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文档简介

Management管理学(7)7.1根本概念7.2—7.9鼓舞的理论7.10鼓舞的一般原则学习目标早期鼓舞理论需要层次理论X、Y理论鼓舞—保健理论现代激励理论帕特与劳勒的激励模式三种需要理论强化理论公平理论期望理论1.1根本概念行为:凡人类有意识的活动均成为行为。行为产生的缘由?一种理论:在于人的本能;(人的行为完全由人的自然性质准备的。)一种理论:社会环境将自己的特征投射到人体上的结果;〔人的行为是由外力推动的;人的行为是由社会性质准备的。〕一种理论:环境与个体相互作用的结果,B=f〔P,E〕〔大局部心理学家持有〕。结论:人的行为是由动机准备的,而动机是由需要支配的。本课关于的定义动机:是人们行为产生的直接缘由,它引起行为、维持行为并引导行为去满足某种需要。当人们产生某种需要,而又未能满足时,心理上便产生了一种担忧和紧急,这种担忧和紧急成为一种内在的驱动力,促使个体实行某种行动的这种现象。1.1根本概念需要:客观的刺激作用与人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。需要带有较强的客观性,而动机则是纯主观的。

需要心理紧张动机目标导向行为目标行为需要的满足新的需要人的行为循环1.1根本概念有某种需要就有某种动机,有某种动机就有某种行为?1.1根本概念有需要不愿定产生动机,动机不愿定会引发行为。1.1根本概念需要构造与动机构造支配行为的需要需要类别需要的强度人有多种需要;由自然特性准备的;由社会特性准备的。在某一时刻,是由最大需要准备动机和行为;需要是不断变化的;需要的变化是有规律的。主导需要:在特定的时间和空间内,人们同时存在的多种需要中最强的一种。

1.1根本概念支配行为的需要需要类别需要的强度优势动机动机类别动机强度主导需要:在特定的时间和空间内,人们同时存在的多种需要中最强的一种。

优势动机:主导需要驱使下消逝的多种动机中最强的动机。1.1根本概念影响动机强度的因素:外界条件确定时,动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的共性直接相关。内部条件确定时,某种动机的强度随外部环境的刺激而变化。某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。动机强度随着行为进展的过程而有所转变。人的行为是由最猛烈的动机引发和准备的。鼓舞:就是创设满足职工各种需要的条件,激发职工的工作动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。内在动机:由于员工个人兴趣而产生的行为,动机来自于执行某项工作。外界鼓舞:由于为获得嘉奖而产生的行为。动机的来源是行动所带来的结果。1.1根本概念1996年,迪娜·爱尔文创立了友情卡片公司,她预备利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。目前,迪娜的公司仅拥有12名员工,但年均利润已超过10万美元。2023年3月,迪娜准备让员工共享公司的成功。她宣布,今后友情卡片公司星期五也成为休息日。这样,全部员工将有三天的周末时间,而与此同时,他们仍得到与五天工作制一样的薪水。在实施“三天周末制”一个月后,一位迪娜最信任的员工向她坦白,他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间,而且他信任另有几位员工与他的想法一样。迪娜特殊惊异,她的大多数员工不到30岁,而年均收入为35000美元,这已超过本镇从事相像工作员工收入的20%。对于她自己来说,假设年收入已达35000美元,再让她在钱和休闲时间之间进展选择的话,她毫无疑问会选择后者,她以为她的员工也会如此。不过迪娜特殊开明,在接下来的大会上她召集了全部员工,问他们:“你们是希望得到夏季的四天工作制呢,还是希望得到4000美元的奖金?多少人赞成连续实行四天工作制?6只手举了起来。多少人更情愿得到奖金?另外的6只手举了起来。1.1根本概念动机设置目标行为目标导向行为目标行为1.1根本概念鼓舞过程的简洁表达式:设置目标时需满足〔目标设定理论〕:设置目标的目的不仅是为了满足成员的个人需要,最终还是为了有利于完成组织目标。目标的设置必需是受鼓舞者所迫切需要的。目标的设置要适当。设置目标最好让大家参与争论。人类的一切行为,皆来自某种特定的欲望。不管是在商场,在家中,学校或是政坛上,只要能学会如何去激发对方的欲望,定能支配整个世界,获得广泛的支持,否则必将孤独无助。——哈瑞.欧弗斯《影响人类行为模式》需要的层次自我实现认识到个人的潜能充分地发挥自己的能力尊重对自己感觉良好提升和认可社交社会交际和爱人际关系能力安全安全感,稳定感工作安全,健康保险生理食物、水

栖身之地购买商品的基本薪酬水平7.2

马斯洛的层次需要理论物质需要精神需要7.2

马斯洛的层次需要理论主要内容:人类的多种需要分为5个层次:▪生理的需要;人类生存的最根本需要,如,对衣、食、住等方面的需要,以及对异性的需要。▪安全需要;保障人身安全等需要。▪社交的需要;友情、结社等需要。▪自尊的需要;被人敬重的需要。▪自我实现的需要;充分发挥自己才能在事业上有所建树的需要。5种需要之间的递进规律。人的需要的个体差异性。

7.2

马斯洛的层次需要理论生存人自我实现人安全人社交人尊重人5重点性的需要构造:生存人、安全人、社交人、敬重人、自我实现人。7.2

马斯洛的层次需要理论马斯洛的层次需要理论的奉献:为争论人的行为供给了一个比较科学的理论框架,成为鼓舞理论的根底。马斯洛将各类需要争论得很细,指出了每一类需要的具体内容,这对我们很有用处。马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的治理者同样具有乐观的意义。有成就感的人越多的组织,组织就越兴盛。7.2

马斯洛的层次需要理论马斯洛的层次需要理论的缺陷:对需要层次的分析简洁、机械。马斯洛层次需要论的理论前提——人都是自私的,不是一种科学的假设。把人的根本需要归结为5个层次,也不尽完善。7.3道格拉斯.麦格雷戈:X理论与Y理论1.X理论以下面四种假设为根底:天生不宠爱工作,只要可能,就会躲避工作。必需实行强制措施或惩罚方法,实现组织目标。员工只要有可能就会躲避责任,安于现状。大多数员工宠爱安逸,没有雄心壮志。7.3道格拉斯.麦格雷戈:X理论与Y理论2.Y理论以下面四种假设为根底:视工作如休息、消遣一般自然。能够进展自我指导和自我把握完成任务。不仅能担当责任,而且主动寻求担当责任。具备作出正确决策的力气7.3道格拉斯.麦格雷戈:X理论与Y理论X理论假设低级需要主导个体行为,Y理论假设高级需要准备个体行为,Y理论比X理论更符合实际提出一些促进员工工作动机的方法:参与决策过程供给责任和挑战性的工作建立融洽的群体关系赫兹伯格〔FrederickHerberg)1959年在《工作与鼓舞》中提出。通过对工程师和会计师提问问题,调查对工作满足或者不满足的因素。认为使职工满足的因素与使职工不满足的因素是大不一样的。使职工不满足的因素往往是外界引起的〔外生的〕;使职工满足的因素往往是由工作本身产生的〔内生的〕。7.4赫茨伯格的双因素理论7.4赫茨伯格的双因素理论结论:保健因素:保健因素满足对职工产生的效果类似卫生保健对身体安康的作用。是职工产生满足作用的因素。企业政策和行政治理、监视、与上级的关系、与同事的关系、与下级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位。鼓舞因素:具备鼓舞因素可以起到明显的鼓舞作用,当这类因素不具备时,不会造成职工的极大不满。是职工产生满足作用的因素。工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人进展的可能性、责任。7.4赫茨伯格的双因素理论激励因素——————————保健因素工作本身赏识进步成长的可能性责任成就金钱监督地位安全工作环境政策与行动人际关系

极满意—————————————中性————————————极不满意美国的赫茨伯格的双因素理论

满意不满意不满意没有不满意保健因素满意没有满意激励因素传统观点赫兹伯格观点7.4赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论评价:7.4赫茨伯格的双因素理论奉献:一项鼓舞措施的实施并不愿定带来满足、物质鼓舞的作用是有限的、内在因素鼓舞作用更长期。缺乏:对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有缺陷、满足和生产率没有必定联系、保健因素和鼓舞因素截然分开不妥。马氏理论赫氏理论自我实现工作的挑战性、成就、成长、责任自尊晋升、褒奖、地位社交人际关系、公司政策、管理、公司的素质安全上司的素质、工作环境、工作安全生理薪金个人生活激励因素保健因素马斯洛层次需要理论和赫兹伯格双因素理论的关系7.4赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论应用:7.4赫茨伯格的双因素理论必需结合我国的国情。在实施鼓舞时,应留意区分保健因素和鼓舞因素。在中国工资和奖金并不仅仅是保健因素,也表现出显著的鼓舞因素。应留意鼓舞深度问题。随着温饱问题的解决,内在鼓舞的重要性越来越明显。理论根底:人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是由于这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的需要。某一活动对某人的激发力气取决于它所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M=VEM——激发力气。V——目标效价。E——期望值。目标达成的概率。7.5弗隆的期望理论

7.5弗隆的期望理论

1.努力一绩效的联系。个体感觉到通过确定程度的努力而到达工作绩效的可能性。2.绩效一奖赏的联系。个体对于到达确定工作绩效后即可获得抱负的奖赏结果的信任程度。3.吸引力。假设工作完成,个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度,与个人的目标和需要有关。三种联系:

个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCA努力—绩效的联系;B绩效—奖赏的联系;C吸引力期望、手段和目标效价努力期望:个人对他们的努力将带来的绩效的理解

手段认识到

绩效导致了报偿目标效价:某一工作的报偿对员工的吸引程度绩效奖励7.5弗隆的期望理论

高期望(员工了解到如果他们努力,他们能完成工作)高手段(员工认识到高绩效能带来奖励)高目标效价(员工渴望高绩效带来的奖励)高激励7.5弗隆的期望理论

期望理论7.5弗隆的期望理论

期望理论对我们的启发治理者抓多数组织成员认为效价最大的鼓舞措施;鼓舞目标的设置应加大其效价的综合值;加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值;适当把握期望概率和实际概率;期望心理的疏导。7.6帕特和劳勒的鼓舞模式帕特和劳勒的鼓舞模式努力达成绩效内在的嘉奖外在的嘉奖满足完成特定任务力气觉察的努力和获得嘉奖的概率对所需完成任务的了解程度嘉奖的价值觉察的公正嘉奖7.6帕特和劳勒的鼓舞模式分析该模式可得出这样几点结论:努力来自于酬劳、嘉奖的价值,个人认为需要付出的努力和受到嘉奖的概率。工作的实际绩效取决于力气的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。嘉奖要以绩效为前提。鼓舞措施的效果取决于受鼓舞者认为获得的报偿是否公正。满足将导致进一步的努力。7.7亚当斯的公正理论公正理论(Equitytheory)由斯达西·亚当斯(J.StaceyAdams)提出,这一理论认为员工首先思考自己收入与付出的比率,然后将自己的收入——付出比与相关他人的收入——付出比进展比较。假设员工感觉到自己的比率与他人一样,则为公正状态;假设感到二者的比率不一样,则产生不公正感。在公正理论中,员工所选择的与自己进展比较的参照对象(Referents)是一重要变量,一般有三种参照类型:“他人”、“制度”和“自我”。7.7亚当斯的公正理论ConditionPersonReferentExampleEquityOutcomes=OutcomesInputsInputsWorkercontributesmoreinputsbutalsogetsmoreoutputsthanreferentUnderpaymentEquityOutcomes<OutcomesInputsInputsWorkercontributesmoreinputsbutalsogetsthesameoutputsasreferentOverpaymentEquityOutcomes>OutcomesInputsInputsWorkercontributessameinputsbutalsogetsmoreoutputsthanreferent7.7亚当斯的公正理论“他人”包括同一组织中从事相像工作的其他个体,还包括朋友、邻居及同行。员工通过口头、报刊及杂志等渠道获得了有关工资标准、最近的劳工合同等方面的信息,并在此根底上将自己的收入与他人进展比较。“制度”指组织中的薪金政策与程序以及这种制度的运作。对于组织层面上的薪金政策,不仅包括那些明文规定,还包括一些隐含的不成文规定。组织中有关工资安排的惯例是这一范畴中主要的准备因素。“自我”指的是员工自己在工作中付出与所得的比率。它反映了员工个人的过去经受及交往活动,受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。7.7亚当斯的公正理论对公正理论的分析:公正理论提出的根本观点是客观存在的,但公正本身却是一个相当简洁的问题,这主要是由于下面几个缘由:与个人的主管推断有关。与个人所持的公正标准有关。与绩效的评定有关。与评定人有关。7.7亚当斯的公正理论公正理论对我们的启发:影响鼓舞效果的不仅有酬劳确实定值,还有酬劳的相对值。鼓舞是应力求公正,使等式在客观上成立,尽管有主观推断的误差,也不致造成严峻的不公正感。在鼓舞过程中应留意对被鼓舞者公正心理的疏导,引导其树立正确的公正观:第一,使大家生疏到确定的公正是没有的;其次,不要盲目攀比;第三,不要按酬付劳,按酬付劳是在公正问题上造成恶性循环的主要杀手。主要内容无论人还是动物,为了到达某种目的,都会实行确定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果对他或它有利时,这种行为就会重复消逝,当行为的结果不利时,这种行为就会减弱或消逝。强化的类型:依据强化的性质和目的分:正强化〔嘉奖〕、负强化〔惩罚〕;依据强化的方式分:连续强化、间隙强化。7.8强化理论强化理论对我们的启发要依照强化对象的不同需要实行不同的强化措施;小步伐前进,分阶段设立目标;准时反响;正鼓舞为主,负鼓舞为辅。7.8强化理论大卫·麦克莱兰(DavidMcClelland)等人提出了三种需要理论(Threeneedstheory),他们认为个体在工作情境中有三种主要的动机或需要。1.成就需要(Needforachievement):到达标准、追求卓越、争取成功的需要。2.权力需要(Needforpower):影响或把握他人且不受他人把握的欲望。3.归属需要(Needforaffiliation):建立友好亲切的人际关系的愿望。三种需要理论7.9三种需要理论7.9三种需要理论高成就需要者与工作的匹配

成就需要者宠爱这样的工作个人的责任反响中等程度的风险个人努力个人绩效组织奖赏个人目标能力绩效评估标准公平比较产出A/投入A=产出B/投入B高成就需要目标绩效评估系统强化主导需要目标引导行为现代鼓舞理论的综合从理论到实践:关于鼓舞员工的建议认清个体差异;〔需要层次理论〕使人与职务相匹配;〔成就需要理论〕运用目标;〔目标设定理论〕确保个体认为目标是可到达的;〔期望理论〕个别化嘉奖;〔需要层次理论〕嘉奖与绩效挂钩;〔期望理论〕检查公正性系统;〔公正理论〕不要无视钱的因素。〔需要层次理论〕7.10鼓舞的一般原则目标结合原则物质与精神相结合的原则外激与内激相结合的原则正激与负激相结合的原则按需鼓舞的原则民主公正的原则没有放之四海而皆准的原则2、物质鼓舞与精神鼓舞相结合的原则;物质鼓舞的作用是外表的,鼓舞深度有限。因该把重心转移到以满足较高层次需要的精神鼓舞上去。物质鼓舞是根底,精神鼓舞是根本,在两者结合的根底上,逐步过渡到以精神鼓舞为主。3、外激与内激相结合的原则;在鼓舞中应擅长将外激与内激相结合,而以内激为主,力求收到事半功倍的效果。4、正激与负激相结合的原则;在鼓舞时应当把正激和负激奇异的结合起来,而以正激为主,负激为辅。5、按需鼓舞原则;鼓舞的起点是满足职工的需要,只有满足最迫切的需要的措施,其效价才高,鼓舞强度才大。6、民主公正原则。7.10鼓舞的一般原则7.10鼓舞的一般原则嘉奖生涯进展语言鼓舞合理授权工作丰富化鼓舞方法7.10鼓舞的一般原则嘉奖最正确效果原则:即时嘉奖原则嘉奖相称原则符合需求原则大数授奖原则金钱,奖品确定、培训放特殊假参与决策、升迁最宠爱的工作自由安排时间奖励7.10鼓舞的一般原则语言鼓舞正面鼓舞〔正激〕奇异的语言赛过礼物——莫洛亚我们得到的赞扬就是我们的工薪——莎士比亚要成为一个优秀的治理人才,你必需了解赞美别人可以使人成功的价值。赞美是一种有效而且不行思议的推动力气。——玛丽.阿什《用人之道》反面鼓舞〔反激〕“三明治”式鼓舞7.10鼓舞的一般原则生涯进展以员工长远利益为动身点所实行的一切措施和方案和为之付出的全部努力都称为生涯进展。用人之长协同目标治理:专业参与治理7.10鼓舞的一般原则合理授权治理者推行授权准备时关心的几个问题:认为是一种间接缩减组织成员的方式权力守恒安排不知如何授权,担忧内部决策混乱阻碍员工承受授权准备的缘由:不情愿担当权力获得后带来的责任和压力组织构造限制自由发挥的范围授权准备的推行尽量不猛烈变化组织构造做好中层治理者的思想充分的与员工沟通7.10鼓舞的一般原则工作丰富化目的是使工作具有高度的挑战性和成就感,使工作丰富的几个方面:自由选择工作方法、程序、步调等。实现弹性工作制鼓舞员工相互交往鼓舞员工参与改善工作条件的事物工作丰富化实施的几个条件:使员工生疏到目的是提高工作绩效,而非“享受”;员工自我治理的力气足以胜任丰富化后的工作要求;能够保持昂扬的工作热忱是首要条件;客观评价员工的工作绩效,才能发挥员工的才智和才能。实施工作丰富化的鼓舞方式应当慎重留神!它不总

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