战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提-

6/19/20211以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价技术平台。近几年来我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。2困惑3结果与过程的困惑？

影响高绩效的个体因素，组织环境因素有那些？如何剔除环境因素对个体绩效因素的影响？组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队绩效与个体绩效的关系？

绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区？

短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效？绩效评价的建模：知识型员工的评价？绩效评价的指标如何设计？全面性与关键业绩的关系？组织的角色变换，工作轮换、跨团队跨职能的绩效评价？绩效评价由谁负责？绩效评价与薪酬分配如何衔接？企业价值评价问题要有系统思考4企业价值评价体系涉及三个层面：如何建立一个人力资源管理评价系统究竟要引入什么样的客观公正的评价机制建立一个什么样的技术平台绩效评价的五大模式以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统人力资源管理的核心——价值链管理

价值创造

价值评价

价值分配

创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企

业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享5第第六六章章模模型型一一以以素素质质模模型型为为核核心心的的潜潜能能评评价价系系统统那么第一套模型呢叫以素素质质模模型型为为核核心心的的潜潜能能评评价价系系统统，，那么我用了一个附标题叫寻找产生高绩效的素质特征，那么首先面临一个问题为什么要提出素质模型，为什么现在人力资源要把人的素质研究作为人力资源的一项基础性工作来加以研究。我们过去经常说工作分析是人力资源的基础工作，那么现在来讲呢越来越多的企业把人员的素质的研究做为人力资源的一项基础性工作，也就是说要建立以人员为导向的工作设计系统而不是为工作而工作。过去来讲呢工作设计系统呢主要是围绕工作本身来进行研究，那么现在来讲呢更多的是要研究岗位上的人，什么样的人在这个岗位上他能够产生高绩效，人与岗位之间如何来实现一个动态的配合，也就是说从过去的纯的工作导向转向一个人员导

向。员员工工素素质质的的五五大大现现象象1、、高高能能力力不不等等于于高高绩绩效效2、、用用人人标标准准遭遭到到质质疑疑3、、培培训训工工作作忙忙而而无无效效（（陈陈安安之之、、尚尚致致胜胜、、成成功功学学））4、、战战略略稀稀释释5、、“干干一一行行，，爱爱一一行行”的的误误区区以以上上2：：30绩效管理五大模型解读（一）模型一以素质模型为核心的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质特征6第第七七章章那么问题的提出我认为主要来自两个方面，那么现在在整个人力资源界来讲呢，应该说重新提出了一个命题，一个看起来简单但是也很难回答的问题，也就是说企业是选对人重要还是培养人重要？这应该不是一个新问题，是一个老生常谈的问题，但是在这两年又重新被提出来的问题，企业是选对人重要还是培养人重要。第二个企业需要什么样的人，何种素质特征的人在何种岗位上他能够产生高绩效，为什么把有的人放到一些岗位上他能够产生很高的绩效，把他换另外一个岗位他就不能产生高绩效，他的工作积极性就不高，他的能力就不能放大，就不能形成业绩，不能形成绩效。那么这就面临一个问题，首先一个问题就是选对人重要啊还是培养人重要？企业需要什么样的人呢？什么样的人放在什么样的岗位上他能够产生高绩效，啊，那么我们在选拔人的时候如何来识别人的内在的这种素质，那么实际上这一问题呢是在实践中所提出来的。以以上上4：：00

1：：30企企业业人人力力资资源源管管理理实实践践白白描描1、、大大多多数数公公司司根根据据员员工工所所具具备备的的技技能能经经验验和和知知识识背背景景招招聘聘选选拔拔与与任任用用员员工工。。2、、大大多多数数公公司司将将多多数数时时间间与与资资金金花花在在祢祢补补员员工工知知识识与与技技能能缺缺乏乏上上而而不不是是一一开开始始就就把把人人选选对对。。3、、员员工工绩绩效效改改进进的的关关键键在在于于依依据据工工作作职职责责要要求求，，祢祢补补知知识识与与技技能能欠欠缺缺，，遵遵循循工工作作规规范范。。4、、将将“干干一一行行，，爱爱一一行行”作作为为员员工工职职业业发发展展的的核核心心理理念念

传传统统的的人人力力资资源源管管理理与与基基于于素素质质的的人人力力资资源源管管理理的的区区别别

假假设设前前提提不不一一样样1、、传传统统人人力力资资源源管管理理认认为为每每个个员员工工经经过过培培训训都都可可以以做做好好任任何何事事，，认认为为对对员员工工的的职职业业生生涯涯的的关关注注点点在在于于改改进进员员工工的的“短短板板”2、、基基于于素素质质的的人人力力资资源源管管理理认认为为每每个个员员工工的的潜潜能能都都是是与与众众不不同同且且不不易易改改变变，，所所以以要要扬扬长长避避短短，，激激发发员员工工的的潜潜能能，，构构建建员员工工的的核核心心专专长长与与技技能能。。管管理理实实践践不不一一样样1、、传传统统的的人人力力资资源源管管理理是是根根据据员员工工所所具具备备的的技技能能经经验验与与知知识识背背景景开开展展选选拔拔任任免免甚甚至至晋晋升升与与调调配配工工作作。。基基于于企企业业与与岗岗

位位对对员员工工的的要要求求，，对对知知识识技技能能进进行行培培训训与与开开发发。。通通过过培培训训轮轮岗岗等等各各种种手手段段祢祢补补员员工工知知识识与与技技能能差差距距。。员员工工职职业业生生涯涯设设计计与与发发展展是是建建立立在在改改进进个个人人知知识识与与技技能能“短短板板”基基础础之之上上的的。。2、、基基于于素素质质的的人人力力资资源源管管理理是是基基于于素素质质（（适适合合做做什什么么））开开展展员员工工的的选选拔拔任任用用培培训训以以及及绩绩效效改改进进等等人人力力资资源源管管理理实实践践

活活动动，，实实现现企企业业中中人人与与工工作作的的相相互互适适应应。。是是基基于于战战略略实实现现以以及及构构建建企企业业核核心心能能力力的的要要求求，，培培养养各各业业务务系系统统员员工工的的核核心心专专长长与与技技能能。。员员工工职职业业生生涯涯规规划划与与发发展展是是建建立立在在有有效效开开发发与与利利用用个个人人优优势势与与潜潜能能基基础础之之上上的的。。问题的提出7选对人重要还是培养人重要？

企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？第第八八章章比如盖洛普的观点，盖洛普通过对大量的人力资源的系统研究，他认一个企业他的人力资源的有效性，他们通过人力资源的有效性来研究，最后发现选对人比培养人重要。为什么提出这个理念来讲，他对这个全世界一些优秀的企业进行大量的研究以后，他认为一个企业他的人力资源的有效性首先必须要先选对人，如果这个人选不对，你在去给他什么样的培训他也不可能产生高绩效，那么在选对人的基础上在加以培训开发就能够提高人力资源的有效性。也就是说他通过研究发现为什么很多企业花了大量的成本大量的培训却为什么没有成效，本来这个人是一个性格非常内向的人你硬要通过一些培训把他培养成一个外向型的人，他认为这种人力资源开发的难度是非常大的而且成本是非常高的，所以他认为来讲，要把一个内向型的人培养成一个外向型的人，我不如一开始就选一个外向型的人。如果人的有些特性，有些个性他是很难改变的他是一种天性，如果做为一种天性来讲，你要把人的天性来改变，他的人力资源的开发成本就太高了。所以来讲呢企业首先要选对人，在选对人的基础上那么根据人的潜能这种特点去开发人，去培养人，那么这么做来讲呢就能够提高人力资源他的开发的有效性，所以这是他经过大量的研究所得出的结论，他认为，选对人比培养人更重要，当然并不是说培养人不重要，而是说培养人要基于人的素质特点基于人的潜能特点，这时候人力资源的开发成本就低。那么从微软的观点来讲，微软他认为：微软员工所取得的成果主要得益于先天智慧而不是经验积累，微软特别注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。这是微软，尤其是比尔盖兹认为来讲，作为一个企业首先要选对人，首先要对人的素质进行研究，进行深入的研究，要把合适的人安排到合适的岗位上去。那么，这就是在实践的过程当中确实也提出这个问题，所以呢这个问题来讲呢，就是做为一个企业他究竟是如何来认

识，所以又回到了说是在人力资源工作当中花了大量的时间去研究工作本身，现在开始在研究人，研究你这个企业所拥有的人才，这些人才的个性特点是什么，这些人才的内驱力是什么，这些人才的素质特征是什么？从过去针对工作本身进行研究现在开始转向了真正对人进行研究，使得整个企业人力资源的设计更符合人性，也就是人力资源出现所谓人性化的设计，那么，我刚才讲了人性化的设计基点是基于人才价值本位，就是了解人才他的价值创造的差异性他在什么地方，以此来确定他的评价机制，他的分配机制。所以从整个人力资源界来讲，提出的问题是企业需要什么样的人，何种素质特征的人能够产生高绩效，这就提出一个问题，如何来研究人。以以上上8：：004：：00盖洛普的观点：选对人比培养人重要

微软的观点：微软员工所取得的成绩主要得益与先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。8第第九九章章那么按照微软的这种素质观来讲呢，他认为一个企业要基于战略，基于企业的发展来选拔人才，所以微软他提出的素质观呢他就有这样几个标准，应该说是八大标准。第第一一个个来来讲讲呢呢要要求求员员工工具具有有迅迅速速掌掌握握新新知知识识的的能能力力。。做为一个员工来讲呢，微软特别重视你是不是具有迅速掌握新知识的能力，也就是说能不能对知识进行有效的管理。第第二二个个来来讲讲呢呢就就是是仅仅需需要要片片刻刻思思考考即即可可提提出出尖尖锐锐问问题题的的能能力力。实际上来讲呢就是这种敏感性敏锐性，这种直觉思维，他能够迅速敏锐地扑捉到问题之所在，而且能够提出问题，他认为在这个企业要具有敏感性。第第三三个个来来讲讲呢呢就就是是可可以以在在不不同同的的领领域域的的知知识识找找出出他他们们之之间间的的连连续续性性。。也就是说逻辑思考能力，综合分析能力，能够在不同的知识领域中找出各种知识之间的内在逻辑关系，这就是我们所讲的知识管理的能力，所以现在提出二十一世纪不是比谁学习的更快，有句名言是二十世纪是比竞争对手学习的更快，那么实际上来讲现在是提出不是谁比谁学习的更快而是说,谁比谁的知识管理能力更强，你能在各种知识之间寻找到内在关系找到你所需要的知识，能够懂得对知识。我们现在总在讲要不断的学习知识，但我们现在提出一个理念，要懂得系统地抛弃知识。一个人来讲呢，最重要的他要懂得系统地抛弃知识，如果一个人不懂得系统地抛弃知识，只会一天到晚的学习，他会变成我们所讲的学习专业户。那我们现在的企业里经常出现学习专业户，你一问他你在干什么，哦我在学习，在开会，在学习，但是学而无用，最后学了腹经论以后不知道怎么用了变成了一个大草包。那么我们现实生活中有很多人知识丰富，但是实际能力缺，不行，这就出现说，我们有的婚姻问题专家，恋爱问题专家都离婚，找不到对象。这就是我们学校里有婚姻问题专家恋爱问题专家，但六个人里有三个离婚三个找不到对象，为什么会这

样，就是他知识太多，就象我们有时候开一个玩笑，他去谈恋爱，谈恋爱的时候去摸女孩子的手要分三步走，对吧，我有一个同学从十九岁开始追女孩子追到现在也没有结果，后来我给他介绍两个女孩子都没有谈成，我就问哪个女孩子说，为什么你跟我们这个研究生就找不到感觉，又有水平又有学问人又好，为什么不行？你需要什么样的人？你的标准是什么？她说不是，那方面都好，你说他是知识渊博，人也好，各个方面都好，就是跟他在一起找不到质感，我说怎么找不到质感呢，她说是啊，没有激情，对吧没有激情。他说他要拥抱你，你需要他去拥抱的时候他在想分三步去拥抱，你不需要他拥抱时候，他就直接扑上来了，找不到质感。这时候你就发现，知识越多越没用，成了个大草包，这是我们在讲的学习专业户，天天在

学，学而不用，企业就是要避免这种学习专业户，真正要比拼的是知识管理能力，也就是要懂得系统的选取知识系统的抛弃知识。所以，微软他所提出来的素质观应该说是非常好的。第第四四个个扫扫视视一一眼眼即即可可用用通通俗俗语语言言结结实实代代码码的的能能力力。。其实就是沟通能力，你要有这种沟通的敏感性，为什么我们很多人学了博士甚至博士后以后说的话大家越来越听不懂，对吧，为什么我们很多博士到了企业以后画图表，我们很多教授画图表，画了大量图表大家越看越糊涂，为什么我们很多老板在外面接受很多新理念，大家却都觉得老板在说鸟语听不懂，就是因为他不能用一种通俗的语言来解释我所要表达的问题，其实这是一个沟通。在在一一个个关关注注眼眼前前的的问问题题无无论论是是否否在在工工作作中中都都应应如如此此，解决现实问题，怎么解决，能够迅速找到解决问题的方法。另另外外一一个个非非常常强强的的集集中中注注意意力力的的能能力力集集中中做做好好某某一一件件事事情情。。对对自自己己过过去去的的工工作作仍仍然然记记忆忆犹犹新新。就是说他能够，虽然说经验不是很重要，但是实际上来讲呢微软是强调学习型组织，强调对过去经验的一种整理。最最后后一一个个注注重重实实际际的的思思想想观观念念、、善善于于表表达达、、勇勇于于面面对对挑挑战战、、快快速速反反应应。。那么这些来讲都是微软的素质观。那么这些素质观实际上来讲呢，代表着一个公司的经营理念，代表着一个公司的文化，代表着一个公司的战略。那么作为一9个企业来讲呢，他在选拔任用人时这就是他的一个通用的素质要求。那么对于不同的岗位需要什么不同的素质，需要什么样微软的素质观迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念，善于表达、勇于面对挑战、快速反应第第十十章章你比如联想他提出企业需要三类人才，这是柳传智所提出的。一是能独立做好一摊子事情的人，二是能带领一班人做好事情的人，三是能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。这是他柳传智来讲他认为联想需要的三种人。第一能把事情给我做好，能独立做一摊子事，第二呢就是能带队伍，带领一班人做事情，第三个来讲就是企业家，能够审时度势，能够抓机会，一眼看到底，能定战略。有战略思维的人，这就是联想的，他所需要的人才观。所以联想高层当年也经过了讨论，比如说从认同公司价值观，能否创造利润这两个纬度分成的四类人怎么办。你比如说认同公司价值观能创造利润这类人才怎么办，不用说肯定是用，毫无疑问。再一个认同公司价值观不创造利润怎么办？有的人确确实实就是人很好很老实，对企业也很忠诚，但是呢就是能力不行，不创造利润，那你对这种人怎么办？再有不认同公司价值观能创造利润怎么办，有的人能力很强，我行我素，但是呢他对公司的文化不认同，也不认同你的价值观，那这种人你还用不用？那么第四种我觉得肯定也是不用的，那么问题就是中间这两项，啊有的人就是好，人很好但是就是没能力，不创造价值，有的人就是有能力，但是他的忠诚感不强，那么对这两类人究竟怎么看，那么对这两类人的不同看法，也是一个企业他的用人观，所以任何一个企业成功的背后都有他的用人观，他的素质观。以以上上16：：352：：01联想10❏联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。·

联想高层关于人才的讨论认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？

认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？

不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？第第十十一一章章当然联想也提出了他的素质观，良好的道德素养，要讲道德。出色的专业素养你要有专业知识。敬业的职业态度，你要有职业态度要敬业。对工作要有热情，危机意识，有竞争意识，善于合作学习善于总结。那么，这也是一个公司联想他所提出的素质观，那么这种素质观实际上涉及到一个企业，他在评价一个人他的价值导向，对吧。我在评价一个人我采用什么样的价值导向？我这种价值导向究竟是什么？价值评价标准建立的依据是什么？也就是任何一个企业，大家可以看到从微软到联想都有一套秉承这个企业文化，这个企业战略，秉承这个企业核心价值观的一套用人观和素质观。所以作为一个企业来讲他要研究着这种素质。以以上上17：：411：：14联想11❏联想人的素质观：①良好的道德素养③敬业的职业态度⑤竞争意识②出色的专业修养④危机意识⑥合作意识⑦善于学习、善于总结那么这就面临着一个问题,究竟什么叫素质。那么关于素质来讲在学术界有不同的观点有多种的看法，起码有上百种不同的观点，而且都是站在不同的角度，有的是从心理学，有的是从管理学的角度，有的是从社会学的角度，来给素质本身下定义。但是我觉得按照咨询公司美国嗨的观点，美国嗨公司是全世界最有名的一个人力资源咨询公司，那么按照他们的观点呢，他们认为素质是什么呢，素质是在既定的工作，任务组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。什么叫素质来讲，就是这种个性特征能够把人的绩效能够，实际上来讲就是区分绩效水平的个性特征，这种内在的素质他能够决定一个人他内在水平的高低，决定一个人是否能胜任某项工作很好的完成任务，因为你具备了这种素质，具备了这种个性，所以你能够很好地完成某项任务。所以为什么有些人干某种工作他干的很出色，你派另外一个人去他在怎么使劲，他也完不成任务，他就做不好这项工作，对吧？你象我这种个性的人你让我去开拓一个市场，做一种创新性的工作我肯定能做的很好，但是你要让我按部就班一天24小时做座在桌子旁边做一些纯粹的按头工作，做审计、做会计那打死我也做不好，这跟我的个性有关我从小就坐不住，我讲课也一样一坐下来就没思路，这是个性所决定的。那么素质来讲呢按照美国嗨公司的观点来讲呢他实际上是决定一个人他能不能胜任工作，或者他能够顺利的很好的完成某项任务，这种个人特征的这种集合，那么这种特征来讲呢定义为素质。也就是素质是驱使一个作出优秀表现的个人特征的集合，也就是人为什么能做出优秀的这种绩效为什么就比别人干的更好，那么是基于他内在的这种素质。以以上上20：：312：：50何为素质（COMPETENCY）？❏

素质

是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等。）❏

结果或目标（做什么）+素质与行为（如何做）=高绩效动机 行动结果个性、自我形象、价值观、内驱力12技能及知识产品数量与质量，客户满意度，新

技能掌握速度第第十十三三章章所以美国嗨公司他就提出了就所谓素质的冰山模型，所谓素质的冰山模型，他就认为一个人的绩效的决定，他是取决于个人的很多的素质特征，那么一个人的素质特征就象一座冰山一样，冰山漏在水面上的只是冰山的一个角，那么他认为来讲呢，一个人的知识和技能一个人所表现出来的他的知识和技能是属于冰山之上的一个角，只是人的素质的很小的一个部分。这种素质来讲是一种显性素质，啊一个人所具有的知识,一个人所具有的工作技能，那么他们认为来讲呢冰山理论认为只是冰山的一个角，那么真正决定一个人能不能成功的内在素质是浮在水面之下的冰山，是更大的一块，那么这一块是什么

呢，是一个人的态度，一个人的个性，一个人的人格特点，一个人他的社会表现的自我意识，他的内驱力，一个人内在的动机等等这些东西。所以一个人能不能成功我们经常所看到的只是浮在水面上的冰山之角，那么做为人力资源管理来讲呢我们过去在评价一个

人，我们在选拔一个人的时候更多的只是看他冰山之上的一个东西，所谓知识和技能，但是真正决定一个人成功的，内在的这些东西确确实实他是在水面之下我们很难看得见，那么这时候人力资源管理的一项重要任务就是要试图去探索一个人他水面下的内在的素质到底是什么，水面之下的冰山那么这就是所谓的素质的冰山模型。（（知知识识和和技技能能的的差差距距不不是是持持久久的的差差距距，，也也是是就就是是说说不不是是持持久久的的优优势势，，比比如如人人力力资资源源部部经经理理，，一一个个优优秀秀的的和和一一般般的的人人力力资资源源经经理理的的区区别别往往往往不不是是体体现现在在专专业业技技能能上上，，而而是是在在素素质质上上，，比比如如，，敏敏感感性性，，影影响响力力，，最最后后才才是是专专业业性性。。））以以上上22：：572：：26素质的冰山模型（美国HAY公司）知识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机13第第十十四四章章那么按照素质的冰山模型来讲呢，所谓的技能是指一个人将事情做好所掌握的东西。就是你要把一件事情做好做正确那么我要掌握的一种行为方式，指一个人将事情做好所应掌握的正确的行为方式或者说思维方式。那么所谓的知识来讲呢是一个人对一个特定的领域的了解，比如我对信息的了解，我对哲学的了解，我对社会学的这种了解，他是一个人对一种特定领域的了解，而社会角色呢是一个人留给大家的印象，就是这个人的，你比如说他的人格魅力，他的外在的给人展示出来的这种形象，给人一看这个人是不是可敬的可亲的还是这个人是孤僻的，自我形象呢是一个人对自己的看法，即内在自我认同的本我。就是我自己对自己的看法，一个人内在的这种自信。品质来讲是一个人持续而稳定的行为特征。动机是指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好。比如我说的这个内在的这种成就欲望，一个人的这种亲和的需求，一个人的这种影响的需求，比如我想支配别人想影响别人，这都是指的一种内驱力。那么正是这种内驱力他驱动和引导着一个人的外在行为。那么按照素质的冰山模型的层次来讲呢，人最高的素质呢他是一种显性的，越往深处走呢他对一个人未来成功的决定性越

强，这里的低和高来讲呢是决定一个人将来能不能做出高绩效，很重要的是取决与他深层次的内在的动机需求，一个人的内驱力，他人为这些东西是决定一个人成功最本质的东西。所以这是从素质的层次上来讲，他是指一个人在知识和技能以外，在水面之下冰山之下的那部分，而这部分是一个人的内驱力，比如他成就的这种欲望，亲和力的这种需求，影响的这种需求。为什么有些人他天然的就有领导的魅力就有人愿意追随他，对吧，他是一种社会角色，为什么有些人可以非常有自信，对吧，做任何事情都百折不挠，这都跟知识没关系，他跟一个人的自我的形象有关系，那么有的人他跟人打交道就是一种乐趣，他有这种内驱力，他跟知识也没关系。为什么有的人他天然就喜欢支配别人，影响别人，对吧，想尽办法要去影响别人，对吧，自己提一个价值主张，价值观念，就要想办法把这种主张和观念交给别人，为什么有的人有观念就是自己想，自己能苦思苦想好多天，把自己所有的想法都闷在心理面不说出来，另外的人呢刚有一点观念就愿意布道传给别人，那么这种东西也跟知识没关系，为什么有的人天生就有责任感，有的人就得过且过，比上不足比下有余，有的人达到一个目标就又提出一个新的目标不断的去追求，他有这种内驱力。为什么会形成这种东西，这种东西和知识也没关系，跟你是博士毕业是硕士毕业都没关系，而这些东西又是决定一个人能不能成功最主要的因素所以从这一点来讲呢，就发现企业要使每个员工能产生高绩效的话，要使每个员工的潜能得到发挥的

话，就要研究素质，就要研究素质。以以上上27：：365：：19素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。低14高第第十十五五章章你比如深圳华为公司，从一个案例来看，深圳华为公司专门研究了两类人员，他们的这个绩效的特点，一个是他们研究开发人员和中试人员。大家都知道开发人员是专门做软件开发和技术开发的人员，还有一类人员是做中试，所谓中试来讲呢就是中间试验，就是别人开发出软件以后，他们来挑毛病，他来审查你这个软件的稳定性，软件的可行性，软件程序设计过程中是不是有问题，这类人来做。那么他就采用两种方法来研究这两类人员他的素质特征是什么，第一种方法就是研究他在这种岗位上，岗位对员工所提出来的素质的要求，是什么，这是一种研究方法，那么他通过研究以后，岗位对员工的素质要求经过大量的这种调查研究以后，就发现开发人员跟中试人员岗位对人提出的要求是不一样的。比如说开发人员在这个岗位上要求创新，打破常规，挑战标准，第二个呢现在的开发都是一个团队做战，需要团队合作，绝对不是象过去那样单兵独战自己去闷头搞研发，他一定是一个团队，一起进行协作合作。第三个现在的研发团队都是个学习型组织，，上下程序之间他必须要沟通，必须要衔接，那么这时候来讲呢研发就要求研发人员与上下游之间能进行沟通，同时了解我的工作和别人的工作是什么，是什么关系，那么过去搞研发来讲呢，可能是自己一个人闭门造车就可以了，那么现在来讲呢，你必须要能够跟上下游跟周围能进行沟通，能够了解别人在干些什么，那么现在的研发团队呢，他是个学习型组织，他要积累知识，要建立知识管理的平台，那么闲着时候来讲呢他还应该能够帮助别人，别人在研发中存在什么样的问

题，我随时要提供支持，提供帮助，帮助别人去解决问题，同时来讲呢，我有了经验有了知识以后呢我还要传授，这时候来讲呢你就必须要有一种心态，能够传授知识。那么从这一点，大家看看从开发人员这一点，岗位对人提出的素质要求大家可以看到，要有创新精神，要求能够有成就感，能够挑战标准，有团队合作精神，对吧，要求有沟通能力，要求能够有亲和能力，能够帮助别人。那么，这就是说通过岗位研究对开发人员的要求，那么到了中试，那么经过大量的研究以后呢就发现和研发人员不一样了，中试人员是干什么的呢，中试人员工作的主要特点是什么呢，中试人员专门发现开发设计人员的错误，那么如果要能挖掘开发人员的错误，他就要求什么了，思维条理性要很强，就是这类人员必须要思维条理性很强，他脑力里面要有很多的流程，很多的程序，一看就能挑出毛病出来，这种人来讲呢天生以挑出别人的毛病为乐趣，对吧，他就能够追根究底，帮助别人分享经验，主动性要强。那么这种岗位他提出的要求，第一挖掘开发设计人员的错误，第二个很强的思维条理性，第三个能够追根刨底，找到问题及时解决不解决就追根究底，决不放过坚持原则，那么这种岗位对人提出的要求就是，一个人要善于挖掘别人的错误，他有一种这方面的天性。这种人大家可以看到这种人在日常生活中以挑别人的毛病为乐趣，挑完以后特有成就感，就象我们搞咨询一样，跟企业家一谈找到企业的毛病，他有一种快感，很愉快，这是一种职业习性，对吧。在一个他逻辑思维能力很强，你逃不过，这种发散性思维可能会挑出来一个，但这种逻辑思维的人呢他能给你系统挑出毛病，而搞中试的人呢他必须要能够系统思维的找出毛病而不是发散性的说我找到一个毛病，而是我要挑出系统毛病，所以说要求他逻辑思维能力非常强，在一个这种人发现问题以后，就要求你必须给我改，你不改就过不了关，特别的坚持原则，不讲什么人情，而且这种人呢喜欢帮助别人分享经验，把自己挑到毛病以后非得告诉别人，你看你这错吧，非得告诉你我对了15你错了，而且这种人他主动性非常强他主动去挑毛病，而没有硬性指标说你要挑出几个毛病，因为不知道研发工程中会出现某公司研究案例：素质特征与高绩效第第十十六六章章那么作为素质模型来讲呢它要驱动一个高绩效的产生，实质上来讲呢，我这里谈到要基于战略，就是做为一个企业来讲首先要研究战略，我这个企业是一个什么样的战略，对吧，如果是研发为先导，还是市场为先导，对吧，我这个企业是通过资本运做来扩张企业规模，还是通过产品运做内部扩张来发展企业，这就是战略的不一样。那么战略不一样所需要的人才也不一样，所需要的组织能力不一样，那么组织的能力不一样所需要的人的素质能力也是不一样的。比如说我这个企业，象“思科”，对吧“思科”的成功，主要是通过并购重组，大量的并购重组，那么，这就是说思科的战略是通过并购重组来获取人才，那么，他的人才素质的模型他就不一样，对吧，他跟微软的人才素质就不一样，可能就是不一样

的，他两者之间依据不同的这种战略所需要的人才素质是不一样的。就象我说的新加坡航空公司，新加坡航空公司如果把他的战略定位在服务上，那么他就涉及到空姐她们的服务意识服务态度。那么我三次到新加坡，啊，我两次做的新航一次做的国内的航空公司，那么，我就体会到，我就一直在思考一个问题，为什么新航能够连续数十年被评为全世界服务第一，那么我们的空姐跟新加坡的空嫂有什么样的区别，服务有什么样的区别？后来仔细研究一下，从业务流程上差不多，对吧，从登机开始到下机业务流程都差不多，从硬件也差不多，我们是777他们可能还是747，757，硬件可以说比他们还要好，那么差别在什么地方呢？差别在这些空姐对待客人的心态，对待客人的这种意识，比如说同样你进机仓门，我们的空姐也笑，但是我们的空姐笑的，你就发现空姐的笑是制度让她笑，流程让她笑，所以她先生你好，微笑，笑完以后脸就拉长了，她不是发自内心的见到客户以后就感到愉快，感到高兴，对吧，她不是这样，也就是说你让他服务，她不是发自内心的我愿意服务，为人服务是一种快乐，对吧。所以你就有时候，我就站在，啊就有一次我站在服务员的舱位边上，听见服务员议论说哪个客人很难伺候，就在那议论议论顾客多么难伺候，她就这种心态，而不是我怎么去为顾客提供优质服务。那么这种服务意识服务心态他在选拔员工的时候，他就要选拔那些具有服务意识服务心态的员工，啊。所以我有时候说我们的民航，我开玩笑说，我过去做咱们国内的航空公司呢，过去还能够欣赏到冷艳的美人，我还喜欢做，为什么呢，虽然空姐们服务态度，笑的不是那么自然，但是她们很漂亮，还是飞机上的一道靓丽的风景。但是最近来讲变了，因为学新航啊，因为新航全是一帮空嫂，我们就把那些冷艳美人全都换了，换成了一批空嫂，这一下坏了，长的不太漂亮，服务态度还不好，就是学没学象，想学新加坡航空公司人家用空嫂那我们也用空嫂，可是他没有想到怎么去学人家那种服务意识，怎么去学人家那种心态，怎么去选拔那些具有服务意识服务心态的员工，这其实就是核心技能，是学不到的，是短时间内学不到的。不是说你换一批，别人用空嫂我也用空嫂，对吧，那就可以解决问题的，而是说你在选拔人才的时候，所以我们过去批判民航说中国民航全都是选的那些冷艳美人不应该，结果现在来讲呢凡是冷艳漂亮的都不能选了，这又错了，对吧，如果她即长的漂亮服务意识有强，那何乐不为呢。所以我说观察整个全国，海南航空公司还做的比较好，招的那些空姐们长的很漂亮，服务意识还比较好，那你感觉就不一样，那这就是核心专长与技能。那么我们在研究素质模型，就要依据战略，依据依据整个企业要形成什么样的组织差异来研究素质模型，顾客对产品，作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？战略组织能力素质模型的应用文化变革沟通

招聘绩效评价与管理培训与开发外部标杆顾客对产品服务的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。16服务的定义，对吧，如果顾客看重的是你的服务，看重的是一线员工的服务，那么你的员工的这些素质特征就不一样，外部第第十十七七章章那么素质模型的建立他可以用于很多的方面一个企业一旦确立起素质模型他可以用于整个企业的招聘录用培训等等各个方面，啊，我觉得素质模型的应用主要有五个方面，00：：1017素质模型的应用招聘筛选素质模型职业生涯设计培训开发人员配置继任计划第第十十八八章章第一个有了素质模型以后，我们就可以提高人员招聘录用的质量，降低人员流动率和交易成本。那么我为什么往往，我们过去来讲呢，在人员的招聘过程中只看中学历，只为学历而学历，为什么会出现，而我们现在整个教育制度来讲，又培养了一批高学历低能力的人才，那么如果一个企业建立了素质模型就不会单一的追求所谓的高学历，而是说在一定学历的基础上，我要看你的素质，我要看你的素质。那为什么很多人来到企业以后，他本来能力很强但是你把他放到不恰当的岗位上他也呆不住，对吧，他不能创造业绩，那么这时候来讲他就流动，很多人才流动有时候不是因为待遇问题，是因为他的能力在这个企业发挥不出来，潜力发挥不出来，所以说，要降低人才的流动率你就得把人安排在适合他潜能发挥的这种岗位上。另外一个就是降低交易成本，啊，对我们来讲呢就是你要提高你人才招聘录用的质量，提高人力资本的这种有效性。第二个来讲呢可以用于培训开发，为培训提供依据和导向，帮助员工按岗位要求改进工作行为。就我们现在的很多培训来讲呢，不能建立分层分类，不能根据员工的素质特点去进行潜能的开发，而是对所有的员工用同样的一套模式啊去要求他。而且企业来讲培训呢都是按照同样的一套素质要求。但是，实际上一个团队一个组织，他各种特性的人各种知识形成一种互补性的一个组合，如果一个组织他完全是一个同质化的，我是比较反对这种同质化，所谓同质化呢来讲，就是大家的素质能力都是一样的都差不多，个人的内在的内驱力也差不多，个人亲和的需求影响的需求也都差不多。如果一个团队中大家都是个人影响需求强的人，肯定是争权夺利，打的一塌糊涂，对吧，一个组织中如果都是性格孤僻的人，他这个组织肯定是没有活力的，但是如果这个组织都是外向型的人他就热情过度，所以这时候来讲他一定不是一种同质化的，他一定应该是一种异质化的，只有异质化的结构他才能产生素质与能力的互补性，才能产生综合的人才的这种效益。那么人力资源培训也是要依据这个人的潜能的这种特点去开发他，这时候人力资源的开发成本就会降低，而我们现在为什么很多企业搞了很多培训，员工的素质得不到提高，业绩也得不到提高，那就是因为你的培训没有针对人的素质特点进行开发，使得你的开发成本很高，本来这个人他就是属于一个，啊，能够做中试的，你非得把他培养成为一个能去做公共关系那他肯定是做不好，那在给他做培训他也做不过别人，所以这是第二个方面。人员配置我刚才已经讲了，人与岗位匹配，组建工作团队提高工作效能。如何使他能够异质化而不是同质化。在一个继任计划有些人是适合做领导的，有些人是不适合做领导的，为什么我门现在会出现，很多企业老说这个企业家事无巨细什么都要管，企业家一定要从事无巨细中去研究企业的战略，能去打打高尔夫球，为什么他出不来，就是他天性就是事无巨细什么都管，当然一个是企业本身的发展形成了这种，另外一个也是天性，一个是环境影响一个是天性影响。你比如说这段时间我正在研究，凡是这些科研院校改制的这些企业，凡是科学家去做企业家的还都有一个特性就是管的非常细，事无巨细按部就班，他什么都管，他很难有企业家的那种野性，企业家的那种创新精神，企业家的那种敢于承担风险的勇气，所以，要选择那些具有高潜能的员工。在一个职业生涯设计，如何帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业生涯。为什么说我们现在在企业内部来讲，职业生涯设计没有依据，实际上来讲呢，你也不了解他真正的内在素质特征是什么，那么，我门就要研究。所以素质模型的应用来讲应该说他有很多方面，包括绩效管理，如何来针对不同素质特点的员工，你跟他沟通，沟通的方式都不一样，对吧，内向型性格的人和外向型性格的人，你跟他沟通的方式都不一样，亲和力很强的人，个人影响力很强的18人，，对吧，你跟他沟通的方式也是不一样的，那么，这时候，做为企业来讲就要研究素质模型，就要研究素质模型。素质模型的应用（续）招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。第第十十九九章章那么素质模型的建立一般的来讲呢，啊，我们的这种流程，啊，建立素质模型的流程，采用这么一些方法。第一个是首先要确定我研究什么样的职位，啊，既然我要研究素质模型，我是研究研发的职位呢还是要研究中试的职位呢，是要研究客户服务的职位呢，还是要研究人力资源的这种职位，那么首先我要确定研究什么样的职位，建立一个分层分类的职务体系。第二个来讲呢要明确绩效的标准，也就是在这种职位上什么叫做优秀的人，优秀绩效的标准是什么，你要把这种标准找出来什么叫优秀绩效，体现优秀绩效的标准究竟是什么，啊，对吧，要把他明确出来。那么把绩优标准确立出来了，那么我就要根据绩优标准我来选拔那些在这个岗位上干的特别优秀的人，跟干的一般的人或者说是不好的人，我要进行选拔，选拔那些绩优者我来进行对比研究。然后我对绩优者和一般员工分组进行，我们叫行为事件访谈，这里大家注意，素质模型的建立以及评价不是说采用心理测验的方法给你一测，填填问圈，他的最主要的方法我们称之为关键行为事件访谈法，他的最主要方法是关键行为事件访谈法。啊，所谓关键行为事件访谈法不是说我让你去填一个什么量表，填几份问卷，而是说我要跟你进行深度的访谈，要了解你个人的成长过程中，了解你在日常生活之中，日常工作之中干过那些事情，你干的这些事情背后隐含着你什么样的动机，体现出你什么样的素质特点，要你来进行描述。所以这种关键事件访谈法，有时候在西方发达国家他们专门有这种所谓的访谈专家，这种访谈专家。我曾经接受过两个半小时的访谈，就是他给你问，从你家在什么地方，你父母是干什么的，你从小你喜欢做什么，比如说，我说我从小就想当孩子王，他就让你描述一下你怎么当的孩子王，后来讲呢说，我住的那条街叫青年街，青年路来讲呢，我就组织一帮全是十岁的小孩，然后我们组织了一个联合队去打另外一条街，然后我指挥，从那进攻，那时候我们都用哪个弹工，用那个我们叫攻城，攻城怎么攻，有时候对方占领一座大楼，然后我们这面的队伍怎么去攻他们，他就叫你描述你当时怎么指挥怎么指

挥，评价完了之后他就给我一张表，哎，当时我看了以后真是非常贴切，他对你这个人的个性，你这个人的内驱力，尤其是你这个内驱力，你这个人的思维方式，你这个人的自我形象，你这个人的自信等等各个方面，你的问题在什么地方全部点的一清二楚。这是一个国外的，一个美国人给我做的访谈，而我就发现这种方法比我们要搞一个评价量表要强的多，因为评价量表，填熟了大家知道，都知道该填什么东西，尤其是那些招聘油子，招聘油子一看你招什么样的人，我就知道这个答案我该填A还是填B，基本上，所谓，你比如搞什么16PF测定，我做两次我就知道那些东西是测谎的，那些东西是测我那些方面素质特征的，我就知道该填什么，跟通过拖福考试一样，熟了，但是这种测试你逃都逃不掉，让你叙述，讲的激动你把什么都说出来了，一说出来他就有个对应，你的个性特点，你的内驱力究竟在什么地方，他全部给你指出来，我很吃惊。就是从哪个时候我就觉得这种评价方法真的是有技术的，真的是有技术的，如果能把这些内在的东西能够挖掘出来你就能够真正了解这个人，他未来能不能够做出优秀的绩效，他适合做什么工作，啊，他适合做什么样的工作。所以这时候来讲他就要对那些优秀的绩优人员与一般的人员他要分成绩优组与一般组两个组来对照，来进行研究，那么研究完了，通过关键事件访谈法完了以后，他就要进行我们所讲的信息的归类编码。你所谈的这件事情，你平时所关注的对象，就是我们说的一般的人跟绩优的人有什么样的不同，对吧，绩优的人他的待人接物的方式跟一般的人业绩差的人他待人接物的方式有什么样的不同，高绩效的人他的思维方式跟一般的人有什么不同，他的工作方式有什么样不同，情绪的控制能力有什么样的不同，他就按照信息编码，比如按照十个纬度来进行信息编码，那确定研究职位明确绩优标准甄选绩优者与一般员工分组进行行为事件访谈信息归类编码初步形成素质模型框架由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序19编制素质模型模型应用素质模型的建立流程通常分为绩优组与普通组两个对照组确定素质项目确定素质等级描述素质等级包括：关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）招聘绩效管理培训开发继任计划等20组织该职位

的不同任职者进行讨论与被选职位的任职者就所从事工作的关键行为进行访谈对收到的信息进行归类与阐释包括：关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）初步形成素质模型框架确定素质项目确定素质等级描述素质等级由专业人员组成分析小组对每项素质进行分析与排序建立素质模型①②③④⑤与任职者及其上级讨论⑥⑦招聘

绩效管理

培训开发

继任计划等按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类运用到素质模型建立流程通常分为绩效优秀与一般两个对照组如何寻找素质？21关键事件访谈法（BEI）

目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。

“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：¯

这项工作是什么？谁参与了这项工作？¯

访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位22不要作情况调查员（a

fact

finder）：避免问你在大学的成绩如何？学过哪些课程？管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；不要作治疗专家（a

therapist）：避免问你对这件事怎么看？你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；访谈者的角色定位（续）23不要作理论专家（a

theorist）：不要作算命先生（a

fortune-teller）：避免问如果…你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的真实信息）的影响。不要作推销员（a

salesman）：避免问诸如“你不认为…？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。BEI访谈问题举例可以问你当时那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问24你为什么这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常的做法是什么？你通常怎样面试？选拔人才时，你一般看重什么？访谈资料分析和素质界定25绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？目的：可以发现一个人的自我认知能力，即对工作的评价。·例如：销售人员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。访谈资料分析和素质界定（续）26

绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？·例如：计算机程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）访谈资料分析和素质界定（续）27

绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？·例如：咨询师优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例28阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。比尔是他所在高中的棒球队队长。由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。

比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。

避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。这五个事件告诉我们什么信息了呢？第第二二十十九九章章那么在关键事件访谈的过程之中来讲，他都是这是资料，这是主题说明，比如这个人来讲呢，总是喜欢把东西拆拆装装，那么，这种资料他说明一个什么样的主题，对吧，比如这个人他从小到大都是棒球队的队长，就是他体现出他的一种什么样的素质特征，象这些来将他都要做深入的研究。以以上上11：：0840主题分析（续）29上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件支持资料说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作4比而被视为最棒的机械工2比二十他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定的学校读书第第三三十十章章那么作为企业来讲呢他要依据战略，确立一个他通用的素质。你比如我刚才所讲的微软，他确立的他的素质。这是国内的一家企业，一家通讯企业，他们所建立的叫做通用的素质模型。其实，这种模型也适合于很多企业，对吧，他先提炼一个企业的素质辞典，素质条目，这里一共是归结为十八项素质，比如一个人的成就导向，一个人的演译的思维，一个人的归纳意识，一个人的服务能力，一个人的对人才的培养，一个人的监控能力，一个人的灵活性，影响能力，收集信息能力，主动性，人际理解能力，组织意识，献身，主动建立关系的能力，自信，领导能力，亲和力这十八项要素，然后对每一项要素来讲呢都要进行分等级的解释。以以上上12：：1333提炼素质内容（企业通用素质）30成就导向灵活性组织意识演绎思维影响能力献身推动归纳思维收集信息关系建立服务推动主动性自信培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解能力亲和力第第三三十十一一章章这就是所谓建立的素质辞典，对每一个要素进行分等，要解释。比如说，影响力，那么他对影响力来讲，他就分六级，所谓六级来讲，比如最低一个档次，所谓影响力最低一个档次，这种人能把话说清楚叫做陈述意图但不采取行动，所以说他基本上能把话说清楚，但是呢他不懂得说服，当听众没有反映时他不知道怎么采取行动。这个档次是最低的。第二个档次来讲呢，就是说他采取了单向行动去说服，也就是在讨论或演示过程中他能够动用直接说服法，就是说，他想办法要说服别人，要说服别人他要编制各种理由，用各种诉求来引起别人的兴趣，而且能够运用具体的事例直观的教具实际的演示来影响别人，但是这种人来讲，他不能根据听众的变化听众的水准来进行相应的调整，说明这种人的影响能力比前一种人呢强，但是呢他不如第三个。第三个来讲呢他可以采取两个或两个以上的步骤去做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣做必要的调节，包括演讲所需要的详细的数据的准备，就是说一种观点我讲不通我换另外一种观点，我多层次多视角试图去说服你。那么到了第四个层级来讲呢，个人的行为或话语的影响有充分的考虑，就是说讲话的时候他会根据不同的，有的人是自娱自乐，一上讲台他跨跨跨给你讲，也不管下面能不能听懂，对吧，他按照自己那套逻辑来讲，那么前面三种人他基本上是这种状况，他能够用图表用数据，也可以采取多种方法去讲自己的理论试图去影响别人，但是呢他不会根据听众的水平听众的反应来调节，那么到了第四个层级呢，他能够调节演讲或谈论的内容以适应某种听众的兴趣和水准，说明他的影响能力又比前三项更高，对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备，或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果，对他人的反应有期待和准备，就是我这种演讲我最终适合那一类人对这类人我采用什么样的影响方式，他会有一种预期。到了第五个层次来讲呢，能运用非直接影响，所谓非直接影响就是他能够举一反三，我这个说不通，我会用从A到B绕着弯子去说服，这种人来讲呢他的思维，他的影响力，每一个步骤适应不同的听众，我自己不行我会用专家来说服你，动用专家或第三方对你施加影响，这就是第五个层次。到了第六个层次来讲就是真正能当企业家的人，这是有政治上的头脑，他知道我要施加政治影响的话，在一个组织当中我要有政治上的同盟，我要为某种观点建立幕后支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，我知道那些信息我要故意透露出去，那些信息我要保密，而且运用群策技巧去指导或引导一群人，这是最高境界的影响力。那么这就是说我们把素质的要素列出来了然后对每一项都进行分等级的解释以以上上：：16：：053：：55素质示例——影响力31、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等 的关切，但没有采取任何具体行动。、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、 其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变

去适应听众的兴趣和水准。、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的 水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运 用了两个或更多的不同理由或观点。、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听 众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取 某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩 两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取 得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。第第三三十十二二章章这就是编制素质词典，素质词典就编出来了，6/19/202132编制素质词典素质词典第第三三十十三三章章那么有了素质词典，还要落实到不同层面不同类别的人，他们的素质组合是什么样的。比如专业人员，他要有成就导向，要有亲和力，要有影响力。作为领导者要求更多的是要有影响力，对吧，他个人的成就导向不能太强，做为管理者呢他要有一定的成就导向，同时要有一定的影响力，他要讲原则的话就不能太和稀泥，要讲规则理性的话，个人的亲和需求就不能太强。那么你要分析不同层次类别他的需求特征是什么，他的素质的曲线是什么，这时候来讲我们就可以编制出不同类型不同，17：：201：：15研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成就导向亲影成亲影成亲影和响就和响就和响力力导力力导力力向向33专业人员管理者领导者第第三三十十四四章章（（35））比如说优秀的研发人员，我有了素质词典也解释清楚了，那么这时候我要研究组合，一个优秀的研发人员他的素质模型是什么？比如思维能力我要达到四级，成就导向要达到三级，团队合作要达到三级，你就可以建立起研发人员的素质模型出来，这种模型就可以建立起来，这就是我们说的素质模型，当然研发人员可能是六项要素九项要素，但每一项他要达到一个什么样的等级要把他研究出来，那么这就时候来讲呢我就开始研究。研发人员素质模型优秀的研发人员思维能力

(TA)：634成就导向（ACH）：3团队合作(TW)：4学习能力

(LA)：4坚韧性

(TNC)：5主动性(INT)：7指导

(DIR)：5寻求信息

(INF)：8第第三三十十五五章章比如优秀的生产经理他的素质模型是什么，对吧，优秀的生产经理他能够激励和影响团队，制定决策与解决问题，项目管

理，关注技术与运营，正直与信任，关注环境健康与安全，结果导向，质量管理，并关注顾客，这就是个优秀的市场经理的八大素质的模型。大家可以看到他体现了生产经理的特点，对吧，生产经理他就是要带团队要抓质量管理，他一定是结果导向，生产作业现场的环境与安全也是非常重要的，他要正直与信任要关注技术的应用，整个生产工艺过程他要有这种敏感性，能够关注技术的运用抓项目的管理，那么这就是经过研究优秀的生产经理他必须具备的八项素质。那么在这些素质上他需要达到那一个层次的经理，你是大的生产经理还是小的车间主任，这时候来讲呢，在每一项素质上要达到那一个级别要进一步研究界定。素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩结果导向35关注环境、健康与安全正直与信任关注技术运营项目管理制定决策与解决问题激励和领导团队质量管理并关注顾客第第三三十十六六章章啊，这时候来讲呢每一个企业的各类人员他都可以建立起一个各人的素质模型。比如研发人员的素质模型，对吧。思维能力、寻求信息指导、主动性、坚韧性、学习能力、团队合作成就导向、成就导向，可以建立优秀的研发人员的素质模型，也可以建立优秀的中试人员的素质模型，也可以建立优秀的营销人员的素质模型，那么这样来讲呢你就可以把各种素质模型都可以建立起来，对吧，比如说这是我们讲到的市场部门员工的素质模型。以以上上19：：452：：25举例（续）：优秀研发人员36素质内容等级行为标准思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。第第三三十十七七章章你比如人力资源从业人员，这是GE，美国通用确立的人力资源从业人员的整体的素质模型。但是呢每一个要素要达到那一个等级，你比如人力资源管理有当人事经理的，也有搞考核的也有搞薪酬的，对吧，也有当一般人员的，他建立了一个通用标准但是每一个人员他要达到什么样的级别。你比如说GE来讲呢，首先他要精通HR的专业，比如沟通、雇员关系、辅导与咨询、考评与薪酬、员工选拔与配置、组织设计等专业知识。再一个还要懂得掌控流程与变革，这就是说要关注质量倡导变革流程导，要精通业务，要有业务的敏锐性，要顾客导向外部关系。个人的特质要可信、判断力与勇气，他先建立一个人力资源他的素质模型，这就美国GE来讲呢，人力资源管理者他的素质模型，那么这样我们就可以建立起整个企业，我们所有人员的素质模型。以以上上21：：17人力资源从业人员素质模型（GE）精通业务•业务敏锐性•顾客导向•外部关系掌控流程与变革•关注质量•倡导变革•流程导向•便利精通HR专业组织设计员工遴选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通个性特质37•GE的领导价值观•可信•判断力•勇气第第三三十十八八章章比如技术人员素质模型、营销人员的素质模型、专业支持人员的素质模型、一般管理人员的素质模型、企业家的素质模型，啊，全部都可以建立起来。企业有了这么一套基础性的工具，那么在招聘人员甄选考核等等各个方面他是非常有用的工具。以以上上21：：46素质模型示例技术人员素质模型营销人员素质模型专业支持人员素质模型管理者通用素质模型一企业家通用素质模型38第第三三十十九九章章当然来讲呢，评价除了关键事件法有些也得采用个人需求量表，个人行为量表，心理测量工具等来测量一个人的素质。那么个人需求量表来讲呢他主要根据个人成就，亲和，影响三种社会需求来测量你这个需求的强度。个人行为量表来讲呢也可以以各种量表来测评，也可以采用一些测量工具比如人格测验啊工作样本测验啊，评价中心，无领导小组管理游戏文件筐等等，这些方法都四可供选择的一些科学的测评工具。但是真正在进行评价的时候素质模型的核心方法是关键事件访谈法，这就是要培养你这个人力资源管理者要成为，真正的这方面的专家。在国外来讲，很多猎头公司专门有这种关键事件访谈专家，在国内来讲，我们的猎头还是没有专业的，其实在国外的猎头公司是养了一匹素质评价专家，猎头公司的人就是跟你谈，就能了解你，绝对不是那什么16PF问卷去测你，绝对不是，就是跟你谈三个小时基本上就可以了解你，然后他跟企业通过对企业的调查，了解你所需要的岗位。比如说你找一个总会计师，不是说任何会计师都可以到这个企业去当的，要取决与我对这个企业家进行研究，我要对这个企业的人际环境进行研究，对吧，有些总会计师可能就适合这种人文环境，有些可能就不适合，这要研究这个企业家，这个企业依据战略依据文化来确立的这种素质模型，一个企业一个样，啊，一个企业一个样，为什么同样是很优秀的会计师，同样是很优秀的职业经理人，进到这个企业他就不行，这是因为他跟企业家之间他不能对接，所以，这时候就要研究，企业这个团队他需要什么样的人，什么样的人在这个团队中他能产生高绩效，那么这就是我们所谓的素质模型。当然素质模型他的内容非常广泛，这门课呢我打算以后专门开这课，就是如何通过关键事件访谈，如何通过素质研究来帮助一个企业建立素质评价体系，那么，这个来讲，我认为在中国来讲应该是一个全新的东西，而且我认为也是一个基础。确实你现在一天到晚在研究工作，因为组织不断在变机构不断在变，一天到晚，大家为什么说搞职务说明书难以赶不上变化，你刚辛辛苦苦把职位说明书弄出来，第二天老板说组织要调整，所有东西都白干了。但是人是相对不变的，人的个性是不变的，某一类人员，营销人员，研发人员，他能够产生高绩效的特征他是稳定的。所以有时候组织是不断变化的，过去的组织来讲呢，在工业文明时代组织是稳定的，岗位也是稳定的，所以他更多的是对岗位进行研究，而现在来讲组织不断在变，工作不断在变，所有的工作都是跨团队跨职能的一种团队运做，都是变的，而惟独人是相对稳定的，这时候他转向研究人，所以这是人力资源的一个新的东西，所以我们应该好好来研究，最近我们也在几家企业推这个东西。这是第一套模型，我们叫以素质模型为核心的潜能评价体系。以以上上26：：23选择科学的潜能评价工具391、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡量一个人的工作行为的特点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。6/19/202140企业绩效管理五大模型解读（二）模型二以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统第第四四十十章章、、41以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统。那么这就提出一个问题为什么要研究他，为什么要研究这种职业化行为，那么这个问题的提出来讲呢根据我们目前在中国企业的研究所得出的结论，我们觉得中国企业来讲呢恰恰是需要推行职业化，那么要推行职业化来讲你就必须要建立一套职业化的标准，一种职业化的机制，为什么我们现在很多企业都在谈职业化，但为什么却没有人推动他，员工也不愿意职业化，企业也没有机制去推动大家走职业化，原因在什么上呢，就是因为你在人力资源管理上没有建立一套驱动大家朝着职业化发展的标准，以及一套评价系统。从业余选手到职业选手并不是自然而然形成的，他一定是来自于环境的制约，很多来自于环境的制约，那么，我们在现实的工作当中大家会感受到很多问题，比如说，有的人有了高素质也有动力干好工作，但是呢不懂的如何把事情做正确，难以创造高绩效。这次我们在一个卷烟厂，他们的老总所提出来一个概念叫做有质量的热忱，提出一个理念，为什么提出这个概念来讲呢？什么叫有质量的热忱来讲呢，实际上就是做事要做正确，有的人有干劲也很想把事情做好，但是往往找不到方法，把事情做杂了，所以，越是有高素质的人越是有动力干好工作，如果方法不对，那他肯定是犯错误不断对企业的危害就很大。所以，这就是他提出叫做有质量的热忱，什么叫有质量的热忱，就是你要职业化你要把事情做正确。所以往往在企业内部就是有的人有素质，有热心，有热情干好工作但就是不知道怎么来做，难以产生高绩效。第二个我们在企业中经常会出现管理者功能错位，每个人找不到自己的角色，企业内部找不到自己的责任，每个人都不清楚自己应该如何来做好本职工作，所以企业里人人都在救火，忙而无效，每个人都在救火，每个人都在忙，从领导到所有的员工都在忙，但是忙而无效。我们最近在研究一些企业时发现其实企业人力资源的有效性这种空间是非常大的，我们经常在说企业要节约成本，节约生产成本，节约原材料成本，但是人力资源的成本问题仍然是制约中国企业很大的一个问题，就是说，人无效，全干的无效的事情，整个企业他互相在制造工作，互相在提供就业岗位，啊，所以我们到一个企业我们问题，比如你们，我们在广州一家很有名气的企业，他的市场部一共养了五十几个人，那么他们每天都在忙