【企业集团财务管理模式问题及优化建议分析7600字（论文）】

企业集团财务管理模式问题及完善对策研究—以Y医疗信息化集团为例目录TOC\o"1-2"\h\u25364一、理论基础 129606（一）企业集团的定义 111259（二）企业集团的特点 129899（三）企业集团财务管理模式的定义 229983（四）企业集团财务管理模式种类 24932二、Y集团管理模式分析 33365（一）Y集团简介 319848（二）Y集团现有财务管理模式及存在的问题分析 416763三、Y集团财务管理模式优化建议 918616（一）完善风险管理制度，降低集团财务风险 917006（二）集中管理资金，加强资源有效利用 915607（三）优化费用管理，提升报销效率 95261（四）合理配置财务岗位，关注财务人员的发展 932164（五）加强信息化建设，提高财务管理效率 1025224四、结论 1017494参考文献 12一、理论基础（一）企业集团的定义19世纪末20世纪初，在欧美国家的企业中首先出现了有集团性质的企业，20世纪70年代，第二次世界大战结束后日本的经济开始高速发展，日本企业通过投资、融资兼并建立一种了长期协同合作的关系且获得快速的发展，并开始使用企业集团这一定义REF_Ref20418\r\h[1]。人们认为对“企业集团”这一定义解释最为权威的是1986年日本学者金森久在其《经济词典》中定义，他把企业集团定义为“多数企业相互独立、相互持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等方面建立紧密关系而协调行动的企业群体”REF_Ref24691\r\h[2]。我国学者认为，企业集团是从控股母公司的基础上产生的，是现代企业高度发展的产物，集团内产权清晰，权责明确，合作分工，是各个成员企业组合而成的利益联合体，通过实现资源的有效配置、技术合理开发、投资发展有效配合为纽带的利益联合体，风险同担、利益共享、相互扶持共同发展[3REF_Ref25435\r\h]。（二）企业集团的特点企业集团不同于其他经营方式，有以下的特点：（1）集团是由一家母公司和其向下延伸出不同规模的子、孙公司构成，并且母公司和子、孙公司都具有独立法人的法律地位。（2）母公司拥有子公司的控股权，子公司不可持有母公司股份，但各家子公司之间可以互相持有不同子公司的股份。如图1-1所示：图1-1集团企业内部关系图（3）集团拥有类似金字塔型的组织架构，这种金字塔形的架构清晰的展现了集团内部的组织关系。如图1-2所示：图1-2集团金字塔型组织架构（4）集团规模大，下属公司经营涉猎多种行业，公司分布地域广泛。（三）企业集团财务管理模式的定义集团财务管理模式存在于整个集团管理系统中，以通过实现财务管理目的来使企业集团管理利益达到最大化的一种管理行为，其中有资金管理、投资融资决策、资产处置、利益分配等财务行为，但其实质是规定与区分在集团内部之间财务决策权限。（四）企业集团财务管理模式种类各企业集团的发展程度不同、所处行业和环境不同，所以各自采用的模式也各不相同，财务管理模式分为三类,分别为“集权型财务管理模式”“分权型财务管理模式”“混合型财务管理模式”。1.集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将各个分子公司等的财务决策权，自主经营权收归母公司，集团能够统一制定财务制度，各个下属公司需要执行母公司的各项制度，这种财务管理模式能够对下属企业进行有效的管理。2.分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指集团将权利下放至各下属企业，各下属企业对人力、物力、财力等方面拥有自主管理的权利，此种管理模式下，集团母公司指进行间接的管理，而其更加侧重于对战略性的把控。3.混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指集权和分权结合，做到取长补短，既能实现母公司对下属公司进行合理管控，又能使下属公司灵活变通，发挥二者有效的能动性。4.三种财务管理模式的优缺点三种财务管理的优缺点，如表1-1所示：表1-1三种财务管理模式的优缺点类型优点缺点集权型1.集团通过制定统一的制度，对集团下的所有企业进行规范化管理，使得集团平稳运行。

2.能够对下属公司进行资源的有效配置，节省成本，提高集团效益，实现财务目标。

3.够集中财务专家，降低集团财务风险。1.限制了下属企业的灵活性，变通性、创造性。

2.一旦集团出现决策失误，下属企业都将受到严重的影响。分权型1.下属企业具有自己的管理权限，能够有效的发挥自身的优势，具有更强的灵活性、更具创造性。

2.能够减少集团错误决策带来的损失，能够发挥自身的主观能动性。1.由于拥有自身的管理权利，很难发现自身出现的缺陷。

2.出现资源配置不合理的情况，导致未能达到集团的财务目标。

混合型结合了集权型与分权型二者的优点难以区别集权与分权的界限。混合型结合了集权型与分权型二者的优点难以区别集权与分权的界限。二、Y集团管理模式分析（一）Y集团简介Y集团成立于2000年，是一家运用大数据驱动，以医疗保障、卫生健康、人力资源和社会保障为重点领域，助力民生事业发展的软件企业。迄今为止，Y集团控股公司五十余家，下属公司涉猎行业范围广，涉及人力资源服务、融资租赁、政务服务、线下服务、医药服务、金融智能终端等，分布二十多个省份，一百多个城市，用有员工人数超过三千人，拥有“双软”认证、CMMI5认证、ISO多系列认证等完备资质，截至2019年公司已拥有著作权718个，专利56个。集团在民生行业信息化领域亦拥有国内领先的技术和研究成果，自主研发的应用软件多次荣获国家、省、市各级荣誉。率先实现国内省级医保联网，研制出全国第一张金融社保IC卡，2010年赴深交所创业板上市交易；荣获“中国智慧城市杰出服务商”、“中国软件行业医疗信息化优秀解决方案奖”、“国家火炬计划软件产业基地骨干企业认定”。2014年构建全国第一个人社行业全省大集中的公共服务应用平台。近年Y集团深入民生领域，为三明市医改助力，为三明市医改的顺利实行针对医改建立了三明市医改信息化系统，率先实现了“三保合一”实现药价保联动及全流程管控，充分发挥医保杠杆作用，推动三明医改成功实行，受到国家医保局的认可。（二）Y集团现有财务管理模式及存在的问题分析Y集团下属公司所涉及的行业范围不同，部分下属公司行业关联性不高，因此Y集团生产经营管理中，更多的在于对财务目标的控制，给予下属企业自主生产经营权，将一般的生产经营管理权利下放，这一方面体现的财务管理分权型管理模式，这样的管理使得下属公司能够自主的快速适应市场的变化，具有一定的灵活性，而对财务部门管理方面在集体总部设立财务中心，将下属公司账务核算、资金管理、财务人员管理收归集团统一处理，集团制定统一的财务制度，各下属公司不再另设财务部门，但这样的管理方式在财务人员管理、费用管理、资金管理等方面中这样集权的管理方式仍然存在一定的问题，本文将从集权方面的问题进行分析。1.Y集团财务中心组织结构Y集团的财务组织结构图，如图2-1所示：图2-1财务中心组织结构图Y集团在其总部建立了财务中心，财务中心负责下属公司的财务工作，财务中心分别设置财务管理部、费用审核部、资金部、会计核算部、专业岗位，各个部门主要职责分别如表2-1所示：表2-1Y集团财务中心各部门主要职责部门主要职责财务管理部1.核算体系建设

2.会计核算管理

3.编制财务报表

4.财务分析

5.纳税申报

6.会计档案管理费用审核部1.报销制度建设

2.费用审核

3.费用分析资金部1.收付款

2.登记资金账

3.现金提存与保管

4.银行账务与支票办理

5.会计凭证汇总与管理会计核算部1.核算制度建设

2.会计核算管理专业岗位部1.制定规则制度与财务计划

2.编制预算

3.预算管理

4.合并报表

5.数据管理

6.财务分析

7.系统维护与模板改进

8.报税退税

9.税收筹划

10.发票存管与证照保管2.风险管理Y集团财务中心的风险意识较为不足，其体现在财务组织分组中并没有单独设置的风险管理组进行管理，没有相对应风险管理人员负责风险管理工作，最后的决策主要集中于集团管理者进行判断，这样单独依靠高层的决策大大增加了集团的风险，而日常财务人员进行财务分析工作时很难及时的发现工作中出现的错误或漏洞，一旦这些问题逐渐累计，将会集团的风险增加，形成不必要的麻烦。3.资金管理虽然Y集团现在的管理模式中将各下属公司的资金管理收归集团，但是各个下属公司都拥有自己的银行账户并且个别公司拥有多个银行账户，银行账户过多出现了多重问题：（1）银行账户过多，资金结算复杂。每个下属公司都拥有自己的银行账户，内部单位之间的资金往来需要繁琐的操作步骤，并且在资金往来过程各家银行都会收取相应的手续费，并且来往资金金额过大还会受到银行处理时间限制的影响，产生大量不必要的成本。（2）资金沉淀严重。由于每个银行账户里都需要有一笔资金留存，但是由于资金存蓄在银行，资金收益极低甚至可以忽略不计，而这些资金若进行一些其他用途，将会有相对较高的收益，但只存蓄在银行中，对整个集团而言是一种巨大的资源浪费。（3）资金管理人员缺乏。由于资金组人员配置较少，过多银行账户需要管理，很难兼顾平衡管理所有下属企业的资金管理，导致资金管理效率的低下。4.费用报销管理Y集团财务中心每年都会对费用管理制度进行更新编制，其中对各类费用报销都有相对应报销流程、最高限额、项目固定资金池的规定，对单笔费用超过1万元的需要提交至财务总经理经进行审核签字；个别费用报销由于无法分辨对应的报销等级，只能默认根据员工等级填写的报销。根据报销流程，员工需要在企业系统中提交报销申请，正确填写报销信息并打印纸质单据上交至财务中心处，报销流程在分管部门领导同意之后，到费用会计处进行纸质附件单据审核后，交至各下属公司领导审核通过，交由下属企业财务经理处进行复核审查，审查无误后出纳进行制单付款。如图2-2所示：图2-2费用报销流程图费用报销管理制度中还存在一些管控缺陷，个别报销还未统一分类，报销时随报销人员主观意识进行审核，这种缺陷会导致造成企业成本增加，造成资源浪费增加成本费用；集团对新入职员工的报销培训较为薄弱，导致报销很不规范，加上报销流程的繁琐，费用会计还需进行传统的费用审核，费时费力效率低下，如遇到年末集中报销，纸质单据数量急剧增加，会出现一些审核费用错误的情况，虽然制定了相对应的费用报销管理制度，但是还是存在不严谨的地方，造成制度漏洞。5.财务人员管理Y集团财务中心，现有财务人员57人由集团统一任命，其中49人为本科学历，8人为硕士研究生学历；7人年龄在40岁以上，18人年龄在30岁-40岁，32人年龄在30岁以下；获得注册会计师资格的员工有10人，中级会计职称20人；入职3年以上的有22人，3年以下的35人。（1）财务中心员工在司龄3年以上的较少，公司对于加班方面福利较差，由于软件企业加班常态化，财务核算人员工作压力大，导致财务人员流失大，财务中心人员结构稳定性大幅下降；较频繁的人员变动以至于公司需要重新进行人员培训，并且绝大部分新入职的员工为首次接触软件行业，对软件行业的财务管理体系没有相对应的概念，需要花费大量时间重新接受学习，企业在招聘时则需要多花费更多的成本，财务人员流动频繁，不利于Y集团财务的精细化发展。（2）财务人员专业特殊，业务能力理论知识需要及时进行更新学习，但集团内部统一组织的培训相对较少，导致员工技能提升较为缓慢，对于员工自身发展没有硬性要求，激励方式较弱以至于员工的积极性不高。（3）财务中心将财务人员不同岗位进行分组，但是各组人员人数差距悬殊，如资金部的出纳仅五人平均一位出纳人员需要管理八、九家公司，工作负担加重导致会严重打击员工工作的积极性。6.财务信息化建设管理在大数据的常态下要提高财务管理的效率就必须加强企业的财务信息化建设，但是Y集团对信息化建设还没有完备的建设体制进行引导，导致在信息化发展过程中产生了一些问题：（1）信息化建设相关专业人才匮乏。信息化的建设需要投入相关财务人员辅助技术人员一同建设，但是Y集团储备有能力的财务信息化人员不足，现在负责信息化建设的财务员工还需同时负责下属公司的财务核算工作，未能全身心的投入信息化建设之中。（2）信息化建设关注不足发展缓慢。现阶段财务中心所进行的绝大部分工作都是手工做账，这种方式加大了财务人员的工作量并且效率不高，错误率也难以下降，上级领导虽然想要进行信息化建设，但是对于信息化建设的关注度不足，导致信息化建设不能向更好的方向迈进一步，财务中心并没有能真正实现财务数据的共享化。三、Y集团财务管理模式优化建议（一）完善风险管理制度，降低集团财务风险随着Y集团的不断发展壮大并且在这社会经济日益复杂多变的环境下，Y集团则会面对更多的财务风险，为了能够让Y集团的存蓄能够健康稳步的发展，提供一份需要强有力财务保证，对风险防控方面有了更高的要求，Y集团财务中心应该完善风险管理，提高风险意识。（1）建立并且完善集团风险管理系统，在Y集团财务中心设立风险防控组，负责搜集、分析、反馈集团存在的财务风险。（2）增强集团风险防范意识。通过增进员工对风险管理的了解，提高风险管理人才的素质，可以组织和培养风险管理意识，塑造Y集团自己的风险管理理念，通过培训员工，可以提高他们发现风险解决风险的能力，最终达到增强整个集团风险防范的意识效果。（二）集中管理资金，加强资源有效利用对资金的有效管理能够使Y集团的利益呈现最大化，为了能够实现利益最大化，Y集团应该整合资金管理模式，提高资金的使用效率：1.缩减下属公司银行账户。缩减下属公司银行账户能够有效的提高集团公司间的资金流动效率，并且能够使资金结转时产生的手续费用大幅降低，能够将一些不常用的银行账户中的沉淀资金利用起来。2.集中资金管理。Y集团现有的银行账户中使用最多的银行是中国工商银行，从这一条件下Y集团可以加入中国工商银行推出的“银企直联”，该系统是将银行系统与企业的财务系统相连接，对资金进行集中统一调动管理，企业的资金利用率将会被更好的提升，操作简易，可以直接规范银行与企业的账务一致性。（三）优化费用管理，提升报销效率企业优化费用管理能够更好的节省报销时间，减少员工的资金代垫压力，提升报销的效率，统一报销制度更好的进行预算把控。1.完善费用报销制度。全面完善费用报销的管理，落实报销制度对一些常见但未统一报销项目的编制制度，减少因费用审核人员进行主观意识审核这些未规定费用而增加的集团成本。统一完善的报销制度能够更加规范企业的管理进行费用控制。2.优化费用报销系统，提高报销效率。将线上费用报销系统进行优化，逐渐减少纸质单据的报销流程，报销的数据能够更好的保存，缓解纸质报销单据的损坏，员工需要查询自己报销能够随时查询；移动性办公能力提高，缓解上级领导因外出耽误员工报销流程停滞的情况。3.加强新入职员工报销培训。新员工入职培训中加入报销培训的环节，能够规范报销的填写，减少审核人员在员工不规范填写上花费的时间，也能够提高报销效率。（四）合理配置财务岗位，关注财务人员的发展财务人员是企业财务管理的最重要一部分，财务人员由于职业特殊性，需要与时俱进：1.财务岗位人员配置优化。平衡配置财务中心每个部门的人员，减少过多重复工作，优化配置人员可以提高财务管理的工作效率，均衡财务团队的发展。2.加强集团领导对财务人员的重视。领导的重视才能使财务人员更好的发挥自身能力，让财务人员感受到自己是被需要的认识到自己是集团管理团队的重要力量，改善财务人员的福利待遇减少人员的频繁变动，更好的促进财务人员的工作积极性，增强财务人员的稳定性。3.加强财务管理团队建设。加强对财务团队的关注，树立“以人为本”的思想观念，建立权责统一的财务运行体系，制定财务人员培训计划，重视财务人员的自身发展促使财务人员由自我发展带动工作效率，制定考核制度对财务人员定期考核，提高财务人员的整体综合素质，建设一支使Y集团加快发展的后备管理队伍。（五）加强信息化建设，提高财务管理效率在这大数据占据主体地位的时代背景之下，数据的海量规模繁多种类以及快速的变化，都会导致企业财务信息处理愈发的困难，Y集团身为软件企业，更应该发挥自身软件企业对软件研发的优势，进行信息化建设，为财务管理处理效率的提高形成重要支撑，不过光有‘系统硬件配置’还不够也需要‘人员软配置’，Y集团还需要优化：1.提高财务信息化的关注度。加强企业员工对信息化认知意识，提高员工对财务信息化的关注，最重要的还是需要提高集团领导层对财务信息化建设的充分理解，由集团领导层带领员工能更好的对信息化建设的发展起到推进作用。2.完善信息化平台建设。。Y集团身为软件企业，有足够的资源配置进行财务信息化平台的建设能力，建设信息化平台不仅需要能够有好的系统配置支撑还需要统一完善的进行管理，促进财务目标一致性的实现。3.提高财务信息化建设人才培养。Y集团推进信息化建设现在正处于缺乏经验的发展时期，则更加需要加强信息化建设人才的培养，信息化人才应该具有信息系统开发完善的能力，也应该拥有财务管理知识的专业能力，只有培养好相关的人才满足企业发展需要的员工，信息化建设方能提高到新的高度。4.培养财务人员进行信息化工作。最终能够真正实现信息化建设落地实施，需要通过培训员工学习信息化系统操作，员工更好的了解信息化系统使用，就能更加快速的提高集团财务管理的效率，推动企业更好的向上发展。5.对集团及其下属公司建设合适的信息化系统。对财务信息化建设进行混合型管理模式，一边集团对信息化建设进行整体把控，另一边权利下放促使各下属公司依靠集团建立适合其自身的财务信息化建设，能够优化信息化适应自身的发展，与下属公司发展方式相融合，更高的发挥下属公司的灵活性。四、结论在经济科技飞速发展的当下，企业集团想要在这个大环境中健康良好的发展，想要获得更好的成绩，就需要有高效的管理能力，其中最重要的就是集团