【特斯拉企业SWOT分析及战略研究12000字（论文）】

特斯拉企业SWOT分析及国际竞争力战略研究目录TOC\o"1-3"\h\u5248第一章绪论 177801.1研究背景与意义 1250101.2课题研究现状 164071.2.1国外研究现状 1170851.2.2国内研究现状 172101.3相关概念与理论基础 2315261.3.1传统战略理论 239931.3.2竞争战略理论 393401.4研究内容 331695第二章特斯拉全球化战略的实施提升国际竞争力的综合分析 4199172.1特斯拉发展情况简介 4169282.2特斯拉市场情况分析 440202.2.1特斯拉新能源汽车市场定位 4110082.2.2特斯拉的目标市场选择 44982.2.3特斯拉的市场定位策略及调整 59161第三章特斯拉在的发展战略制定及实施策略 699023.1特斯拉SWOT分析 639513.1.1优势分析 6165903.1.2劣势分析 6271303.1.3机会分析 6302203.1.4威胁分析 7155603.2特斯拉产品定位及其调整 7252603.3特斯拉发展战略的战略布局 845793.3.1“点”战略 8133213.3.2“线”战略 8181513.3.3“面”战略 918507第四章特斯拉市场竞争管理模式存在的问题 10256864.1销售模式僵化，销售渠道狭窄 1012824.2宣传手段单一，品牌效应较低 1010964.3售后管理较差，个性化服务不足 10254764.4销售人员复杂，营销氛围薄弱 1027608第五章特斯拉提升竞争力的建议 12269345.1强化互动交流，创新销售模式 12216955.2丰富宣传手段，打响品牌效应 12131005.3完善售后服务，把好质量关口 1243445.4提高人员素质，满足个性服务 1314282第六章结语 14第一章绪论1.1研究背景与意义近几十年来，随着能源稀缺问题的提出与环境问题的恶化，汽车行业又走到了需要更新换代的路口。对传统汽车能源即化石燃料的替代呼吁着新型汽车的到来。2019年10月，在胡润研究院发布的2019全球独角兽榜单中，共有15家新能源汽车企业。不过，当前的各大新能源汽车企业本身也并不完全成熟，行业总体处于一个新兴的上升阶段，许多领域目前还是一片蓝海。这样看来，如何让一家新能源汽车企业在外部条件的影响与内部条件的制约下保证自己高速的持续增长，就成为了这家企业赖以生存的基础，也成为了使其能够在竞争激烈的行业中保持竞争力，争夺市场份额的条件。在此背景下，作为全球在新能源汽车行业的头部品牌，特斯拉拥有三个主要业务，分别是能源收集业务，即太阳能电池板、能源储存业务，即Powerwall电池、能源应用业务，即新能源汽车。其业务范围已经囊括了新能源汽车产业链的上中下游所有位置。在此情况下，重点研究特斯拉在市场的竞争策略，为企业在初始发展过程中提供适合自己的可实现目标，从而有助于企业的长远发展。同时还可带动我国新能源汽车行业的蓬勃发展，为其它新能源公司的发展提供一定的借鉴意义与作用。1.2课题研究现状1.2.1国外研究现状国外学者对竞争策略的研究较多，主要是从成本、产品差异化和集中目标市场的角度出发，但对竞争策略的研究分析内容相对独立不够系统全面。竞争策略，又叫商业战略。Hasishi（2017）在其竞争战略理论中提出企业的利润取决于同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应商与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。他还提出了五力模型，五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。Linder（2011）提出了战争模型理论。该理论主要分为两个方向。一个具有多点竞争模型和一个攻击响应模型。研究的两个主要方面是竞争对手在相对静态的环境中的可能行为，导致公司进入或攻击其他公司所处市场的因素以及导致被攻击公司进行反攻的确切因素，并借助于此构建一种相互制约的市场均衡状态。这两个功能是分析与战略相关的变量多同时环境可预测的情形，以及同时有多个公司参与市场竞争的情况。1.2.2国内研究现状从国内研究现状来看；首先是对竞争策略内涵的研究。关于企业竞争策略的涵义，国内许多专家都给出了自己的诠释。陈益奎（2016）认为公司竞争策略就是通过研究市场的环境和竞争者的行为，明确企业自身和竞争对手的相互差距所在，以对企业自身有利这一前提为出发点，制定出能使公司在市场活动中获得和维持优势的行为指导方略，从而谋求企业的长期生存和发展。林洛（2019）指出企业竞争策略是企业总体战略的一个细分，是公司为取得和保持优势竞争地位而制定的行为指导方略，他还强调，对于任何行业和企业，都可以制定出一套适合其自身发展的竞争策略。其次是对竞争策略的具体内容而言，任鹏飞（2018）认为公司创造价值的过程起源于公司战略。公司战略的两个关键问题是行业选择和竞争策略决策。不同的行业和竞争策略会导致不同的财报特征。公司战略对公司财报数字具有决定性的作用，甚至可以说决定了一个公司的命运。王建萍（2018）在文中提到波特五力模型确定了竞争的五种主要来源，即新进入者的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力，替代品的威胁，及现有企业之间的竞争。这五种竞争力量决定了该产业的竞争强度和获利能力。在竞争激烈的产业，企业的收益率会趋向平均收益率，很难获得超额利润。对于不同产业，各种竞争力量对产业竞争状况的作用和影响也不同。1.3相关概念与理论基础1.3.1传统战略理论 企业战略管理理论研究的传统理论，有三位杰出的代表人物，分别是钱德勒、安索夫和安德鲁斯。美国著名管理学家钱德勒提出的“结构跟随战略”的理论思想，分析并阐述了在企业战略管理过程中“环境”、“战略”及“组织”三者之间的关系。他认为企业的发展战略就如同企业的成长目标一般，并非是僵化的一成不变的，而是需要适时根据周边环境不断做出调整和改变的，其最终意义还是需要去满足消费市场的需求。相应的，企业的组织结构要跟随战略的调整做出变化。所在刚性制度下的柔性管理，也就是管理学的意义所在。安索夫是“计划学派”的领军人物，在其成名作《公司战略》一书中主张：企业发展战略的规划应该是一个需要宏观控制的正式的计划过程。企业的发展战略应该自上而下，高层管理者应负责企业战略整体构想和树立企业战略的目标，具体实施计划的人员必须保证要对企业的战略目标和构想充分理解，将企业战略目标自发进行分解，可分解为目标、项目、预算等多种关键性战略指标，通过细化实施的方式来实现企业战略目标。并且在实施过程中，企业最高管理者需要设定阶段性的战略回顾和战略调整，以确保企业发展是走在一条正确的线路之上，这一点也承接了钱德勒的理论依据，企业战略不是一成不变的，是需要不断调整的。安德鲁斯所代表的“设计学派”则是主张企业所具备的优势和劣势，以及企业所面临的机会和威胁，这四个维度构成了企业发展战略的核心支撑。他强调企业的最高管理者应该是企业战略的制定人，也同时具备监管职能。企业发展战略的结构不能僵化死板，应该同时兼具创造性和灵活性。1.3.2竞争战略理论 竞争战略理论起源于竞争战略之父波特在1980年发表的《竞争战略》，提出了以产业（市场）结构分析为基础的战略理论。波特认为，企业的盈利能力主要取决于其选择何种竞争战略。竞争战略的选择基于两个重要的维度：潜力优势和竞争优势。波特通过五个维度来分析企业的竞争能力，新进入者、替代品、竞争对手、供应商、购买者。而竞争战略的制定即从这五个维度出发去考虑企业对策，核心思想还是通过发挥自身优势来把握顾客的心智。其实竞争战略本质上还是试图借助发展企业竞争力，发挥差异化优势来促进企业的发展，无论是成本领先战略还是差异化战略，还是集中化战略，都是通过建立自身竞争优势的方式来打败竞争对手，从而取得更广阔的发展空间和市场。1.4研究内容本文重点研究特斯拉在市场的竞争策略，为企业在初始发展过程中提供适合自己的可实现目标，从而有助于企业的长远发展。同时还可带动我国新能源汽车行业的蓬勃发展，为其它新能源公司的发展提供一定的借鉴意义与作用。各章具体内容如下：第一章是绪论，包括研究背景与意义、课题研究现状、相关概念与理论基础。第二章是特斯拉全球化战略的实施提升国际竞争力的综合分析，主要包括特斯拉发展情况简介和特斯拉市场情况分析，特斯拉新能源汽车市场定位，特斯拉的目标市场选择和特斯拉的市场定位策略及调整。第三章是特斯拉在的发展战略制定及实施策略，包括特斯拉SWOT分析，特斯拉产品定位及其调整和特斯拉发展战略的战略布局。第四章为特斯拉市场竞争管理模式存在的问题，主要包括销售模式僵化，销售渠道狭窄，宣传手段单一，品牌效应较低，售后管理较差，个性化服务不足，销售人员复杂，营销氛围薄弱。第五部分为特斯拉提升竞争力的建议，主要包括强化互动交流，创新销售模式，丰富宣传手段，打响品牌效应，完善售后服务，把好质量关口和提高人员素质，满足个性服务。 第二章特斯拉全球化战略的实施提升国际竞争力的综合分析2.1特斯拉发展情况简介特斯拉公司是美国最年轻的一家新能源汽车制造公司，主要生产和销售电动车、太阳能板和储能设备。特斯拉公司成立于2003年的美国硅谷地带，主要生产纯电动车，是世界上最早使用锂离子电池的电动车公司。特斯拉公司在2016年收购美国太阳能发电系统供应商SolarCity，使得特斯拉转型成为全球唯一垂直整合的能源公司，向客户提供包括能源墙、太阳能屋顶等端到端的清洁能源产品。从2017年公司财务报表中可以看出，特斯拉汽车和能源两大业务都处于盈利状态，只有服务和其他业务上是亏损，研发支出13.78亿美元，再加上利息和其他指标，特斯拉公司在2017年净亏损高达约22亿美元。在2017年全年，特斯拉全球总销量达10.3万辆，较2016年上升35.3%，主要因为第四季度产量增加。在第四季度，汽车销量方面也有了明显提升，特斯拉共交付了2.9万辆汽车，与去年同期相比增长27%，与上一期相比增长9%。特斯拉表明，在2018年将重新设计Model3车型的远程诊断结构，预计减少50%以上客户返回服务中心的次数。2018年特斯拉将对1号超级工厂和Fremont工厂的生产能力的建设加大投入，还会陆续建设新的直营体验中心、服务中心以及超级充电站，以深化销售网络的布局。2.2特斯拉市场情况分析2.2.1特斯拉新能源汽车市场定位 特斯拉是一款定位于城市的纯电动汽车，行驶距离比燃油车短。此外，电动汽车还需要更平滑的路况。因此，在充电网络较为发达、路况较好的珠三角地区，长三角和京津冀城市将更加便利，特斯拉的驾驶体验也将得到保障。的中产阶级群体相对较大，但高收入群体相对较小。特斯拉根据消费群体的收入进行细分。前期生产高端纯电动轿跑S型，X型满足高收入群体需求，实现品牌效应。后期将为中等收入者生产中档纯电动轿跑车Model3和ModelY。目前，“80后”、“90后”已成为汽车市场最大的客户群体，这一群体的消费心理需求是追求时尚潮流，注重科技感。特斯拉汽车与传统汽车形成鲜明对比，满足年轻人的好奇心适合年轻人的价值取向，但以目前特斯拉的价格来看，这一群体的整体消费力不足，“70后”的消费能力相对较高，但他们的消费能力相对保守。2.2.2特斯拉的目标市场选择 特斯拉目标市场选择中最大的矛盾是，特斯拉产品的消费力和对特斯拉产品的认可度不一致，考虑到高收入人群的比例相对较小，选择目标市场是合理的。调整价格，将目标客户群调整为中高收入群体，他们在较发达的城市，追求时尚潮流和科技感，年龄在30-40岁之间，至少有一辆车，喜欢SUV车型。通过稍微向下调整价格，将消费群体年轻化获得更多的有消费能力的买家，也重点关注己拥有传统汽车的消费者推荐ModelY车型进行定向精准营销。对应的按车辆档次来说，即将特斯拉之前主打的纯电动B级车市场调整为主要方向为A级车市场，在车型上也主推SUV车型ModelY。2.2.3特斯拉的市场定位策略及调整 从城市纯电动汽车的产品属性定位来看，特斯拉产品属于纯电动汽车，特斯拉在车辆动力方面选择了电动驱动模式，清洁能源用于电池、驱动电机和汽车电子控制，其消费理念是环保的，顺应时代潮流，缓解了燃油汽车对环境的污染，满足了国家节能减排的需要，也满足了消费者对绿色消费的需求。就高端驾驶体验顾客利益定位而言，特斯拉定位于高端电动车，无论是整车设计还是内饰都体现出简单大气的高贵品质，特斯拉的电动汽车以科技含量高而享誉全球，以触摸屏为核心的仪表盘到内置的自动驾驶系统以及自动停车功能，还配置了大量的高科技传感器，此外，车主还可以选择升级驾驶系统，获得更好的驾驶体验，甚至可以通过移动应用程序远程控制特斯拉汽车。这项技术与汽车的结合是特斯拉的核心竞争力。特斯拉带来的高端驾驶体验也是特斯拉带给消费者的。被看好的重要原因之一。从中高收入群体的用户定位来看，特斯拉目标客户群定位于城市中高收入消费群体，这类群体的特点为追求更加休闲时尚高品质的生活，这种消费偏好的群体将更加关注车辆的时尚外观和驾驶体验，以凸显自己的城市精英形象，特斯拉的外观采用了流线型的设计理念，除了减少风阻的影响外，它还使得整个车身非常富有质感，满足了高端车型的审美要求，特斯拉配置了自动泊车系统，甚至还嵌入了无人驾驶系统，等到国家政策放开之后便可以升级系统版本使用。第三章特斯拉在的发展战略制定及实施策略3.1特斯拉SWOT分析3.1.1优势分析 对于特斯拉新能源汽车公司新能源汽车优势的分析应该主要集中在渠道上。汽车行业尤其是在销售领域非常重视渠道建设。当前从实际情况来看，特斯拉新能源汽车公司销售网络己经能够覆盖到整个领域之中。实际工作中如果能够控制渠道，在一定程度上实际上就是控制了销售市场，而控制了销售市场则意味着掌控了当前市场销售的命脉。这样就能够占据汽车销售市场的主导地位。这一点是在实际工作中应该引起重视的一点。对于这方面的工作要不断加强研究。当前特斯拉新能源汽车公司内部有其自身的汽车研究院，汽车研究院的主要职责就是来负责汽车产品以及技术的研发，通过采用这样一种方式将能够有效提升实际工作水平。特斯拉新能源汽车公司一个非常明盈的优势就是其具有较为强大地研发实力。具有强大地研发实力，公司就能够迅速占领汽车市场。与此同时特斯拉新能源汽车公司的管理水平也是比较高的，实际工作中主要是采用公开竞聘及公平竞争的选拔机制来选拔年轻干部的。大力选拔年轻干部是提升企业创新能力的一种重要手段，通过这样一种手段将能够促进企业新能源汽车的研发及营销，最终将有助于今后的长远发展。3.1.2劣势分析 在看到优势的同时，对于企业面临的劣势也应该有一个充分地了解。在某些情况下充分分析劣势比优势更为重要。在今后工作中对此必须要引起注意。从当前的实际情况来看，企业知名度レ义及市场占有率和竞争对手相比还是有较大差距的。送些差距是公司在发展过程中不可忽视的。在今后工作中应该下决也缩短这些差距。从配套设施的现状来看，当前特斯拉新能源汽车公司的配套设施建设还非常薄弱。这些配套设施现状同具有巨大发展潜力的新能源汽车市场相比显然是不配套的。在今后对此必须要引起重视，要不断改变这种情况。要逐步加大对配套设施的投资力度，要着重加强充电粧、充电站、胜控平台等设施的建设。加强基础设施建设是适应时代发展的必然选择。今后工作中要从企业自身实际情况来进行基础设施建设。这样才能够满足实际需要。3.1.3机会分析 在今后发展过程中为了充分把握住面临的机会就需要对企业进行科学地机会分析，当前国内新能源汽车市场规模是在不断扩大的，当前不少车企也开始联合各大院校进行硏发生产，从新能源汽车的市场来看无疑是具有非常大的潜为的。从国家层面来看，国家对于新能源汽车行化的要求越来越严格，新能源汽车行业本身也变得日益规范起来，国家各种产业发展规划以及补贴政策的出现对于今后的良性竞争是非常有利的。在政府的大力扶植下，新能源汽车己经成为我国一项重大战略性新兴产业，政府窩度重视新能源汽车的发展，这对于企姐而言就是重要地发展机遇。今后企业就应该充分把握住这些发展机遇，这样才有助于企业实现可持续发展。从社会发展及人们的环保意识的角度来看，当前社会各界对节约能源及保护环境的诉求也日益高涨，在这样地背景下人们的低碳环保的需求将会得到提升。绿色出行已经成为社会各界地共识，发展绿色科技是可持续发展的必然要求。新能源汽车本身就是绿色科技的一种，发展新能源汽车是符合当前绿色出行的发展趋势的。正是在符合发展趋势的前提下，新能源汽车将会得到越来越多地人的喜欢。新能源汽车的潜力是非常大的。这也是其面瞄的重要机遇。对于这方面的情况，企业应该有充分了解。3.1.4威胁分析汽车行业的竞争是非常激烈的，当前的新能源汽车在经营过程中却要受到国内外的双重竞争，从技术条件来看，当前国内车企掌握的大部分是汽车相关零部件及主体等方面的技术，对于整车技术却还掌握在国外车企手中。技术的缺陷必然会导致当前新能源汽车发展遭到巨大阻力。这是特斯拉新能源汽车公司在今后发展过程中面临的重大威胁，该威胁如果不能够得到及时有效地解决就会严重影响到公司的经济效益。此外还需要注到的是，民众对于传统燃料汽车是存在依赖性的。在实际工作过程中这种习惯也很难在短时间内就能够得到改变。从传统燃料汽车到新能源汽车的普及，这中间必然是一个长期的过程。在这一过程中新能源汽车面临的困境还是相当大的。作为新生事物，要想被人们普遍地接受要经历漫长的阶段。在这一阶段过程中企业面临的威戚将会更大。这是我们要充分注意的。竞争对手的存在在某种意义上有助于促进汽车企业的发展，但与此同时也会给企业发展带来巨大威胁。因此对于汽车企业的竞争对手也应该进行深入分析，这样才能够满足实际要求。当前该企业面临的竞争对手都是非常强的。东风电动车就是该企业当前面临的主要竞争对手。3.2特斯拉产品定位及其调整从产品类型来看，目前特斯拉在在售的产品类别有两类，一类是纯电动C级车ModelS和ModelX，一类是纯电动B级车Model3。依据特斯拉所公布的财报信息，2018年及2019年市场新能源汽车销量持续增长，仅在2018年，特斯拉全年交付245506辆新能源汽车，仅Model3就达到了144330辆，占比59%，但同时根据对新能源汽车市场机会的分析，市场上的纯电动C级车需求量相当有限，尽管特斯拉在市场上屡次下调C级车的价格，可收效甚微，而数据显示，2019年纯电动B级车的供求关系接近平衡的状态，除此之外，在特斯拉超级工厂国产化之后，Model3的价格有望下调至30万元左右，加上2019年3月份推出的紧凑型SUVModelY。特斯拉在产品定位上应当继续关注中档型纯电动A级车和B级车，可以预见未来特斯拉的市场主打产品为Model3和ModelY，同时特斯拉也注意到市场SUV车型的销量比重，在产品上也以主推Model3，并合理设置生产线、调整生产计划来应对市场需求的计划。3.3特斯拉发展战略的战略布局3.3.1“点”战略 特斯拉现在还是以坚持“点”战略作为其未来发展战略的重点之一。“点”战略就是以发家之地台州为核心，把长三角地区当成大本营，打造一个庞大的利益共同体，只有根据地牢固了才能在未来愈发成熟的汽车市场中存活下来。特斯拉实施“点”战略的主要三个方向：第一，通过并购或入股本地供应商的方式形成规模化优势。在增加收入并扩张市场占有率的同时也将为特斯拉推进公司组织机构重组和业务改革提供了关键支持，机构重组和业务改革也可以使得公司的整体营运效率得以提高，长此以往形成滚雪球优势，并通过与合作伙伴共享营运知识、技术、市场及分销渠道，达到1+1>2的经济及业务协同效益。第二，可以进一步实施产能扩展策略。在东南西北中五大核心地区建立生产基地，开发当地供应商以及人力资源，提升企业整体产能的同时，降低整车成本以及人力资源成本，实现双赢。第三，应当加强供应链管理，特斯拉可在与主要供应商的谈判中加入产量分摊条件，达成价格优势，减少原材料及零部件的价格成本。同时还可以尝试建立全球供应商网络SRM系统，全球统一透明化招标竞标。此外，扶持本土供应商在本地国产化进口零部件，除了可以进一步降低自身成本，还有利于对零部件供应市场进行管控，为特斯拉打造行业标杆打下坚实基础。3.3.2“线”战略 “点”战略之后的第二步，就是着力于科技创新，创建特斯拉新型产品线体系，即所谓的“线”战略。特斯拉可以充分利用自身多品牌的优势，将全部产品连城一条环环相扣的产品线，强化市场细分，实现全方位的精确市场定位。因为在一定条件下，如果消费者看到一家企业可以提供全方位的产品，就会产生“信赖感”，进而认同其产品价值。再辅以无微不至的售前售后服务方式，真正让消费者体验到宾至如归的感觉。同时在产品的更新换代方面也要强化，持续规划产品，并对产品进行改造创新。除了产品“线”之外，特斯拉还应当打造“泛汽车行业”的生态产业“线”。不仅仅拘泥于造车本身，例如与其他公司联合开发先进的智能互联车载信息系统，通过APP、CarPlay等互联系统，真正实现人、车、世界的无间连接。其余包括像可以通过数字钥匙分享汽车的高新技术，也将为汽车共享和租赁提供了全新的技术支持。而在网联智能化方面，特斯拉可以在最新量产车型上配备L2级自动驾驶配置抢占市场先机，同时开发智能生态系统，可以同百度、京东等多家公司开通互联网服务，力求实现手机、汽车、家庭的串联。3.3.3“面”战略 “线”战略之后的第三步，就是要努力实现业务发展的“全”覆盖，即所谓的“面”战略。特斯拉因为其多品牌的特点，可以采取竞争差异化战略。力求在顾客广泛重视的一些方面，发挥差异性优势，作为用过多个子品牌的吉利汽车公司，还可以细化市场布局，试试“精确打击”、“降维打击”。纵观全球汽车发展史，汽车发展的第一个阶段在欧洲，以德国为代表的车企先入为主的成就了汽车工业的百年辉煌；第二个阶段在美国，以福特为代表的流水线的生产方式，迅速将车辆在美国本土得到了普及以及进入到全球市场；第三次转折点在日本，以丰田为代表的节能型汽车让日本制造实现了腾飞；而目前，面对飞速发展的科学技术，第四个阶段（新能源）也开始缓缓走来。在这个过程中，谁能抓住新的变化，谁就抓住了新的机遇。因此特斯拉可以利用自身稳定的电动车品牌，在对标市场电动车配置的同时，把成本和价格降下来，先一步占领市场高地。同时不仅仅放眼于电动汽车市场，新能源包罗万象，例如氢能源汽车，与知名大学合作成立研发中心，大力发展新能源产业，在自给自足的同时还可以供应竞争对手，抢占议价优势。而这，也将会是“面”战略的战略目标。目前特斯拉在全球三大洲建有现代化汽车整车和动力总成制造工厂，遍布、美国、英国、瑞典、比利时、白俄罗斯、马来西亚，在也设有设计造型中心，拥有多项的发明创新专利，产品销售服务网络遍布全球100多个国家，公司可以利用其业务遍布全球的优势，持续推行全球化战略，实现真正的“面”战略。第四章特斯拉市场竞争管理模式存在的问题4.1销售模式僵化，销售渠道狭窄特斯拉销售模式采用B2C的销售模式，较为单一。虽然这种营销模式时效强，但是却忽略了在中国独特的特点，在购车时需要经过慎重考虑。在特斯拉在与消费者信息交流中,双方的信任程度直接影响交流的效果。如果对对方提供的信息缺乏信任,交易的成功率就会很低。互联网为交流双方提供的是一种虚拟的不见面的交流空间,其开放性的特征更容易使人对网上信息产生不信任感。这成为影响“互联网+”背景下特斯拉营销管理创新的重要因素，特斯拉的营业额将会大大降低。这种面对面的线上销售模式，销售的成功与否的概率大都是依赖消费者的感知度，限制了汽车销售数量。4.2宣传手段单一，品牌效应较低特斯拉销售模式漠视品牌宣传，认为“皇帝的女儿不愁嫁”，在宣传上投入的力度不够，导致在汽车销售上也呈现出“酒香也怕巷子深”的现象。一方面，特斯拉宣传手段单一，虽然特斯拉在微博、微信公众号方面也进行了营销，但是忽略了在微博、微信、公众号与消费者的互动，虽然耗费了巨大的广告成本，但是宣传效果不佳，对于特斯拉品牌提升难以发挥促进作用。另一方面，特斯拉在宣传的过程中，忽略了质量和品牌效应，消费者的用户体验感不佳，制约着品牌效应的提升。随着人们生活质量的提升，人们的消费也更加追求高端有品质，因而产品的品牌效应至关重要。据不完全统计，近些年国人更喜欢购买的汽车品牌大都是BBA（奔驰、宝马、奥迪三个品牌的汽车），他们认为这些品牌的汽车高端、有面子、有内涵，而特斯拉并不在其中。4.3售后管理较差，个性化服务不足汽车作为耐用品会长期使用，一般的汽车使用寿命大都在10年以上，因此，汽车的售后管理至关重要。特斯拉销售模式下，售后服务很难跟进，消费者完成购买后，基本上与4S店脱离联系，特斯拉4S店也没有针对汽车的保养进行及时的回访和提醒，汽车销售行业难以继续挖掘潜在的客户，消费者进行二次购买的意愿也不足。此外，特斯拉授权允许4S店销售该品牌汽车时，会对销售模式、管理模式也作出统一的管理和规定，导致销售人员自主权较小，很难根据客户的需求提供个性化的服务，导致客户的用户体验感不好，汽车销售成功的概率较低。4.4销售人员复杂，营销氛围薄弱汽车销售行业是一个对专业知识和专业技能要求极高的行业，特斯拉销售人员需要熟练掌握汽车专业知识、驾驶技能，和客服沟通交流的手段，汽车品牌的历史、功能等等。但是，在实际的汽车销售行业中，很多销售人员都是刚毕业的大学生，还有一部分是没有大学学历的工作人员，这部分人素质参差不齐，缺乏基本的岗前培训。因为特斯拉目前仍然采用自营模式,在全国的线下没有任何一家4S店”，但是在北京和上海等地有特斯拉旗舰店，这些旗舰店为节约培训成本，往往是以工代训，让他们在销售中增加工作经验，销售人员业务不精，在汽车营销上很难实现创新和突破，大多数销售人员业绩平平，还有一部分人员经受不住“大浪淘沙”的月度、季度考核，导致辞职率、离职率极高。此外，特斯拉销售行业忽略营销氛围的营造，没有充分发挥绩效奖励的作用，导致销售人员干劲不足，销售业绩较好的人才又容易被其他企业“撬墙脚”。第五章特斯拉提升竞争力的建议5.1强化互动交流，创新销售模式特斯拉销售可以通过利用3D模拟技术和网络通信技术，将汽车从零部件生产、装配、试运行等环节进行真实的还原，让汽车的功能通过现代信息技术进行充分展示，给消费者真实的、震撼的观感，增强消费者对汽车产生兴趣，增强购买的欲望。通过3D模拟技术，能够更好地节约试驾成本，减少试驾事故的发生，实现更加快捷的汽车销售。此外，在“互联网+”背景下，消费者经过一次体验看车后，销售者会留下客户信息，对客户的购买欲望、预算成本进行数字化的分析，方便销售者进行电话回访，从而再次激发客户的购买欲望，顺利完成汽车销售。在“互联网+”背景影响下，特斯拉的销售渠道不再局限于4S的销售，通过对老客户的联系、回访，销售者会轻松挖掘出潜在的消费者。例如，将“互联网+”技术运用于“哈佛6”汽车的销售过程中，销售者对已经购买过哈佛品牌汽车的用户进行二次宣传，通过发送微信图片，产品电子说明说，3D还原汽车的内景中控等措施加强交流。一旦消费者有购买意愿很容易进行二次消费，或者是推进新客户。5.2丰富宣传手段，打响品牌效应任何一个企业掌握了舆论的制高点都会取得事业的成功。“互联网+”背景下互动式汽车营销模式拓宽了宣传的手段，让特斯拉品牌拥有更多打响的机会。一方面，互动交流的过程中，也是面对面宣传的过程，且受众是有购买意愿的潜在客户，实现了针对性地宣传。在“互联网+”销售模式中，特斯拉能够充分了解客户的信息、购买意向，能够根据客户的需求，宣传自身汽车品牌的优点，突出吸引客户的两点，从而提高销售的成功率。另一方面，任何一辆汽车都代表着该汽车的品牌，在“互联网+”销售上，特斯拉需要会更加注重后期的维护和管理，从而能够赢得良好的用户体验感，提高汽车的品牌效应。5.3完善售后服务，把好质量关口良好的售后服务会铸就优质品牌效应。“互联网+”销售能够为客户提供最佳的售后服务，弥补传统售后缺位的现象，还能督促特斯拉加大技术更新，提高产品质量。一方面，“互联网+”销售是一个长期服务的过程，特斯拉可以及时跟踪了解用户的用车状况，用户可以第一时间向销售者反映汽车的质量问题，帮助销售者解决用车过程中存在的问题，及时提供周到的服务，让客户有宾至如归感。另一方面，在互动的过程中，客户会将汽车出现的问题进行反馈，整批车辆出现大问题会全部召回。双向互动会倒逼特斯拉严把质量关口，重视汽车的测试、检验环节，从而减少汽车质量问题。5.4提高人员素质，满足个性服务在“互联网+”背景下，一方面，特斯拉可以对工作人员实行线上业务培训，通过录制专业的汽车销售视频，让新晋人员进行线下自学、反复巩固，可以极大地节约集中培训的成本，保证培训的质量和效果。此外，特斯拉汽车销售人员可以反复钻研销售的话术和技巧，能够不断提升自身的业务能力，从而提升服务的质量和水平。另一方面，“互联网+”销售，销售者和客户的双向交流较强，可根据实际情况最大程度地满足客户的个性化需求，进而达成交易。销售者在与客户互动的过程中，能够迅速掌握客户的购买意愿，一旦推荐的车辆不符合消费者需求，那么销售者会迅速调整营销沟通的方案，推荐最佳的购买方案，从而满足消费者的需求，提高自身的业务成交量。第六章结语本文主要是针对特斯拉目前展开汽车行业的全球化战略研究，自2003年以来，特斯拉一直在其国内美国市场运营，其中对汽车的需求得到了当地政府支持的政策和激励措施的推动。特斯拉还在欧洲拥有显着且不断增长的业务，并于2014年4月进军市场。特斯拉于2016年7月公开发布特斯拉的发展战略，其中包括其长期的全球战略和扩张计划，特斯拉表示其核心竞争因素与政府发展电动汽车产业的计划保持一致。事实上，特斯拉的核心竞争力在于其整个产业链技术