《培训有效性评估》

第九章培训有效性评估1编辑课件员工掌握了多少知识？是否养成良好的工作习惯？企业经济效益是否得到提高？企业核心竞争能力提升？

……成本2编辑课件本章重点培训有效性评估的根本概念培训有效性的评估模型培训有效性的评估方案设计培训有效性的经济价值分析计算人力资源开发的投资回报率3编辑课件摩托罗拉的培训摩托罗拉大学四类核心课程培训考评方式：四级评估：学员意见调查；学习者收获评估；应用程度评估；培训效益评估培训将公司业务开展与个人职业开展相结合4编辑课件第一节培训有效性评估概述培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。5编辑课件对公司来说:销售的增加、顾客满意度的增加等对个人来说:学到新的知识掌握新的技能6编辑课件培训有效性评估的目的和意义表达人力资源管理的效益性决定继续进行或停止某个培训工程获得如何改进某个培训工程的信息7编辑课件培训有效性评估的战略点培训有效性评估的侧重点培训有效性评估的两种类型：过程评估和综合评估8编辑课件培训有效性评估的过程培训目标培训有效性评估设计实施评估和反响预期培训效果〔培训有效性指标〕培训有效性评估的步骤9编辑课件第二节培训有效性评估模型10编辑课件反响学习行为结果四级培训效果评估11编辑课件〔一〕反响评估12编辑课件〔一〕反响评估调查量化问卷13编辑课件〔一〕反响评估调查量化问卷14编辑课件〔一〕反响评估调查量化问卷15编辑课件学习层次评估调查问卷16编辑课件〔一〕反响评估调查量化问卷17编辑课件〔一〕反响评估调查量化问卷18编辑课件〔一〕反响评估调查量化问卷19编辑课件〔一〕反响评估调查量化问卷20编辑课件21编辑课件〔一〕反响评估评估受训者喜欢培训工程的程度〔满意度〕：内容有：讲师、方法、材料、设施、场地等缺点：由于评价主观性强，所以可靠性比较差。为此，超越反响评估层次指标见P22222编辑课件阿里巴巴有一个很有特点的文化，叫做“教学相长〞。因为往往培训到了评估有效性的阶段，会觉得完成了第一级对讲师课堂组织的一个评估以后，就不知道效果流到哪里去了。课堂之后立刻流失掉30%，余下70%的知识点，到了一个月以后还能有多少？所以“教学相长〞的文化就是希望每个员工在参加完一个外部或内部的培训之后，都能够回来在团队里面做一个分享。我们每年都会评出优秀的教练奖，就是“百年教练〞。所以这种讲师会进入学习、开展团队的内部讲师库里面。专业类是指技术类的知识和素养；生活类，如婚礼怎么操办，怎么理财，我们称做“阿里夜谈〞。阿里巴巴希望新人能够尽量的缩短学习期，尽快地重生。我们的使命就是“希望所有的人跟这家公司一起成长〞。23编辑课件24编辑课件25编辑课件26编辑课件27编辑课件28编辑课件29编辑课件第三节培训有效性评估的方案设计30编辑课件前测-后测的设计培训前评估受训者进行培训培训后评估受训者比较31编辑课件后测-对照组的设计随机选出两组类似的员工培训实验组评估实验组评估控制组32编辑课件前测后测-对照组的设计培训实验组评估控制组评估控制组随机选出两组类似的员工培训后评估实验组培训前评估实验组33编辑课件所罗门四组设计34编辑课件时间序列设计35编辑课件三、培训效果评估系统内容〔一〕培训前的评估〔为比较而进行的培训需求、培训对象评估〕〔二〕培训中的培训效果评估，进行以下具体评估：受训者与培训内容的相关性对工程的认知程度培训内容〔方案与现实对照，保证方案执行〕进度和中间效果〔发现偏差，纠偏过程〕评估培训环境培训机构和培训人员36编辑课件〔三〕培训后效果评估评估受训者所学知识与技能受训者工作行为改进组织经营业绩的评估37编辑课件四、撰写培训效果评估报告〔一〕评估报告的结构和内容导言：工程背景；评估目的与性质；必要说明改善评估实施的过程：设计方法；统计方法、资料收集过程和量度指标等说明评估结果解释评论结果附录摘要〔二〕撰写要求p21938编辑课件第二节培训有效性的评估模型一、柯克帕特里克模型柯氏评价四个层次是：反响：学员对培训工程的那些方法感到满意学习：学员从培训工程学到了什么行为：培训后，学院行为发生了那些变化结果：行为变化对组织产生了那些积极影响39编辑课件理论评析：柯氏观点：四个层次评估形成一套评价体系，具有等级性。批评：HOLTON认为，四个层次没有逻辑关系，只是罗列。实践：很多企业的评估仅限于第1与第2层次。40编辑课件〔二〕学习评估评估学员在知识、技能、态度或者行为方面的收获。方法：笔试、演示、演讲、讨论、能力测试、角色扮演等〔三〕行为评估行为评估是学习者回到工作岗位之后所表现出来的在职行为。根本要求：渴望改进、拥有所需知识与技能、良好气氛；鼓励和帮助；奖励做出的改进。方法：观察、主观评价、客户评价、同事评价具体操作技术方法：问卷调查；面谈法；观察法等41编辑课件〔四〕结果评估结果包括：利润率提高、本钱降低、质量改进、事故率降低、顾客关系改进、流失率降低等评估困难原因：短期难有结果缺乏必要技术和经验与管理层合作分辨绩效改善提高的原因与培训的相关性42编辑课件二、柯氏评估中层次与方法比较P22343编辑课件第三节培训效果评估的方案设计一、实验设计及其信度与效度实验设计方法信度：由衡量工作所决定的准确性与精确性，包括稳定性与一致性效度：所采用评估方法是否测量到目标预期结果〔内在效度；外在效度〕影响内外效度的因素P226二、培训有效性评估的方案设计种类44编辑课件二、培训有效性评估的方案设计种类仅有后测，无对照组的设计前测——后测得设计后测——对照组的设计前测后测——对照组的设计所罗门四组设计时间序列设计45编辑课件第四节培训效果的经济价值分析一、培训活动本钱的衡量〔一〕培训本钱开支的账目分类〔二〕培训本钱计算二、培训活动收益分析三、培训的投资回报率的计算与分析ROI=培训收益/培训本钱46编辑课件二、效用分析(P158)三、BCG模型〔Brogden-Cronbach-Gleser)(P159)47编辑课件麦当劳：四个层次的评估麦当劳很努力去完成“反响、知识、行为、绩效〞等4个层次的评估。第一个层次：“反响〞。就是在上课结束后，大家对于课程的反响是什么，例如评估表就是收集反响的一种评估方法，可以借由大家的反响调整以符合学员的需求。第二个层次：就是讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习，所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进行中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，究竟保存了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学生的学习需求。48编辑课件麦当劳：四个层次的评估第三个层次：是“行为〞。在课程中学到的东西，能不能在回到工作以后，改变你的行为，到达更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。这个部份在企业对员工的培训训练方面非常重要，这也是现在一般企业比较少做到的，因为它所花的本钱较大，而且分析起来也比较困难，