关于销售人员酬赏的思考

关于销售人员酬赏的思考

就销售奖惩而言，这是该公司在销售管理方面的一个重要课题。销售人员希望获得较高的收入,企业希望力求降低销售成本,消费者则希望以较低的价格获得自己所需要的商品。可见这三者之间的酬赏追求目标并不一致,正是由于他们目标之间存在的固有矛盾,所以企业的管理层要想建立一套完整的酬赏模式是一件比较困难的事情。另外,即使建立了一个比较好的酬赏模式,在经过了一段时间运行之后又需要对之进行调整,因为目前令人满意的酬赏模式,在以后的时期内未必就是有效的。但是,如果企业的酬赏模式经常变化,不但实施起来比较困难、费用较高,而且也会让销售人员感到无所适从,因为酬赏模式体现着企业这一时期的战略思想和目标。一些销售业绩较好企业将酬赏分成两个部分,一个以增加酬赏模式的稳定性为主要目的,另一个则是以保持酬赏模式的弹性为主要目的。然而,为销售人员建立酬赏模式并非易事,而且如何将酬赏模式的稳定性和弹性有效地协调起来,也非易事。许多企业目前都找到自认为合理的销售人员酬赏模式。但是从实践中看,我国企业销售人员的酬赏模式,包括企业其他员工的酬赏模式,主要侧重于有形部分,即物质的酬赏,而无形的非物质酬赏却很不配套。即使是物质酬赏,其中各个组成部分的结构还有待于进一步完善。论文的这一部分主要通过对销售酬赏中若干问题的分析,针对我国企业销售人员酬赏模式的不足,提供一些可操作的、有参考价值的思路。同时,将尝试建立一个有效的酬赏模式,企业可以结合自己各个时期的战略目标,在这个模式中有重点地选择有关模块建立销售人员酬赏的各项制度。一、销售激励模式制定的影响因素1.比较对象的感受公平是酬赏模式的基础,一般来说,员工认为酬赏模式是公平的,才会产生满意感,才能起到激励作用。(1)公平理论的公式:公式中的Ip代表个体对自己收入的感受;Op代表个体对自己投入的感受;Io代表个体对比较对象收入的感受;Oo代表个体对比较对象投入的感受。(2)公平公式的运用。从图1可以看出:只有当公式相等时,员工才会觉得公平,否则,均会产生不公平感。(3)投入与收入的含义。公平公式中的投入包括经验、教育程度、专业技能、努力程度、工作时间等等;公平公式中的收入包括工资、奖金、福利、成就、认可、表扬等。(4)员工对公平或不公平的反应。从图2可以看出,当员工通过比较感到公平时,就会起到激励作用,而当员工通过比较感到不公平时,经常会采取6种措施来降低不公平。(5)对公平的理解。其实不公平是绝对的,公平是相对的,但在选择和设计酬赏模式的时候,企业应该尽可能做到相对公平一点,这对于激励所有员工都有相当重要的作用。2.影响薪酬模式的内在因素影响酬赏模式设定的内部因素很多,主要有以下几种:(1)公司发展阶段(2)企业文化(3)销售员的技能和经验(4)企业家的概念(5)员工的教育和年龄(6)工会3.影响薪酬模式的外部因素影响酬赏模式设定的外部因素也很多,主要有以下几种:(1)行业经验(2)具有财产权(3)法律和政策(4)人才市场(5)区域经济发展(6)地方生活指数二、销售奖励模式设计1.设计优良的销售人员酬赏模式(1)从销售人员的角度来看,企业在设计酬赏模式的时候,遵循以下几个主要原则可能使酬赏模式更加具有激励性。公平性原则。这是设计酬赏模式的最主要原则。要使销售人员认识到,人人平等,只要相同的业绩,都将会获得相同的酬赏。激励性原则。酬赏模式必须能给予销售人员一种强烈的激励作用,以便促使其取得最大潜能的销货量;同时又能引导销售人员尽可能地努力工作,对企业各项活动的开展起积极作用。稳定性原则。优良的酬赏模式,要能够使销售人员每周或每日有稳定的收入,这样才不至于影响其生活,努力工作。灵活性原则。酬赏模式的建立应该既能满足各种销售工作的需要,又能比较灵活地加以运用。这样的酬赏模式可以引起销售人员对顾客兴趣的注意。(2)从企业管理的不同角度来看,设计有效的销售人员酬赏模式应遵循的原则有:合法性原则。企业的酬赏模式必须符合国家的法律和政策。竞争性原则。企业要想雇佣到合适的销售人员,其酬赏模式必须要有足够的吸引力,才能战胜其他企业。实用性原则。提高企业的酬赏水平,固然可以提高其竞争性和激励性,但同时不可避免地导致人力成本的上升。因此,企业的销售酬赏模式应该制定在比较现实的水平上,既不能让销售人员感觉到过于吝啬,又不能浪费。只有这样权衡,才能使销售费用保持在既现实又较低的程度上。指导性原则。销售人员的酬赏模式应该体现工作的倾向性,这样才能引导销售人员的努力方向。2.企业福利和福利的重点是费用销售酬赏,从某种意义上来说,是以销售工作的吸引力和酬赏数量为基础在企业销售人员之间进行人员配置的一种机制。每个企业都有自己的销售酬赏模式。酬赏可以是物质的(有形的）也可以是非物质的(无形的)。如图3所示,物质酬赏可以分为两类:直接酬赏和间接酬赏。在直接酬赏模式下,企业为员工提供实际有形利益,通常表现形式是工资和奖励。工资是销售人员得到的最基本的酬赏,一般分为基础工资和绩效工资①。奖励是用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。奖励的方式通常包括奖金、津贴、佣金、红利、利益分享、利润分享、员工持股计划和本企业股票期权等等。在间接酬赏模式下,销售人员得到非现金形式的有形奖励。福利就是一种间接奖励,一般包括社会保险、企业福利和员工福利。我国企业的福利主要包括医疗保险、养老保险、失业保险、伤残保险、生育保险、带薪假期、退休金和生活福利等等。这些奖励作为企业员工福利的一部分,奖给销售人员或者是销售团队。这里要强调的是,我国许多企业从节约成本的角度出发,常常只选择国家法律所规定福利中某些项目对员工进行参保,如养老保险。这是一种非常短视的做法。我国于1996年10月1日起实行的《企业职工工伤保险试行办法》第二章<工伤范围及其认定>中第八条明确规定,“因公外出期间,由于工作原因,遭受交通事故或其他意外事故造成伤害或者失踪的,或因突发疾病造成死亡或者经第一次抢救治疗后全部丧失劳动能力的”,应当认定为工伤。这种工伤保险对于经常进行市场开拓和拜访客户的销售人员来说是太重要了。企业不能仅仅把国家规定的福利和企业将要提供给员工的福利看成是一种成本负担,应该把它们看成是一种长期投资。不管是直接的还是间接的物质性酬赏,最终都要涉及金钱问题。金钱只能满足人们众多需求中的一种,而对于其他具有激励作用的需求,金钱只能间接或者根本不能使其得到满足。然而,即使在我们所有的比较现代化的激励手段中,金钱仍无疑是最重要的激励因素。最好的例子是美国马里兰大学的Ed·Locke所作的一项综述研究。他考察了4种激励员工绩效的方法:金钱、目标设置、参与决策和重新设计工作以便给员工更多的挑战和责任。他发现,金钱带来的绩效提高幅度一般是30%,目标设置为16%,参与决策不超过1%,重新设计工作一般提高绩效17%。而且,Ed·Locke考察的每一项以金钱作为激励方法的研究都在一定程度上导致了员工绩效的提高。要使金钱能够激励员工的绩效,必须满足一定的条件。第一,金钱对个人来说必须是重要的;第二,金钱必须被员工看作是对绩效的直接奖励;第三,为绩效付出的金钱边际数量必须被员工认为是有意义的;第四,管理层必须有权利给高绩效者更多的金钱。但是物质性酬赏并不是企业留住销售人才的全部原因。当今时代,知识经济对市场的渗透和冲击越来越强烈,一切向“钱”看的拜金狂潮日渐消退。在市场的互动过程中,员工的酬赏观念变得更加理性,更加强调个人价值的体现和挖掘。因此,我们在设计酬赏模式时,不但要重视物质性酬赏资源的配置,也要重视非物质性酬赏资源的开发,不断地提高企业的酬赏管理,有效地发挥其作用。3.重视对销售酬赏的设计销售人员从事推销工作的满足感不仅仅来自于物质方面,特别是随着社会的发展,销售人员对精神生活和其他非物质性内容的追求会越来越重视。诸如成长机会、荣誉、升职、人际和谐等,都成为销售人员追求的目标。企业可以利用这些因素增强销售人员对企业的认同感和满足感。这也提出了一个企业如何建构销售团队氛围的问题。事实上,无论采用何种物质性酬赏模式,企业都不能无视销售团队的建设。在现代市场开拓难度和竞争强度日益加剧的情况下,销售团队建设越来越成为企业制胜的法宝。如图4所示,非物质性酬赏包括内部酬赏和外部酬赏两个方面。内部酬赏是销售人员从自身得到的回报,这多半是他们对自己工作比较满意的结果。通过参与决策、赋予更多的责任、个人的成长机会、更大的工作自由和权限、活动的多样化等等,来增强他们在工作中的个人价值感,可能会使工作的内部酬赏增强。外部酬赏通常是销售人员所渴望的“东西”的大杂烩,一般由企业控制。外部酬赏模式的设计受制于管理者评估酬赏的技巧和能力,取决于这种酬赏模式是否是企业成员所渴望同时又在管理者的控制权限之内。如,满意的办公设备、有魅力的头衔、满意的午餐时间、满意的工作分工等等。实施非物质酬赏的一个最基本标准,就是看非物质酬赏是否刺激了销售人员的积极性,是否提高了销售业绩。为了使非物质酬赏取得良好效果,企业在销售管理实践中,应注意把握以下几点:(1)非物质酬赏的方向应是销售人员所期望的。我们经常会发现许多企业的不合理行为,甚至有欺骗销售人员的行为,这会严重挫伤他们的积极性。企业应根据经营方针设计相应的酬赏模式,引导销售人员在努力实现组织目标的同时,也实现销售人员的个人目标。(2)在非物质酬赏过程中善于发现和利用差别。奖惩分明是管理的普通原则。销售人员之间的利益差别可能推动竞争,也可以有效地解决分配不公的问题,实现真正的按劳分配,从而调动他们的工作积极性。在利用利益差别激励销售人员时应明确指出他们的贡献和不足。为了避免造成销售人员之间的矛盾,需要预先规定工作标准,最好不要进行人与人的比较。(3)掌握好非物质酬赏的时间与力度。要掌握恰当的激励时机,好事要及时表扬,坏事要及时制止。但是,对于积极行为不能反复表扬,而不合理行为出现后,也要寻找合适的时机,妥善加以解决。同时,非物质酬赏还要注意适度的问题,过重过轻都不会起到有效的激励作用。(4)非物质酬赏要因人而异。“甲之熊掌,乙之砒霜”,这对销售酬赏的分配也适用。一个销售人员所珍视的东西,可能另一个销售人员认为是多余的。因此,任何酬赏都可能达不到预期目的,但是,只要精心选择酬赏模式,仍然可以提高销售人员的业绩,使企业大受裨益。4.企业临时销售人员的管理和高效发挥方面的问题临时销售人员的激励是不纳入企业正式的酬赏体系的,但这里还是有必要对此作一说明,因为实际情况是,我国许多企业都在使用为数不少的临时销售人员。在西方亦是如此。1994年,25%的美国人是临时工,2000年则达到50%左右。临时销售人员没有正式销售人员所具有的安全感或稳定性。因此,他们就难以融入企业或表现出其他销售人员所具有的忠诚度。临时销售人员通常也不享受或几乎不享受养老金、健康护理或其他类似的福利。最明显的激励临时销售人员的答案就是,获得长期的工作机会。在规范的企业运作中,这实际上是不正常的现象,是一种倒退。但在目前的体制和思维贯性下,人才完全流动的机制还难以真正形成。在那些从临时销售人员中挑选出正式员工的案例中,临时销售人员会努力工作以期成为正式员工。另一个不太明显的答案是培训机会。临时销售人员找到新工作的能力在很大程度上取决于他们的技能。如果销售人员认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能,激励水平就会提高。从公平的角度看,企业也应该考虑到正式的和临时的销售人员混杂而工资差别显著会有什么影响。当临时销售人员在从事同样工作但收入高、有福利的正式销售人员旁边工作时,绩效水平可能会降低。把他们分开或实行绩效工资可能有助于缓解这个问题。5.企业销售人员的酬赏模式对企业员工的绩效管理的影响一个企业能够分配的酬赏类型远比人们一般的想象要复杂的多。每一种类型都可以在个体、团体和企业的基础上进行分配。图5展示了销售酬赏体系的模型。这个酬赏模型最基本的结构是“工资+奖励”,企业可以在这个结构的基础上,根据实际需要,有重点的选择物质性和非物质性的酬赏组合,从而对销售人员实现最大的激励。企业中工会的一项主要工作是保护工人的权益。因此工会的强弱也影响酬赏模式,因为酬赏毕竟是工人的主要权益之一。这一点在三资企业中显得尤其重要。这种影响因素在国有企业中有一定的作用。一般来说,员工的学历较高时,工资也较高,这与员工自身的投资有关。员工的工龄越长,工资也越高,福利也越好,主要因为工龄长意味着对企业的贡献多。企业家的理念对销售人员的酬赏模式有着重要的影响,因为他是一个企业的最高决策者,他的理念不仅对销售人员的酬赏模式有影响,而且对企业内其他的酬赏制度都有影响。这一点在私营企业和外资企业中表现比较明显。能力和经验主要从以往的绩效中反应出来,因此,员工的能力越强、经验越丰富,员工的绩效也越好,其酬赏也应该越高。这同时也成为企业录用销售人员的最主要的指标。企业的文化与企业的价值紧密相连,因此对酬赏模式有很大的影响。例如:有的企业推崇销售明星和超明星,因此酬赏差别很大;有的企业提倡集体主义,因此酬赏差别较小;有的企业鼓吹冒险性,因此,工资较高,福利较差;有的企业提倡安全性,因此,工资较低,但福利较好。企业的发展阶段不同,企业的战略不同,企业的赢利能力也不同,因此,企业销售人员的酬赏模式也会受到影响。例如,企业在启动阶段,往往采用低工资、高奖金、低福利的酬赏模式;企业在稳定阶段,往往采用高工资、低奖励、高福利的酬赏模式。由于酬赏模式与员工的生活息息相关