通过程中及时了解员工的想法。同时，根据与工作相关的问题，如何实现绩效目标，制定一个能够实现的目标，帮助员工实现自身的绩效目标。这种方法可以用于沟通，激励和纠正错误，提高员工的工作满意度，确定未来的目标，增加员工对上海众淼网络科技有限公司的归属感和参与度。六、结论越来越多的现代企业建立了有效的人力资源绩效管理体系，绩效考核结果直接关系到企业的薪酬体系。因此员工为了实现提高自身知识能力水平的要求，并且提高薪资，就必须重视绩效考核结果，企业也应该根据自身发展的情况制定合理的绩效考核制度。绩效考核的最终目标实际上不是为了调整员工的薪资，给予优秀员工更多的奖励，而是为了帮助企业和员工制定发展目标，实现共同发展，提高企业和个人的收益，也就是通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终实现双赢。在绩效考核过程中，只有公司和员工确定了绩效考核的目标，明确了绩效考核的重要性和必要性，才能真正有效地完成绩效考核，实现共同发展，而不是只关注考核结果。对于公司而言，只关注考核结果或许可以带来经济效益和员工为公司创造的价值；对于员工而言，更关注考核结果可以比较直观的改善绩效考核成绩，但这些并不能真正发现在不断的发展中存在的问题，更加无法改进问题，难以通过绩效考核寻找完善自身的途径。

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