东经控股集团战略规划及组织设计咨询报告模板

5677东经控股集团战略规划及组织设计

咨询报告5677注：本报告不包含现状分析，另见诊断报告11.工程目的及内容2.询问方法论3.询问成果4.外局部析5.内局部析6.经营战略描述7.CPS风险分析8.经营战略规划9.组织设计10.完毕语目录02项目目的1确定企业将来三年的经营战略制订相应的组织构造3工程启动工程路径资料收集和外部数据分析资料收集和内部数据分析定义战略关键成功因素最终文档提交战略评价选择战略评估咨询方法论24PEST价值链分析关键因素分析行业分析综合分析资源力量分析SWOT分析战略决策构造形式〔其他略〕询问报告组织构造图外局部析内局部析制定经营战略方案选择经营战略组织设计输出结果方法论咨询方法论2经营战略风险分析5

1、战略思想：降低战略风险，稳步到达目标。

2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。

3、战略重点：打造运转流畅的CPS平台，培育复合型治理人才

4、战略阶段：2023——2023年业务模式由效劳/制造和平台运营并行，此期间逐步转型；2023年全部业务转向效劳/平台运营模式。

5、战略对策：稳固现有的生产；进一步提高车间工人的操作水平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广CPS。咨询成果3二、新组织构造图一、经营战略规划

64.1PEST分析政治因素稳定的政治环境，良好的政府关系经济因素受金融危机的影响，出口下滑导致订单下降，短期不确定性增加，长期进展为持续增长趋势技术因素技术成熟度很高导致产品同质化严峻，进入壁垒差，规模化是降低本钱的主要手段社会文化因素随着人们文化层次的不断提高，更加重视产品的外包装企业战略外部分析4具备战略转型的外在推力和时机74.2纸包装行业价值链分析纸板加工纸浆原材料供给〔林业〕原材料供给〔造纸厂〕行业价值链纸箱加工整体包装方案效劳行业利润率1.8%4.31%2%4%10%以上战略掌握点√√企业应当向造纸及整体包装效劳方向进展外部分析484.3纸包装行业企业关键成功要素分析重要程度分析技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分技术112212101112217销售212222212222224市场推广001211101112213品牌00010000000001物流112212101111115售后服务00020100011117采购102212101121115产品成本212222212222224产品质量101211101111112资金101211101111112政府关系001211111111213生产能力101211101111112人力资源101211101111112外部分析4企业成功的重要因素排序依次是：销售、本钱、选购、物流。说明白产品的竞争特性极大的受制于价格竞争。94.4纸包装行业的潜在战略选择规模经济通过纸包装行业企业关键成功要素分析可知：由于缺乏技术壁垒以及很低的进入本钱。因此，赢得竞争的途径只能是通过扩大生产规模降低本钱。后向一体化通过后向进展，业务延长到造纸业，然后在大型纸箱用户较多地区布点，建设纸板、纸箱制造一体化的工厂。国外大型企业的进展模式。外部分析4战略转型通过前向进展，成为客户的“整体包装解决方案”供给商，为用户进展整体包装选购代理。这类公司目前主要效劳于跨国公司和国内大型纸箱用户，104.5三种战略选择特点及要求外部分析4特点要求规模经济运营风险小投资大，客户稳定且需求量巨大后向一体化跨行业经营投资大，具备跨行业人力资源战略转型创新模式创新精神，风险管理能力强，战略选择工程114.6包装行业概况纸包装2003.22亿34%塑料包装2000.42亿33%包装印刷998.35亿17%金属包装504.20亿8%包装机械162.055%玻璃包装62.05亿3%其他包装15.53亿0%2007年包装产业各部门工业总产值及其份额外部分析4资料来源：中国包装联合会2023年统计年鉴12纸包装行业企业数量及规模统计大型企业中型企业小型企业未列入统计口径的企业数量2987812713约50000家“个体户”资产占比9.04%38.81%52.15%销售收入占比6.32%32.75%60.93%工业总产值占比6.07%32.53%61.4%利润占比9.25%37.65%53.1%外部分析44.7纸包装行业概况资料来源：中国包装联合会2023年统计年鉴13纸包装行业集中度分析20032004200520062007行业前29名8.23%9.04%10.38%9.83%9.78%行业前5名1.65%1.81%2.08%1.97%1.96%外部分析4数量年份集中度很低，且呈现进展缓慢，甚至停滞4.7纸包装行业概况144.8纸包装行业企业特点外部分析4大型企业“资产占比”为9.04%远远大于其“产品销售收入占比”和“工业总产值占比”，说明我国大型包装企业只具有相对的规模效应。中型包装企业数量比例为6.45%，资产比例、销售收入比例达分别达38.81%，32.75%，但其“利润占比”和“工业总产值占比”仅为37.65%和32.53%，也没有明显的显示出规模上的优势。小型包装企业数量多12719家〔尚有大量没能列入的“个体户”5万家以上〕，占包装企业总数的93.34%，并占有52.15%的资产和60.93%的销售收入，而且其利润所占份额到达53.10%。“小公司”效应明显。15外部分析44.9纸包装行业子行业——纸箱行业特点分析纸箱作为制造业的配套包装物料，是共性化、客制化、工程式的生产方式，纸箱用户也因缺乏相应包装专业学问和检测设备而存在大量需要解决的问题。因此，纸箱业务兼有效劳业与制造业的双重属性，制造简洁、效劳简单，属于“效劳-制造业”。纸箱制造技术简洁透亮，一般纸箱制造设备简洁投资很少，小批量纸箱用户广泛存在，地缘、业缘、政缘、亲缘关系对纸箱客户关系的维系具有重要甚至打算作用，导致大公司难以建立核心竞争力，“比较竞争优势很简洁战胜持续竞争优势”，小公司可以战胜大公司，具有显著的“小公司效应”。由于瓦楞纸箱是轻泡货，远距离运输本钱受限，加上包装用户产业聚拢的地区差异带来了纸箱需求的地区差异，导致纸箱行业的效劳-供给的“当地化”。因此纸箱供给具有明显的”地域化”特征。类似的，效劳还具有行业化特征。16包装行业面对用户需要解决的问题足够简单且被边缘化纸包装包装供应商电气行业包装用户汽配行业包装用户食品行业包装用户服装行业包装用户日用品行业包装用户……纸包装行业没有定型产品——共性化需求。纸包装行业没有确定的下游行业——行业化需求。多行业、多产品包装需求共性化程度高、简单程度高。外部分析44.10纸包装行业的冲突分析17小公司效应与大客户需求的冲突销售半径限制制作工艺简单关系营销盛行小公司效应明显大客户需求不能满足外部分析44.10纸包装行业的冲突分析18客户简单性需求与边缘化的冲突项目运营企业规模运营企业复杂性规模有效性夹在中间的包装企业地位为难。两类企业的最正确有效点都不靠。外部分析44.10纸包装行业的冲突分析194.11纸包装行业可行战略选择特点要求行业条件战略评价规模经济运营风险小投资大，客户稳定且需求量巨大生产能力过剩，个性化需求、地域化需求、复杂化需求明显、进入成本低放弃后向一体化跨行业经营投资大，具备跨行业人力资源具备一定的条件备选战略转型创新模式创新精神，风险管理能力强，个性化小生产企业众多，企业包装成本空间大。备选战略选择工程外部分析420我们的使命

为解决问题而存在!我们的愿景

努力探究包装科学技术，有效整合包装供给资源，不断创新包装治理方法，成为“包装治理专家”，为客户科学制定整体包装解决方案(CPS)，帮助客户降低本钱、增加价值，与客户共同进展。我们的目标

成为中国包装治理规章的制定者！经营战略规划把东经集团由一家制造商转型为效劳和网络平台运营商。内部分析5东经核心理念21调查问卷显示：超过80%的人不能明确了解公司的经营战略规划。问：您认为公司当前的经营战略是否清晰明确？问：您认为公司下一步的经营战略应当如何定位？内部分析522低高行业竞争重要性低高企业拥有程度平均市场推广重点改进区域平均人力资源品牌销售技术政府关系资金质量企业资源与力量分析生产力量假设连续同行业内的其他企业竞争，企业需要大幅提高自身的资金实力，提高生产力量和销售力量内部分析523SWOT分析客户的包装综合本钱有较大的下降空间所在地域大客户相对集中本地区规模企业缺乏，小企业众多，资源整合优势优势〔Strength〕时机〔Opportunity〕劣势〔Weakness〕威逼〔Threat〕内局部析不利影响具有肯定的规模优势，大客户相对稳定较高的生产治理、质量治理水平相对一般企业，具有较强的产品研发力量公司员工之间人际关系错综简单销售团队力量一般人员流淌较大外局部析有利影响原材料价格上涨产品同质化严峻无序、恶性价格竞争金融危机导致订单数量下降，坏账可能性增大内部分析524战略匹配矩阵优势（Strengths）具有一定的规模优势，大客户相对稳定较高的生产管理、质量管理水平相对一般企业，具有较强的产品研发能力劣势(Weaknesses)公司员工之间人际关系复杂销售团队能力一般人员流动较大机会(Opportunities)客户的包装综合成本有较大的下降空间所在地域大客户相对集中本地区规模企业缺乏，小企业众多，资源整合优势S＋O战略选择如何利用其优势把握它的机会？⒈利用自身的研发、生产优势，帮助客户降低包装成本⒉整合小企业资源为大客户服务3.投资扩大生产规模W＋O战略选择如何能克服劣势以把握机会？⒈成立专门的大客户服务部门，2.加强人力资源管理，稳定销售队伍威胁（Threats）原材料价格上涨产品同质化严重无序、恶性价格竞争金融危机导致订单数量下降，坏账可能性增大S＋T战略选择如何利用其优势应对其所面临的威胁？⒈加强产品研发，提高管理水平⒉维护好大客户3.扩大生产规模，降低成本W＋T战略选择如何避免劣势以应对其面临的威胁？⒈削减产品线或者减少产量⒉加强财务控制，尽量做到先款后货内部分析525特点要求行业条件企业能力战略评价规模经济运营风险小投资大，客户稳定且需求量巨大生产能力过剩，个性化需求、地域化需求、复杂化需求明显、进入成本低放弃后向一体化跨行业经营投资大，具备跨行业人力资源具备一定的条件资金能力不够放弃战略转型创新模式创新精神，风险管理能力强，个性化小生产企业众多，企业包装成本空间大。具备一定的人力资源，需要摸索经验可选战略选择工程战略方案选择内部分析526战略规划描述基于外部环境因素、纸包装行业的特点，结合企业自身的力量，选择战略转型是企业明智的选择。整体包装解决方案〔CPS〕业务很好的结合了行业特点，是整合资源、把网络平台移植到包装领域的一次大胆的尝试。一方面，企业通过低本钱的整体包装方案吸引上游客户拿到订单；另一方面，通过整合下游宽阔的小企业的生产力量，依据订单查找属地生产企业，准时为客户生产共性化的产品。既满足了客户的要求，又为生产企业供给了订单。东经则由生产型企业转型为网络平台运营商及包装效劳供给商。虽然它具有巨大的商业前景，但在具体的实施过程中，还是具有很大的风险。经营战略描述627网络联结平台纸包装生产能力单元CPS不同行业的包装用户CPS业务规律原理图经营战略描述628运营模式原理图经营战略描述629包装产业整合愿景图经营战略描述630包装效劳供给运行状况〔1〕效劳本钱高，效劳质量不稳定。这主要是由于单纯依靠工程团队成员的个人力量开展效劳造成的。〔2〕这种效劳虽然被包装用户认可，客户却难以承受为效劳付费的方式。这是由于包装治理在包装用户中处于边缘地位，难以引起包装用户的充分重视。因此，CPS工程的成果就是赢得更多的订单。CPS工程成为了一个销售手段，赢得客户的方法。〔3〕这种用通过赢得订单补偿效劳本钱的方式还有一个致命的缺陷，就是当包装用户获得了我们供给的解决方案一段时间之后〔一般在1年的时间〕，会进一步提出降低订购本钱的要求，连续压低订购包装物的价格，甚至将订单转移给其他价格更低的包装供给商〔很多客户从供给安全性上考量，坚持同一物料多家供给商的策略〕。这等于CPS业务没有稳定的盈利模式，供给包装效劳等于为包装用户和包装供给商同行改进包装设计，难以补偿效劳本钱并获得利润。CPS风险分析731CPS潜在风险分析系统风险：网络平台技术性问题频繁，影响平台的正常运营。下游企业：生产标准、质量及物流准时如何保证？企业自身：企业运营所需的相应的人力资源风险。CPS风险分析7通过向客户供给包装效劳的运行状况来看，可以觉察CPS作为移植到包装行业的新的商业模式。它的实施在短期内是不行能顺当实现企业转型的。还有很多潜在的风险。32经营战略规划经营战略规划8

1、战略思想：降低战略风险，稳步到达目标。

2、战略目标：三年实现全业务平台运营模式。

3、战略重点：培育复合型运营治理人才

4、战略阶段：2023——2023年业务模式由效劳/制造和平台运营并行，此期间逐步转型；2023年全部业务转向效劳/平台运营模式。

5、战略对策：稳固现有的生产；进一步提高车间工人的操作水平；加快标准制订；加快网络平台建设；逐步扩展推广CPS。33环境打算战略，战略打算组织，战略的变化将会对组织构造的变化提出要求时机威逼不确定性资源可获得性高层治理者优点弱点特色力量领导方式过去业绩战略治理构造形式信息技术和掌握系统生产技术人力资源政策组织文化资源效率目标到达利益相关者外部环境内部环境打算使命及战略目标选择经营目标、经营战略组织设计有效性结果东经控股当前的组织构造和治理方式比较适合制造企业的治理，这种组织构造也限制了其向制造---效劳的转型。组织设计934组织体系原理图组织设计935东经目前的组织构造图董事会总经理监事会会总经理办公室股东大会财务科质检科销售科采购科技术科设备科人事科纸板车间纸箱车间印刷车间总务科副总经理CPS组织设计936组织构造存在的弊端由于实行多头领导，阻碍了组织的统一指挥，简洁治理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务动身考虑工作，横向联系差；对于环境进展变化的适应性差，不够敏捷；强调专业化，使治理者无视了本专业外的学问，不利于培育上层治理者；等级森严，机构